二○一四年CPECC质量管理体系
内 部 审 核 报 告
（阿布扎比分公司）
编 制： 林 莉 审 核： 审 批：
中 国 石 油 工 程 建 设 公 司
二○一四年九月八日
内 部 审 核 报 告
(阿布扎比分公司)
审核目的：
确定阿布扎比分公司质量管理体系是否符合GB/T19001-2008/ISO 9001:2008《质量管理体系 要求》、CPECC和阿布扎比分公司质量管理体系文件的要求；确定阿布扎比分公司质量管理体系是否有效实施与保持，识别潜在改进机会。 审核范围：
阿布扎比分公司质量体系覆盖的部门、质量活动涉及的场所。 审核依据：
GB/T19001-2008/ISO 9001:2008《质量管理体系 要求》 CPECC质量管理体系文件 阿布扎比分公司质量管理体系文件 受审核方：
阿布扎比分公司 审核组成员：
林莉 郝明武 王蘋 丁辉 审核时间：
9月2日-9月9日
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审核综述：
一、审核过程综述：
本次审核共历时6天，审核组依据审核计划，对阿布扎比分公司的所有要素部门及被抽查项目所涉及的所有专业进行了详细的审核。审核采用抽样方式，通过与部门岗位人员面谈、查看记录、询问等方式，获得了审核证据，对照审核准则，形成审核发现。审核共发现需整改的质量问题19项，改进建议8项。
二、审核发现
阿布扎比分公司建立了完整的组织机构，各部门职责划分基本明确，目前正在执行的项目两个，分别为ADCOP项目及ASAB项目。ADCOP项目目前的工作为销号、剩余整改、材料移交、营地及资产处置、质量担保以及项目竣工文件完善及移交等项目首尾工作。因此本次重点审核的是分公司和ASAB项目质量体系的实施运行情况。
质量意识方面：分公司领导重视质量管控，全体员工努力作好本职岗位工作，整个项目的实施运行是在和谐的工作氛围中进行，分公司还尽力为员工创造良好的生活和工作环境，与业主、各分包单位、及其他相关方保持着良好的合作氛围和较为畅通的沟通渠道，这些都利于项目顺利实施。
质量过程控制方面：严格设备产品监造过程控制，聘请独立的第三方监造公司对物资材料的关键生产控制节点进行监督，与业主、供货商聘请的监造公司之间彼此独立工作，确保对物资材
2 料生产过程实行有效监控。在产品发货之前，供货商必须提交申请，请业主的第三方监造公司进行检验，收到业主签发的材料释放单后方能发货，使供货物资的质量得到有效保证。现场到货材料验收流程规范，验收标准严格，审核放行记录清晰。项目部编制了采购程序，对物资材料的检验、接收、运输、清关、仓储、发放等各过程进行控制。仓库平面布置图张贴在办公室内，通过领料申请、库房发料，签发确认单等进行材料发放。根据记录管材/管件材料名称、材料尺寸、批次号、炉批号、到货时间等建立了管材的可追溯性记录。现场临时设施的各类图纸齐全完整，规划详细，功能划分明确，消防设施设置规范，逃生路线标识清晰。现场管线施工过程标识清晰，可追溯性强；坡口打磨规范，焊接防护措施完善；管线防腐施工规范，防护到位。
分公司资源配置基本适宜，各部门在现场管理、标准化建设、规范化运作等方面取得了一定成效，各过程基本受控。如，文件控制方面，灵活运用公司PMIS系统呈报和发布所有分公司的文件，实现了文件控制和记录控制的电子信息化；使用 teamBinder软件平台管理阿萨布项目的文件和各种记录，包括：厂商资料，设计文件、施工文件等，文件和记录的编号清晰，便于识别。分公司还开发了印章管理系统，实现了印章管理的电子信息化，加印申请、审批过程、结果一目了然。
总之，阿布扎比分公司克服沙漠腹地施工作业点多、施工高峰期恰逢当地最炎热季节、工艺材料到货较晚、项目成本压力等制约因素, 各项工作有效运行，质量管理活动处于受控状态。
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三、审核结论
审核组以审核发现为依据，进行了认真讨论，认为阿布扎比分公司能够按照本次审核标准的要求建立并运行质量管理体系，对分公司的质量工作全过程进行了有效的控制。经审核组综合评价，认为阿布扎比分公司质量管理体系符合本次审核准则的要求，质量管理体系运行有效。
四、发现问题及整改要求
1、发现的19个问题见附件。
2、对审核中发现的问题，由责任部门进行原因分析和整改，QA/QC部负责跟踪验证，并将整改结果于内审末次会后20天内报公司质量管理处。
五、审核抽样的风险性和局限性说明
由于审核采用的基本方法是抽样，因此审核证据主要来自于抽取的样本，而抽样具有不确定性，因此抽样审核具有一定的风险性。审核组再次声明，从审核证据中获得的审核结论只对抽取的样本负责。
