6S管理宣传资料
6S是一种现场管理办法，是当今企业比较先进的管理方法之一。要说6S，得先从5S说起。5S管理源于日本，指的是对生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动，为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功秘诀。股份公司在全面开展学习首钢“三创”活动和“开展学习辉轧提升现场管理品质活动”的基础上，将烧结厂新烧车间、焦化厂化工车间、炼铁厂7#高炉车间、炼轧厂、棒材连轧厂、机电公司6个单位设为试点单位推行6S管理。为使股份公司全体员工深刻理解6S管理，逐步提升6S管理理念，指导全公司推行6S管理活动，股份公司安全环保处根据搜集的材料，编制了《6S管理推行手册》。并通过报纸、电视、广播等多种宣传媒体进行广泛宣传，使员工多领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常行为及工作，为公司全面开展6S活动奠定坚实的基础。
1、什么是6S管理
6S管理源于5S管理，5S管理起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以\"S\"开头而简称5S管理。中国企业根据实际需要，增加了第六个S——安全。“6S”就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEIS0)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。
2、“6S”管理的意义
“6S”管理活动是一项领导参与的群众性管理活动，这种活动的长期推进，可以强化企业的基础，调动员工参与管理的积极性与主动性，可以培养员工的主人翁意识与强烈的责任感。许多企业通过“6S”管理活动，彻底改变了过去的旧面貌，让企业从此焕然一新，唤起了员工的改进意识与成就感。企业通过“6S”管理活动改进管理，能提升员工的素质，并为企业实施其他管理体系打下良好的基础。企业唯有扎实地推进6S，企业管理水平才有可能真正提升。
3、“6S”的定义与目的
1S——整理(SEIRI)：要与不要，一留一弃。
定义：将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。
2S——整顿(SEITON)：科学布局，取用快捷。
定义：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。
目的：工作场所一目了然，整整齐齐的工作环境，消除找寻物品的时间，消除过多的积压物品。
3S——清扫(SEIS0)：清除垃圾，美化环境。
定义：将工作场所清扫干净。保持工作场所干净、亮丽。 目的：消除脏污，保持职场内干净、明亮，稳定品质，减少安全事故。
4S——清洁(SETKETSU)：情结环境，贯彻到底。 定义：实施制度化，规范化维持其成果。
目的：通过制度来维持成果，并显现“异常”所在。 5S——素养(SHITSUKE)：形成制度，养成习惯。 定义：依规定行事，养成良好习惯，提高员工素养。 目的：提升人的“品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。 6S——安全(SAFETY)：遵守规范，防患未然。 定义：人身不受伤害，环境没有危险。
目的：创造对人、企业财产没有威胁的环境，消除安全事故苗头，减少工业灾害。
4、“6S”推行的目的和作用
（一） 提高品质
通过推行“6S”，给员工创造一个舒适的工作环境，通过经常性的清扫、治理，不断净化工作环境，避免人为失误，提高品质，使每一个员工都有品质意识，不要将不良品流向下一道工序。
（二） 成本降低
通过推行“6S”，降低设备的故障率，减少各种资源的浪费，减低成本，提高企业的经济效益。
（三）效率提高
通过推行“6S”，工作能标准化和规范化，物品摆放有条理，减少查找时间，提高工作效率。
（四）员工素质得到提升
通过推行“6S”，员工素质得到提高，培养一种自律的工作习惯，树立人改变环境，环境改变人的思想观念。对员工进行“6S”教育，使员工形成一种团队合作精神，不要以小事而不为、大事而不能为之。
