市场营销案例分析
雅芳中国
• 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有
直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。
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雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
案例背景
案例中雅芳所面临的状况。1998年4月 在中国全面禁止传销的情况下，雅芳不得不寻找新的销售渠道，即 建立专卖店 ，在雅芳成功的成为直销试点后，店铺的经营模式与直销之间的渠道冲突也成为雅芳待解决的难题。
1 1.目标差异性
实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。
也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。例如，作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……
当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。
2.领域冲突
渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，直销试点的展开将对
这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。
尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系将完全独立于目前的专卖店运作体系，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营，但是不可否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。领域范围的重新“改写”是此次经销商“逼宫”事件重要根源之一，经销商退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。经此一役，对成员领域的重新界定、从而实现对渠道冲突的有效管理，相信将会是雅芳不可或缺的重要议程之一。
3.多渠道冲突
目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。
自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献达到了70%。雅芳当然对经销商们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的经销商所说：她非常感谢多年来雅芳给予了她赚钱的机会。
然而，现在的情况已经完全变了！直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。
另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证！
由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序
渐进的过程，因此，专卖店（专柜）、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重
雅芳直销，路在何方？
敢问路在何方？雅芳如何妥善处理目前渠道冲突局面，如何充分利用直销试点“牌照”来取得最大的竞争优势，相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于竞争对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不总是给雅芳带来鲜花和掌声，经销商在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。
鉴于目前的渠道冲突现状，业界一般认为，雅芳可能采取两种解决方案。一是实行“商场专柜、专卖店产品区分销售”，如商场专柜走高端路线、专卖店实行“收费美容”的方式，来达到安抚经销商的目的。二是将直销员划拨到一定的经销店铺管辖范围，从而实现对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与经销商利益冲突的最佳办法。
问题在于，这些“解决之道”有仅对问题“头痛医头，脚痛医脚”之嫌。这是因为，一是渠道冲突的目标差异与领域冲突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直销员与加盟经销商两者的利益的重大问题。二是如果对直销员实行二级管理，那么雅芳是否将不具有直销企业的竞争优势，而沦落为一个与传统批零店铺经营无异的企业呢？最后，引入网上直销是不可逆挡的态势，那么，网上直销会对其它的渠道形成怎么样的冲击呢？况且，随着技术的不断创新，相信更多的渠道形式也是涌现出来为雅芳等直销企业所用，到时渠道冲突将会是另一种不同的局面。因此，从长远来看，这些解决的对策并不能对雅芳的渠道冲突起到“标本兼治”的功效。大考验。
总结
其实，直销试点只是雅芳渠道冲突的导火线而已，雅芳多年来削足适履的转型，进而引发的一系列问题才是冲突的真正根源。
在经历了转型中渠道冲突的阵痛之后，雅芳也许才能真正意识到渠道中时刻隐伏的危机，并寻求有效的管理手段，进而打造出一个健康的雅芳直销帝国。
关于雅芳的优势和劣势及解决方案
• 劣势；
• 仓库分散和信息不畅通，库存多，周转不畅，成本高
• 重点规划是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理
• 信息系统不够完善，供应链环节协调不到位，效率低下，客服满意度下降 解决方案。
• 建立完善的电子商务平台，建立重要的区域物流服务中心，且服务中心功
能完善，辐射的范围大
• 完善物流信息系统，使信息更流通 ，能及时响应市场需求变化
• 加强供应链上各环节的合作，加强与第三方物流公司合作，开展多渠道的
销售模式。
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雅芳的SWOT分析
优势
行业地位--处于世界领先地位。
品牌上风---有很好的着名度和美誉度
质量的保证---全球雅芳在美国新泽西沙芬（SUFFERN）和日本东京设立了新产品的研发机构。 销售网络---超过6,000多个销售及服务网点和数十万名直销员。
历史悠久，品牌深远，进进中国较早--有较多的忠诚客户产品更新快，有季价产品和主打品牌---满足不同客户的需求
劣势
低档产品对高档形象的影响！
店主满足程度的下降--不能及时解决题目，产品的破损以及窜货题目！
如何解决---减少内部劣势，回避外部威胁
规范加盟店的治理－－（１） 完善自由加盟体系．（２）加强协调与服务的能力． （３）总部为其提供既是市场消息，进行广告宣传，促进销售．
2：严厉打击窜货题目－－－
（１）建立巡访制度和严格的奖罚制度－－各加盟店之间可相互监视． （２）签订不窜货协议． （３）加强销售通路的治理－－＜a＞积极主动，加强监控：区域销售与价格的变化，及时检查是否窜货题目． ＜b＞畅通讯息沟通渠道：掌控窜货市场．＜c＞出了题目严厉处理．＜d＞在数目上控制促销品．＜e＞包装上的识别． 3：树立优化意识---从产品质量和服务层次上战胜对手！
09营销一班 60号
邹颖