同时，由于审核抽取的样本数量有限，无法检验公司质量管理活动的所有细节，不可能发现所有的不符合事实，因此抽样审核又具有一定的局限性。
另外需要强调的是，由于各部门在质量管理体系中所承担的主管过程或要素数量不等，因此对于各部门的审核深度会有很大区别。承担主管过程或要素较多的部门，一般来说出现的不合格或问题就会多一些。因此，不能单独以出现问题的多少作为评价
4 部门质量工作的依据。
六、改进建议
根据本次审核发现，内审组对阿布扎比分公司质量管理体系实施运行工作提出下列建议：
1、进一步加强文件控制，提高文件的适宜性和有效性。 首先，鉴于分公司组织机构刚刚成立，建议以符合分公司、项目组织结构现状和经营管理实际情况为前提，做好分公司层面的建章立制工作。分公司应制定各岗位的人员任职条件，尤其是项目经理和各关键岗位的人员，包括外方人员的招聘条件；应编制分公司层级的质量手册，规范工程总承包活动，明确各阶段的管理职责；完善项目的前期策划文件，项目总体控制计划、项目质量计划只是项目策划输出的一个部分，在这两个文件里只能看见各个工序之间的进度要求，而缺乏整体的策划，如明确分包要求、规定各方职责、总包方与设计方和施工方的接口，进度、质量控制、关键过程的控制方法等等。应根据项目组织机构变化，及时升版质量计划。另外，应加强对引用标准规范有效性的识别。如，GB/T50430标准不适用于海外项目。
其次，应加强对管理文件执行的监控力度。具体到质量管理方面，提高对质量管理体系文件的执行力度，严格按照项目质量计划的要求实施各项质量管理活动。如，ASAB项目质量目标在项目质量计划中予以了明确，但目标的执行及完成情况并未得到有效的控制，建议将质量目标的完成情况纳入到对分公司各部门的年度考核中。
5 最后，管理文件的修改或升版，（尤其是修改时）应及时通知和发放给各相关方，并做好文件发放确认的记录，确保文件的使用场所得到适用文件的有效版本（如，焊条房墙上张贴的几个版本的规定）。建议各部门建立管理文件目录，以利于对新岗位员工的培训，使管理工作更透明规范。
2、进一步加强质量制度和岗位操作规程的培训。 通过本次检查了解到，项目开展了焊工培训和考试，但对质量制度和岗位操作规程的培训仍需进一步加强。培训应注重方式方法，不能流于形式。
应尽快组织对公司第五版质量管理体系文件、及项目质量体系文件的全员宣贯培训。
有计划的组织分公司、项目部管理人员参加专项质量培训，如过程监视和测量、内部审核及统计技术等方面的培训学习，使分公司、项目部主要管理人员掌握各种管理方法和工具，学会利用各种质量管理工具对实际质量问题和数据进行分析，并根据分析结果提出改进措施，真正建立“持续改进”的长效机制。
通过开展图说质量、组织工作方法和操作技术培训等方式，不断提高员工质量意识和岗位操作技能。分公司各部门应加强质量主管要素相关内容的学习，严格按照文件的要求实施项目的各项质量管理活动，并加强项目的内部沟通，进一步提高质量管理体系运行的有效性。
加强对分包方的培训，使其对业主和总包的管理规定、流程等理解充分，执行到位。
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3、推动质量体系持续改进。
加强对体系运行和工程实体质量出现的问题、不合格项/品的统计分析，找到共性问题的主因，明确持续改进方向。
4、加强顾客满意度监测。
目前分公司在项目执行过程中未对顾客满意度进行监测。建议分公司以公司“顾客满意监视和测量控制程序”为参考依据，结合项目特点，对顾客满意监测和调查的相关要求和流程进行统一规定，行成文件。通过各部门对顾客需求、意见、建议的收集和阶段性的顾客满意度调查等形式，跟踪顾客对工程质量、安全和项目管理服务等方面的满意程度，定期对顾客需求和满意情况进行分析总结，及时制定纠正措施，不断提升顾客满意度，为后续项目的开发和长期合作做好铺垫。
5、完善对分包方的管控机制。审核中发现，分公司对设计、采购、施工分包方还没有进行选择评价，也为对分包方的执行情况进行评价。建议分公司参照公司程序文件《设计和开发控制程序》、《施工（劳务）供方控制程序》的要求，结合分公司实际和工程经验，形成适合当地特点的供方评价和考核程序，分门别类形成分公司的合格分包商名录，有效抵抗工程风险。
6、编纂分公司典型案例。
这两年公司开展管理提升活动，侯总也提出了管理提升基层行的活动要求，阿布扎比分公司作为开拓海外区外市场的典范，对于整个公司管理水平提升能够起到的示范作用举足轻重。因此，建议以管线项目的总结收尾为契机，对其管理经验进行提炼
7 总结形成典型案例，加以固化，形成分公司典型案例库，以利于分公司管理水平的持续改进和提升。