（五）减少安全事故的发生
通过推行“6S”，工作场所和环境得到改观，员工安全意识得到加强，可以减少各类安全事故发生的概率。
（六）顾客满意度得到提高
通过推行“6S”改善各个环节的不良陋习，企业内、外部环境得到改善，企业的品牌形象得到提升。
“6S”的推行步骤及要领
1、“6S”的推行步骤
第一步是“整理”，将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，将必要的留下来，不必要的物品彻底清除，创造清爽的工作环境。
第二步是“整顿”，是将现场存放的物品分门别类、整齐摆放明确标识。例如制作料盘、料架和标识牌，使所有人员对各种生产物料、工具、设备都一目了然，缩短寻找物品的时间浪费，有效地消除过量的物品，体现整洁明朗的工作环境。
第三步是“清扫”，划分出卫生责任区，并制订出相关的规章制度，督促每个组员做到“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”，清除工作场所内的脏污。
第四步是“清洁”，“不要放置不用的东西、不要弄乱物品、不要弄脏环境”的“三不要”要求，使现场始终保持完美和最佳状态，并将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。
第五步是“素养”，制订一系列管理制度，并专门举办培训班对员工进行“6S”知识和班组管理制度的学习，促使员工养成良好的习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。
第六步是“安全”，建立、健全了各项安全管理体系，对操作人员的操作技能进行培训，调动全员检查、消除生产现场安全隐患。
2、“6S”推行要领
（一）“整理”
1、
2、对自己的工作场所（范围）全面细致的检查，包括看得到对生产现场摆放的各种物品进行分类；并将分好类的物品和看不到的。 进行归类，同一种类型的物品放在一个地方，有使用期限的物品各个期限应分开放置。
3、制定“要”和“不要”的判别基准。
具体要按照使用价值来判断有用与无用品。可将物品分为三类：
（1） 要使用的物品：a.物品要有其使用价值b.存在于合适的时间c.保存合适的数量。
（2） 不使用的物品：a.不能满足现场使用价值b.不合适的时间内出现c.不满足需要的数量（过多、过少）。 （3） 不需要的物品：完全不需要的物品（垃圾、灰尘、废次品等）。可借鉴英语must及want加以区分： must必须要用的，一定需要的可以放置在现场。 Want想要的，但并非一定要用的，不必放置在现场。
4、
5、
6、判断“要”与“不要”，将不要物品清除出工作场所。 制订废弃物处理方法
每日自我检查因为不整理而发生的浪费(空间的浪费；使用工具箱或货架的浪费；零件或产品变旧而不能使用的浪费；放置处变得窄小；连不要的东西也要管理的浪费；库存管理或盘点花时间的浪费)
（二）“整顿”
1、分析情况。在进行现场整顿之前，应该对现场的实际情况进行诊断，并对现场情况进行分析，彻底落实整理工作；
对现场需要放置的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置。
2、规定放置方法、明确数量，摆放整齐、有条不紊。
3、现场存放的物品要满足整顿的“三要素”： A、物品放置的场所。明确物品放置的地方（定置存放）。 B、物品放置的方法（横放、竖放、吊放、放置角度）。 C、将放置的物品进行标识（物品名称、责任人、检查人等）。 现场存放的物品要遵循整顿的“三定原则”： A、定点,放在哪里合适。 B、定容，用什么容器、颜色。 C、定量，规定合适的数量。
4、在地板上对放置物品进行划线定位。
5、明确标识。
通过两种方式促进整顿：
A、目视管理：对现场存放的备件、材料进行标识，做到一目了然，任何人都能十分清楚物品的名称、规格、数量等参数。
B．看板管理：将现场管理项目、检查结果、奖罚结果通过看板提示出来，使管理状况人人皆知。
