咨询感悟
一个咨询项目的成功实施取决于每个咨询顾问的专业技能水平和项目良好的组织运作以及项目团队与客户间的良好沟通。
项目的运作靠的是由每个咨询顾问组成的团队。所以一个咨询顾问的专业知识，技能水平以及自身素养的高低是一个项目得以正常运作的基本条件。咨询顾问综合素质的高低可以从所学专业的对口程度，过去从事相关工作经验的多少以及自身学习能力的高低来决定。目前我们公司大多数咨询顾问都是MBA毕业，不论本科专业如何，起码在硕士学习阶段都已系统学习到了企业管理方面的课程，包括组织行为，战略管理和人力资源等，所以我们在专业知识方面都具备了一定的基础。
工作经验是反映一个咨询顾问专业技能，分析判断能力和人际交往能力的一个综合指标。有了在某个行业或专业领域的多年工作经验，可以对咨询工作带来许多积极促进因素，可以对咨询领域有更加感性的认识，同时在处理与客户的关系和沟通方面有一定优势。但也有一些不利因素，就是可能把过去长期企业工作当中的一些不好的习惯和意识不自觉的带到咨询工作当中。如认识问题的片面性，解决问题的随意性或许还有墨守成规带来的一些经验主义。(当然不能一概而论，在此仅仅代表一种可能性)所以工作经验是反映咨询顾问过去从业经验和背景的一个历史指标，具有两面性。
是不是说一个好的咨询顾问有了良好的知识技能和较为优秀的工作背景就一定能成为一个称职的咨询顾问呢，答案取决于本人是否具有良好的自我学习的能力和意识。这是因为咨询工作涉及的领域非常宽泛，要求一个优秀的咨询顾问具备的知识结构较为全面。我们过去在学校里学习的知识存在不同程度的结构性缺陷和内容的老化。所以在面新的行业，新的专业领域的项目时要及时而迅速的补充项目所需必备的专业知识和行业知识才能满足项目上的需要。另外一个咨询顾问的职业发展，要做到至少拥有一个方面的专业特长，同时能掌握其他一个或
两个专业领域的技能。这样对于自身的成长和公司的发展都有非常好的作用。对于个人而言知识结构丰富了，个人价值提高了。对于公司而言能胜任项目的顾问多了，可择优选拔最合适的顾问，同时也可加强咨询顾问之间的竞争，促进咨询公司的活力。
一个好的团队能否顺利完成一个咨询项目最关键因素在于项目的组织运作管理水平。这个责任项目经理是首当其冲的。包括项目计划安排的科学性，项目成员分工合作的合理性以及处理危机，解决突发事件的分析判断能力。
对于实施一个人力资源项目而言，大体可以分为三个阶段。首先是诊断阶段，其次是制度编写和提交阶段，最后是成果的实施阶段。而诊断阶段中最重要的是信息整理和搜集以及访谈调研。通常我们要在一个月左右的时间完成以上工作，包括诊断报告的编写。可想而知，对于一个陌生的企业，甚至是陌生的行业，怎样才能在如此短的时间内找出企业发展十几年甚至几十年中存的问题，包括问题的表象和问题的实质以及不同问题之间的联系。这需要什么，这就需要通过海量的二手资料的搜集和大批的人员访谈来获得有效的信息。但如何在短时间获得有效的信息，这里面就需要一个结构化的思维框架和假设。因为我们查资料也好，访谈也好，都不是漫无目的来进行的。而应该根据以往咨询经验，把问题的逻辑框架搭起来，然后有针对性的找问题，只有这样才能保证问题诊断的全面性和有效性。同时要组织项目组内部定期的就调研中发现的问题进行沟通，避免出现问题的雷同和交叉。最后在调研结束的时候一个企业存在的问题以及问题之间的逻辑关系就能清晰的呈现出来。这样，诊断报告中的主体内容就出来了，而我们现在做项目往往是对问题的总结和讨论不重视，往往到了写诊断报告的时候才开始罗列材料，再进行分析，这样既耽误了时间，又可能使问题的总结出现缺失或缺乏深度。第一阶段诊断报告的书写是非常重要的，因为它是项目组进场后提交的第一份正式成果，也是第一次正式向客户进行汇报，所以诊断报告内容是否全面，正确和是否有深度以至能否让客户信服，甚至触动客户，这些都将对下一阶段的工作带来深远影响，包括客户对项目组的满意度以及对下阶段工作的认同。
人力资源制度的编写阶段，根据企业特点往往有所侧重，但大多数来讲最主要还是薪酬和考核。特别是薪酬，是客户最关心的，也是最敏感的，往往牵一发而动全身。所以我们在制定薪酬制度，讨论薪酬体系和结构的时候一定要慎重，首先要领会客户高层的意图，咨询公司不能决定客户企业每个岗位薪酬水平的高低，能决定的是其老板，我们只能通过诊断和岗位评价提出有建设性的科学建议和依据。但在薪酬结构上我们要区别于现状，让薪酬的激励作用发挥最大。薪酬结构的设计包括不同职级岗位的薪酬固定部分和浮动部分比例的差别是需要我们来做文章的。当然我们还要考虑客户的接受程度以及行业的特点。谈到薪酬不能不提岗位评价。岗位评价是为制定薪酬提供科学依据的。但岗位评价和薪酬之间毕竟还有一段距离。评价的是岗位，但薪酬是发放到每个人手里的。我们制定薪酬不能仅仅参照岗位评价的结果，而是要根据企业的实际情况和高层的意图，适当照顾现状。
