关于线下门店运营的想法与建议
一、目前尔林兔门店周边50公里范围内业务可涉及到的大型煤矿有汇能尔林兔煤矿、益东煤矿、嘉元煤矿、板定梁塔煤矿、神华神东大柳塔煤矿、石圪台煤矿、满来梁煤矿等，涉及到的洗选煤厂有金恒泰、瑞隆、联民、鑫源、玉珠、腾达、江源、宇汇新、泰江、清吉、鼎耀、海江、鑫盛、怛悦、宝华、良辰、永红、祥发、恒辉、蒙星、荣丰、东昊、瑞得恺、武家梁、瑞丰、伊泰、育才、广隆、上湾、葫芦素、亿升、盛邦、汇兴源、富顺、榆家梁等。
二、从尔林兔门店必经的车辆大致方向主要是到内蒙本地制药厂和新街站台的短倒中转，长途主要向河南、河北、宁夏等地，必经车辆装煤主要是尔林兔煤矿、益东煤矿、嘉元煤矿，还有路线后半段的洗选煤厂。
三、从公司计划把实施部分散人力进行转型以实现线下门店统一管理就近服务的规划来看，目前门店的人力组织结构和运营方式还不是明确，新业务开展完依靠全业务经理一个人去开拓，发布货源消息基本都是转发的，而且实际装卸情况不可控。
四、简单来说，我们以承运人身份与客户直接签订运输服务合同，由我们先收取运费并承担承运人责任，然后我们委托车主或车队完成运输服务，最后由我们给司机结算运费从中抽取运费差价。但是目前我们与客户虽然有相关业务的合同，从业务层面上来讲一直在充当一个开发票的角色，从运费那个环节上面除了调度费用好像没有产生其它的利润。
五、我们站在承运人的角度，我们需要通过一系列市场调研来了解客户的需求，了解其所在行业的发展趋势，帮助客户进行运输规划，流程优化、线路设计，给客户带来更多的附加价值，增强合作粘性。
六、举个例子，我们做为承运人想要为我们的客户创造价值，不仅仅是要为其提供从甲地到乙地的运输，还要站在客户的角度和立场，去支撑其生产及销售体系，需要去深入挖掘客户的需求，为客户提升价值。除此之外，为客户提供智能报表分析，根据区域、线路、时间段的不同，预计客户冲量业务的增长情况，提前做好运力保障方案，储备运力资源，这样才能保证客户生产、销售的平稳运行。定期与客户召开月度回顾会，共同讨论运营中的难点和问题点，以及客户未来发展方向，协助客户进行物流优化，并且将这些需求转化成标准化的定制产品从而提供给更多的客户。
七、我们站在承运人角度，前期我们就需要立足于各个公路要道的货运市场，通过识别繁复混杂的资源，为我们平台上的车主或车队匹配最合适属性的货物和线路，在货量的稳定保障下获得持续增长的盈利能力。
八、实际上我们并不从事具体的运输业务，只是在把客户和客户已经建立起长期合作的车队和车主的信息从线下转化到我们的信息数据库，实际上我们手里有的只是数据，线下的运力组织、货源调配、运输方式和运输线路的选择工作都是由甲方控制，那么我们的利润是不是可以通过把线上的运力数据转变为线下可控后才能实现控制权从而主导以后规模化的“批发”我们的可控运力从中获取产生的运费差价。但是目前所有的运力都是数字，并没有转化为可控的线下运力。
九、建议：
1、和各个车主或车队签定协议，把他们的优势运输线进行登记，并且留下联系方式，我们只负责介绍，不负责其他纠纷，包括货物安全，费用纠纷等，毕竟现阶段运费是由客户先行充值到平台并不是委托我们支付运费和司机结算。
2、车主或者车队在我们这交一定的保证金，保证他们通过我们这的收费要比外面接的活便宜，或者便宜一定的比例；并且用协议和保证金约束车主或车队不和货主私下交易！
3、按每次的交易金额收取一定比例的服务费用。目前平台服务费20元一直在优惠阶段并没有收取，而且已经在服务的客户调车目前也是免费。相对于公司正常盈利的情况下不会产生额外的利润。
4、发出广告，承诺我们的货主能以较低的价格为他们联系车辆。
5、另个线下门店最好能有统一的标识，让路过的车辆更容易记住我们，也便于以后线下业务能更好的拓展。还有就是门店人员的结构体系能不能更细化，做到各负其责，现在线下门店我们有三个人，而且做的事情都是一样的，完全由项目经理远程安排。做事很被动，当我们需要主动的去做一些力所能及的事帮助项目经理去分担一部分工作就涉及到人员分配和责任担当的问题，比方说我们想要更符合实际所需的车源信息目前只能是通过公司从后台提供数据，但是实际上我们通过拿到的数据去联系这些车辆的时候发现这些其实并不匹配。简单的说就是后台数据和现实当中的情况没有同步更新。那么就需要有人专门去门店周边的车辆聚集地去收集最真实的数据，然后所属门店能有人专门去转化这些运力为我们所用。
6、以上为个人通过多方了解总结，但不是很全面，后面再作补充。
魏凯 2018/8/25