●整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态。 ●要站在新人、其他外单位的人员的立场来看我们的现场，使得什么东西该放在什么地方更为明确。
●要想办法使各种常用物品能立即取出使用。
●使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。
（三）“清扫”
1、培养员工安全意识、设备保养、技术准备等方面的知识，让员工明白清扫的目的及注意事项，员工才能自觉地完成清扫工作。
2、实施区域责任制。要对各岗位、班组、作业区负责的清扫区域进行划分，实行区域责任制，责任到人，不能存在无人负责的死角；各岗位明确自己所负责的清扫责任区（室内、外）。
3、彻底的清扫。区域内的所有设施、地面、设备全方位的、逐点位的日常清扫。
4、整修。对清扫中发现的问题（漏油点、漏粉尘点、漏水点等），要及时进行治理或隔离。
5、制定相关的清扫标准。具体内容包括：明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用的工具、责任人等各种项目。
●清扫就是使现场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。
（四）“清洁”
1、落实前面3S工作，并纳入到班组日常管理之中。
2、职责明确。公司里所有的区域或设备都应有明确的整理、整顿、清扫的责任者，没有无责任者的区域或设备。
3、建立一整套激励奖惩制度和巡查制度，达到制度化、标准化、持续化。
4、各单位厂（处）级领导要经常带头巡查，带动全员重视6S管理活动。
6S管理一旦开始，一定要贯彻到底，绝不可半途而废、应付了事。
6S管理是一个长期的过程。
（五）“素养”
1、做好逐级教育工作。各级领导要利用各种时机讲解、灌输按标准做事、文明做事的思想，而且各级领导要首先做到身体力行。
2、发挥基层班组教育优势。各单位利用班前会、班后会等方式向全体员工宣传解说6S管理，提高全员文明礼貌水准，培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事。
3、员工每日进行自检。全体员工在进行交接班准备、填写交接班记录前，总结工作中的“得、失”，查找工作中是否还存在未按标准作业的情况，自身习惯、素养方面还存在什么缺陷，今后怎样进行改正并逐步提高。
（六）“安全”
1、加强员工安全训练，增强自身防范意识、自觉遵守各种规定。查找危险源点，对可能发生的伤害事故（烫伤、触电、坠落砸伤）的不安全因素进行警示，对通道、区域进行画线。
2、对危险区域、物品要设专人管理，并将所需标识、标牌及操作要点、安全注意事项等标识上机、上墙，实现目视管理。
“6S”整体规划的六大内容 1.做整体规划要遵循的原则 缩短物料搬运和行走路线
物料搬送的路线越短越好，人员行走的路线越短越好，要想办法缩短我们的搬运路线，行走路线。
禁止孤岛加工
尽可能减少某一个产品在一个地方要加工成千上万，尽可能分离到各条生产线，做流线化的生产。
尽可能减少物料在中间的停滞
很多的时候停滞是跟生产组织，物料布局，甚至跟生产线的能力不平衡有关系，所以要消除这种停滞，这样占用的空间会更小，员工搬运的工作量也会更小。
消除重叠停滞
要消除重叠停滞，行走的路线重叠要消除。 消除交叉路线
另外要消除交叉路线，物料搬运过程当中，尽可能减少交叉的情形，做到顺畅流动。
禁止逆行
尽可能减少物料的交叉逆行，以免造成空间的浪费，物料的阻滞。要遵循流程路线经济原则，来推动现场的具体改善。
2.如何改善现场的布局 改变加工与检查的顺序
停滞会带来物料的中间在库，它会占用我们的现场场地。可以通过改变加工与检查的顺序，改善现场的布局来消除停滞。
进行前后工序的平衡
在不能消除的情况下，尽可能用最少的停滞来满足生产需要。为此可以进行前后工序的平衡。
所谓平衡是指每一个工序的作业负荷相不相同，如果第一工序，第二工序作业负荷相同，就称之为平衡，在表现形式负荷相同情况下，意味着它的产能是一样的，循环时间是一样的，当它的负荷高，循环时间长，就会造成能力降低，前面的能力低，后面的能力高，就会造成后面的工序待料，前面的工序待工，因为前面做得快，这里做得慢，结果前面要堆一堆产品出来，堆到一定程度就做不下去了，那前面的员工就要停下来，就会造成员工待工，后面的员工又待料，中间又一大堆的堆积品，所以要平衡生产线的能力。