考核是要和薪酬挂钩的。考核标准制定的科学性，合理性以及可操作性直接影响考核制度设计的成功与否，这也是人力资源制度中最复杂和最难处理的问题。考核体系中最为核心的是业绩考核指标的设计。根据我的了解，实施过人力资源咨询的企业，普遍反映考核指标是最难操作的，这是整个人力资源咨询成果实施的一大障碍。我们设计考核指标一般有两大误区:一是考核指标多而全;一个是指标制定太笼统，难以操作。我们设计业绩考核指标往往用KPI，既然是关键绩效指标，就应该是主要的几个对工作结果会产生重大影响的指标。试想，如果制定7，8个甚至10多个考核指标，每个指标的权重才10%甚至是5%，又怎么起到考核的作用。照顾太多方面的因素一是没有必要，二是会增加考核成本，三是影响考核的准确性和权威性。第二个误区是指标制定的笼统不具操作性。出现这个问题，我想大多数情况下，是考虑项目运作的成本，会占用大量的时间和人员。其次是设计这些指标本身也有难度，需要我们深入每个岗位，细致了解每个岗位具体的职责，再加上我们的分析，判断才能得出有针对性的考核指标。这个过程复杂而又有耗时。因此，我们设计出的考核指标仅仅是个定性的评价标准，而对标准本身缺乏具体的判断。同时又有另外一种情况，咨询顾问在设计考核指标时，试图把所有考核指标都进行量化，而且计算方式太复杂，同样这也缺乏操
作性，当然这种情况比较少。
所有人力资源制度成果得到客户确认以后，进入了实施阶段。根据每个项目谈判的情况，有的需要我们现场辅导，有的不需要。涉及到现场辅导的，一定要注意，制度的推行要有计划性。不是所有的制度一下子全面铺开。这样一旦某个方面出现问题，就会反映的比较突出，对客户造成的影响波及面会非常广，另外客户也会对我们所有制度的可靠性提出质疑。这时候就需要我们事先引导客户制定一个咨询成果的推广实施计划，先找个别部门或事业部试点，然后在试点中找问题，逐个解决，逐步改善，最终使每个制度之间的衔接和本身的操作性完善以后，再扩大到更大层面试点，直至最终的全面实施。这样才能最大程度的保护客户的利益不受损失，也是为了我们的咨询成果落地开花，真正实现咨询公司的价值。
以上谈了咨询顾问所须的知识技能要求和咨询项目运作管理的要点，最后谈一下咨询过程中与客户的沟通。与客户的沟通分为日常沟通和正式沟通两种。日常沟通是指与客户对咨询工作的计划，成果提交的时间以及工作内容的初步探讨和交流。定期的向客户提交工作计划，可以有利于客户了解我们咨询公司的工作方式，反映我们咨询公司工作的专业性和计划性，同时也给客户一种尊重和信任的感觉。另外对我们开展工作来讲也是有利的，可以让客户及时提供相应的支持和帮助以及组织人员及时验收我们的成果。
日常工作内容的沟通和交流是所有沟通中最为重要的。因为只有与客户进行有效的沟通，才能明白客户的意图，有针对性的设计我们的方案。并且我们也可以有倾向性的灌输我们的制度设计思想， 引导客户逐步接受我们的方案，为我们正式提交成果做铺垫。
最终的成果沟通和汇报是临门前的最后一脚，包括对项目各阶段成果的确认和最终的汇报。这期间沟通的好，即使制度中略有瑕疵，客户也许能够谅解和接受。如果沟通的不好或者前期沟通出现问题，那么可能导致客户满意度的下降，甚至有推翻重来的危险。所以在最终汇报之前，我们要有计划的分步骤的和客户进行沟通，最好是一个制度，一个制度的逐个沟通确认，避免最后一股脑全部提交给客户，招致的风险会很大。
以上是我谈了对咨询工作中的一些体会，蜻蜓点水，不成系统，请批评，指导。另外我还想谈两点对公司的建议，就是建立咨询顾问的培养和职业发展机制。
以往在公司里面，咨询顾问的成长主要靠个人，这无可厚非。但毕竟受个人认识问题的局限性，对自身存在的缺陷认识不足，所以不利于个人的成长，对公司来讲，咨询顾问成长的缓慢也会影响咨询公司整体咨询实力的提升，不利于咨询公司长久，快速的发展。因此我建议公司能定期对咨询顾问进行评议，并进行有针对性的辅导，引导咨询顾问更好的成长。
第二，建立咨询顾问职业发展通道。首先是日常做项目的过程中，有选择的安排有潜力的咨询顾问担当部分项目经理的职责，比如负责某一独立的工作模块，并负责成果的汇报。这样一个新的咨询顾问经历几次工作模块的轮换和对项目的运作管理的认识加深以后，就可以逐步担当更加独立的职责。然后是在选拔和任用项目经理上。在新项目来以后，可以根据咨询顾问的特长和经验，进行一次甄选，包括设计项目建议书和工作思路，最后由公司择优录用。以上两点意见最主要的是让每个咨询顾问都能看到自己的发展目标和机会，否则个人的上进心和积极性可能都会受到影响，甚至最后选择离开。
以上是我的一些个人建议，我想也反映了大多数想在咨询公司长期发展的咨询顾问的想法，请公司予以认真考虑，谢谢！
