项目为什么要跟进？ 项目为什么要跟进？如何来跟进一个项 目？我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说： 摘要: 在我们的团队， 也就是负责到底的能力。不管你是程序，是 QC，是策划，或者还是客服，只要 这件事由你发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。 这里的“负责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协...在我们的团队，我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：也就是负责 到底的能力。不管你是程序，是 QC，是策划，或者还是客服，只要这件事由你 发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负 “ 二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、进度 控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。 控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。 可以这样说，如果你能有机会跟进一件事，那你的个人权利在功能制作这一块就 相当于小组负责人一级，组内的所有资源，你都可以使用。这样的机会很难得。 我们不想把每个人都培养成螺丝钉， 我们想让每一个人都能把自己的潜力最大程 度的发挥出来， 所以， 我们很强调给于一个人自由选择和自由作事的权利。 但是， 这是相对的， 对于越有能力把握自己和把握整件事的人， 我们给予的自由度越大， 空间越大，而对于缺乏总体控制力、沟通协调能力以及跟进能力的人，他必须首 先锻炼并展示出自己具备这样的能力，我们才会信任并交给他完全负责一件事。 起先，我想当然的以为，所有的人，只要是工作过几年的，都会理所应当具备对 一件事负责到底、持续跟进的能力。 但是， 经过对我身边周围人的观察， 我发现， 大多数的人都无法作到有效、及时的跟进，而具备这种能力的人就会渐渐成为一 个组织的核心。所以，我们从另一个方面来看的话，如果你还一直困惑自己为什 么没有成为组织核心人员，没有成为骨干，没有升职，没有加薪，那么，你就要 反思一下，自己有没有在有意识的培养自己这方面的能力。 那么，要如何来跟进一件事呢？ 跟进一件事， 大体上，我觉得，跟进一件事，包括这几个主要的方面： 跟进一件事 包括这几个主要的方面： 明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容； 1.明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容；协调整件事的时间计划，在哪个时间点完成哪些内容， 2.协调整件事的时间计划，在哪个时
间点完成哪些内容，安排各个人之间的前 后衔接，尽可能并行的开展工作； 后衔接，尽可能并行的开展工作； 对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入， 3.对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入， 及时排解； 及时排解； 各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺， 4.各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，对不合 适的地方进行修正； 适的地方进行修正； 在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人， 5.在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，这包 事情相关者，你的上级等。 括：事情相关者，你的上级等。 跟进的过程中，经常遇到的问题可能是： 跟进的过程中，经常遇到的问题可能是： 对困难估计不足，内容未按计划时间完成； 1.对困难估计不足，内容未按计划时间完成； 时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试； 2.时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试； 想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。 3.想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。 等等等等 团队协作， 总之，我认为，团队协作，特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任！ 团队协作 特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任！ 没错，你没看错，我说的就是“不信任”，你需要不断地在各个关键时间点去跟 某一方面的负责人去确认他作的进度， 以及他作出来的东西的质量， 很多的时候， 不要相信他说了什么，而要看真正的结果，即使结果，有时光看也是无效的，你 必须亲自体验，亲自使用，把自己真正放到使用者的环境下去真实模拟，亲自确 认。不要怕啰嗦，不要怕麻烦，一切为了把事情作好。 既然你是负责人，那么，你就再没有退路，在这件事的任何环节出了问题，都首 先是你的问题，都是你没有控制、监督到位。所以，你就有足够的权利去关注好 整件事的流程。 而“跟进一件事情的能力”，从更高的层面来说，就是一种跨专业、跨行业、跨 公司的能力，也就是说，这是一种具有普适性的持久能力，一旦你融会贯通，放 在其它的岗位、其它的公司、其它的行业，也可以具有相同的价值。基层管理漫谈之制定计划， 基层管理漫谈之制定计划，不忘跟进项目需要计划，日常工作也需要计划，凡事“预则立”。企业的计划包括： 1）策略性计划：由高层制订，立足长远方向。 2）中期计划：由中层管理人员负责，目的是落实策略性计划，
并为运作计划作出规划 与指标分配。 3）运作计划：具体的一项工作任务的运作。项目计划也属于这一类。 4）短期计划，即每周或每天工作计划，是运作计划的细化，要注意对每天突发性的工 作留有余地。 基层管理人员要特别善于制定短期计划，即要着重考虑短期任务的处理和考虑近期情 况：（1）目前运作的情况及希望达到的目标；（2）决定需要进行的工作；（3）确定完成 一项具体任务的方法。 制定短期计划的方法：
1、订立目标： 配合企业目标：短期目标是总目标的分解，是符合企业目标的。 高而可达：“跳一跳，够得着”的目标能激发员工的潜力。 详细明确：若模糊不清，则易错或做不必要的工作 可以量度：可量度，意味着能准确地判断目标是否达到，以及可以在中途衡量存在多大 偏差。 限定完成时限：对员工的时限要求，这样你就可以按时跟进（跟进进度里程碑）。