7、构建具有国际化运营特色的项目文化。
应进一步增强外籍员工的企业归属感，充分发挥中、外方雇员各自的优势，利用会议、谈话、信函等各种方式和途径，定期和不定期的与业主、设计、PMC、分包商进行内部沟通，形成主动沟通、有效沟通的项目文化，避免沟通不畅造成的效率损失。
8、以“质量月”为契机，积极开展丰富多彩的群众性质量活动。
每年9月是全国“质量月”，今年“质量月”活动的主题为：建设质量强国，实现“三个转变”，“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”活动重点：一是，深入开展质量提升活动，推动经济发展转型升级。二是，扎实开展质量整治活动，维护人民群众切身利益。三是，广泛开展群众性质量活动，增强全民质量意识。四是，大力开展质量宣传活动，营造质量发展良好氛围。五是，积极促进社会质量共治，形成推动质量发展合力。六是，有效提高装备制造业质量管理水平，推动制造业质量升级。希望项目部以“质量月”为契机，积极开展丰富多彩的群众性质量活动，广泛发动员工开展合理化建议为重点的建言献策和岗位实践，大力开展技术革新、技术攻关、技术交流、发明创造、QC成果发布、“五小”活动（小建议、小革新、小攻关、小发明、小创造）等技术创新活动，进一步增强质量意识，促进工程实体质量的提高。要把“质量月”活动落实到基层班组，围绕质量改进和质量攻关，引导员工争当
8 “创新能手”、争创“创新示范岗”、“工人先锋号”，积极创建学习型、创新型班组。
附件
发现问题清单
一、QHSE部
1、分公司于今年4月进行了一次质量内审，共开出了4个不合格报告，但只有2项不合格的相关资料，其他两项不合格仍未关闭。（受审核部门接到“不合格项报告”后，应在5个工作日内针对不合格项进行原因分析，并制定纠正措施及实施计划，填入“不合格项报告”的相应栏目，由受审核方领导签字认可，审核员确认，审核组长批准后实施。纠正措施的实施应在20个工作日内完成。）同时，内审资料不够齐全完善，例如，不合格报
9 告CPECC-ASAB-IA-NCR-OO1没有审核员确认和批准的签字。
2、缺少具备内审员资质人员，分公司只有2名内审员，且均为外籍员工。分公司4月份组织的质量内审，审核人员只有1人。
3、审核报告填写不规范。（审核报告的主要内容应包括审核目的、范围、依据、审核组成员、审核日期、受审核方质量体系运行总体评价、审核结果、结论及建议等。）缺少受审核方质量体系运行总体评价、审核结果、结论及建议等。
4、QHSE部编制了ASAB项目质量目标并将此目标分解到各部门，但是抽查合同部、采购部等相关部门，均不清楚本部门的质量目标。
5、质量培训记录不全，仅有4份培训签到表，且参加人员基本为QA/QC人员，培训无课件，无培训效果评估。
6、ASAB项目部每周
一、周四召开质量例会，但未能提供会议记录。
7、对于在现场发现的质量问题未能形成记录，也未能提供对问题整改关闭确认的见证资料。
8、ASAB项目预制厂的配电箱未按规定挂牌、上锁、明确责任人。
二、合同控制部
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1、未建立顾客满意度监测和调查的相关程序，ASAB项目顾客满意度目标为100%，实际未开展顾客满意度调查。
2、未按照项目质量计划的要求每6个月编制顾客需求调查报告。
三、项目管理部 设计方面：
1、查设计策划输出文件设计计划，VECO公司编制的设计里程碑计划，没有明确评审和确认活动的安排；
2、查设计验证过程，设计文件发往施工方前的审批，设计部在接到设计分包方设计文件后，发往施工方时没有设计部门有关人员的批准，因此，没有提供设计输出文件在发布前得到授权人员的批准记录；
3、查设计分包的管理：项目没有提供对设计分包方VECO公司的资格、能力等方面的评价和确认的过程记录。 采购方面：
4、ASAB项目未建立自己的合格供货商名录，物资材料采购直接使用业主提交的供货商名单。
5、ASAB项目未建立供货商选择、评价和考核的相关程序。 施工方面：
6、分包管理：项目工程分包，劳务分包多家，却没有对分包方的资格、能力等方面的评价和确认的过程记录，也未对分包商进行考核；
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7、标识管理：现场材料、成品及半成品的标识牌不足；
8、现场预制场喷砂时，管材关口未封堵。
9、ASAB项目焊条房墙上张贴有三个不同版本的焊条保存、烘干、使用、回收制度。
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