2、筹划行动： 确定方案：使用何种方法完成任务，方案中包含哪些工作？ 排列工作次序：将工作分解成工序，并安排次序。形成图或表格。 估计时间：评估各工作的工作量及工作时间，计算上述工序的总时间，并做出进度计划 总安排。 衡量资源：资源（人力、知识及技术、器材和原料）是否足够，如果不够应向上层反映。 组建工作团队：确定团队、工作地点等。
3、分派工作，即通过下达任务或授权将工作分派下去。在分派工作时要考虑如下几点： 有心：了解员工的心态（工作态度），特别是有因难及创新的工作应由有积极态度的员 工承担。 有力：了解员工的能力，不能选心有余而力不足的员工。 有时间： 考虑工作量， 不要将大量的工作分派给最能干的下级 （使得他忙得不可开交） 。 有人缘：需要大量协调的工作，应由人缘好的员工承担。 工欲善其事，必先利其器，作计划需要工具，简单的工具对于编排日常计划就够用，这 些工具有：清单、流程图。而对于较复杂的工作（如项目）的计划，则要用较复杂的工具， 如：计划评审技术(Programe Evaluation Review Technique, PERT)，利用网络图表示计划， 关键路线和关键工序，MS Project 是比较实用的软件。 计划制定之后，就要跟进和督办： ● 订立标准：分配任务时，与下级订立标准，明确时间进度要求和质量要求，特别是 里程碑的具体时间和要求。 ● 量度表现：定时（每用）或按里程碑时间点了解工作情况，如：设计是否可行、资 源供应情况、进度、各部分的合拍度。 ● 比较表现及标准： 进度偏差和质量偏差， 如果偏差在可容忍度内便不用干扰和矫正。 ● 矫正行动：对于超过容忍度的偏差，从
三个方面来矫正，（1）评价员工表现，看是 否由于员工表现不佳而造成的，通过激励员工或更改人手来调整；（2）审查任务程序，看 是否流程上有问题，通过改善工作程序；（3）评价进度指标，如果进度指标定得过高，则 要对进度指标进行调整。● 风险处理：如果偏差通过矫正不能解决，则评估是否产生风险，进入风险处理程序， 这里不对风险管理进行讨论，可参考项目管理书 项目质量管理要遵循质量管理体系，管理层在项目开始之前要制订项目质量管理计划和标 准， 并且在项目执行过程中要保证相关利害关系者都要知道本项目的质量管理标准。 项目质 量管理十要点则高度浓缩了项目质量管理体系的精髓观念：
1、客户导向。就是以客户为中心，把客户的满意度作为质量标准的尺子。这是 ISO-10006 体系的首要原则：鉴于顾客是组织的存在之本，因此组织不但应该了解顾客当前的需求，而 且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并争取超越顾客的期望。一些国 际著名公司甚至提出，客户的满意度只能说明质量及格，只有超越客户的期望值，才能获得 客户对品牌的忠诚。 盖洛普曾经对客户的满意度作过一个调查， 结果表明客户的满意度可以 分为三个层次： a.提供的服务或产品可以达到安全、准时、便捷的效果； b.与客户建立伙伴关系，提供个性化的产品功能及服务； c.通过互动反馈参与客户的决策，为客户提供咨询帮助。
2、过程管理。就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控。这种过程管理体现在 两个方面： a.在时间坐标上，将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程，通过对工作流程的分析， 识别和精简那些无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流 程链条上建立相互监督机制， 让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户， 依次对上 游进行质量监督。 b.在空间坐标上，将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动，通过对相互依存的组合要 素的分析，识别并优化各类要素功能指标，在其衔接的接口处严格把关，加强沟通，分享信 息和技术资源，确保最终产品的质量标准。
3、选对质量标准。企业在体制上需要采用休哈特、戴明、朱兰、石川、田口等人所创立的 质量管理理论，在组织中建立有效的质量管理体系。但是在在具体的项目过程中，则需要采 用克劳斯比的理论， 努力第一次就将事情做好。 项目的质量管理与常规质量管理的区别就在 于：项目的质量管理是在验证了前一过程的质量以后，才会开始进行下一个过程。企业的项 目实践也
证明了上述观点， 无论是软件项目还是工程建设项目的质量管理模式， 其共同的特 点是在质量计划中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置资源、确定各个项 目阶段的验证标准。 在实施中比照阶段的质量标准， 验证项目阶段的质量状态和控制项目质 量基准的变更。
4、管理层重视。体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位，甚至可以说项目的质量在 很大程度上取决于最高领导的重视程度。只有最高领导挂帅，才能决定项目的质量方针，才能制定质量计划并确保计划落实，才能动员全员参与，才能调动并配置资源，才能定期评审 质量管理体系，才能驱动质量的持续改进。
5、实数求据。就是任何有效决策都不能凭主观的概念和假设，而必须以事实为依据，必须 建立在量化分析的基础上。明确规定收集绩效数据的渠道、种类、时间和职责，确保数据信 息的精确可靠，用正确的方法进行统计分析，并及时送达信息需求者（如领导、客户、投资 人等），作为决策的依据。
6、全员参与。说明质量问题不仅仅是质量检查人员的职责，而是人人有责。团队的每个成 员都要以主人翁的心态认识自己的工作使命， 加强内部沟通， 识别容易出现质量风险的职责 边界， 把质量责任落实到每一个具体的人头上， 并且通过培训把不断提高工作质量变成一种 自觉的行为。团队精神在项目质量管理上也要充分体现，成功的项目都比较强调团队精神、合作精神，应该说，项目管理流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。
7、供方互利。指与上游供应商建立长期互利的合作伙伴关系。放弃单纯以价格指标决定采 购的政策和杀鸡取卵的短期行为，开放与供应商的沟通渠道，相互信任，共享技术成果及商 业信息，联手进行质量改进活动，在合作双赢的基础之上谋求双方长远利益的最大化。
8、持续改进。就是把追求质量精益求精作为组织永恒的目标，不断识别改进机会，不断提 高质量目标，不断采取改进措施，从而实现质量的螺旋上升。
9、使用恰当的工具。项目质量控制 7 工具是必须要熟悉的，包括在什么场景下应该使用何 种工具。因果图(关照问题的根源)，控制图(关注偏差)，帕累托图(2/8 原则关注关键问题)， 散点图(进行相关性分析)，流程图，直方图和趋势图。
10、连续循环培训制度。在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能 正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。质量管理大师 Deming 强调：只 要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被