产能跟销售要平衡
同时要使产能跟销售要平衡，也就是说生产计划要跟实际的生产能力一致，如果不一致也会造成停滞。为了确保生产，要提早做在库，通过日程计划，减少中间的停滞时间。
想办法改善停滞
另外想办法改善停滞，现有停滞是最小规模的，那现场的整理整顿怎么做，中间的数量怎么去确保，怎么样去防止中间物料的丢失、损失、破损、变质，怎么样去确保定置定位，责任到人，怎么样去方便取放，这个时候也对它进行完善。
改善搬运
此外还要改善搬运，搬运时最大限度的要减少人力，减少空间的占用，多利用斜面、台车进行搬运，消除员工的作业强度。在搬运的这个环节也有很多改善空间，通过减少在制品，减少人员的搬运数量、搬运距离，改善搬运方式，确保搬运质量，避免由于搬运造成的质量问题和成本损失，所以在搬运方面，要结合到流程布局改善来进行，规划我们的生产现场。
进行作业配置
我们的装载作业放置的方法，搬运的路线和减少空运的时间，搬运之间的交接的方法，利用数字化的方法评价以后，去推动相关搬运改善。所以在现场布局，第一步是利用工业工程的程序分析的方法来提高效率，接下来进行实操的规划，划分几大功能区域，物流的路线，现场的作业体系应该怎么样去配置到现场，让员工容易去看到，容易去遵守，现场的企业文化的宣传，公司的方针政策、行为准则、经营理念怎么落实到现场，目视管理在现场怎么去运用，现场的作业配置怎么去优化。
作业配置是“6S”的一个非常重要的方面，什么东西摆放在什么地方叫作业配置，因为不同的东西摆放在不同的地方，对于员工的取用带来的劳动强度是不一样的，所以“5S”、“6S”就是要解决作业配置的问题，来服务于员工的工序作业，甚至员工在办公室的工作也是需要去做这种考虑的。
学习角等几个不可忽视的区域规划
我们规划所涉及到的功能区域包括作业区、材料区、工具、半成品（半成品是前后工段之间的一个存在的状态，中间的存放的区域，称为生产过程当中的在制品。）、成品区域、通道、现场的休息角、办公区、现场的管理看板等。
其中有几个地方是我们不能忽视的，很多企业容易忽略的也是这几点：
1.学习角
一个是现场的员工休息角，建议企业命名为学习角，员工来到公司上班，开早会到现场，带一个自己的手提包，一个茶杯，还有一些私人物品，这样现场就存在很多的隐患，有时候一不小心水杯倒了，造成事故，所以在现场应该规划出一个基本的休息角，这个休息角命名为学习角。它是多种功能的，包括休息、员工交流、学习，有时可召开一些班组会，班组长填写一些报表。把现场办公区跟班组的学习角结合在一起，这样员工就会受到引导。上班地方，给每个员工配备一个小物柜存放物品，员工到现场去工作，休息的时候回来喝杯水，接下来继续工作，这样就体现出企业对员工的关怀，为大家创造一个基本的条件，同时也有利于引导大家做班组学习和建设。
2.吸烟点
同时还有一个地方叫吸烟点，有些企业全厂禁烟，特别是根据工艺的需要，如果是全厂禁烟的地方，那也要在远离厂区的一个合理的安全的距离范围位置，设立吸烟点，否则不疏导堵不住，现场就会出问题。
有的化工企业就有这种现象，全厂禁烟，又没有设立厂区边上的吸烟点，也没有设立休息时间，结果员工们都跑到卫生间去吸烟。企业应该给员工具备一些基本的条件，让吸烟人的也吸得有点尊严，否则堵不住，后面就有很多员工会违反。
3.考虑相关功能区域
在现场规划的时候，一定要考虑到相关功能区域，通过规划，使现场有序化，而且服务于生产，也体现企业对员工的关怀。
有的企业进行现场规划时，左边是在制品的存放区，右边是员工的学习角、休息角，也是现场的办公区，员工运用他们的“6S”的奖金自己购置了绿化的花草树木，同时还有相关的管理看板，所以这是功能区域的一个规划。在这个功能区域当中，每一个大区域都有相关的标示，上层中层下层分别放置什么样的物料非常的清楚，通过细节来打动大家。 这是一个现场的员工学习角，休息角是员工休息、交流的地方，右边是一些相关的柜子。吸烟点的设置位置要合理，而且要有排风条件，同时位置也不能多，否则就造成全部在那里吸烟聊天了，所以这里面也要有所讲究。
局部区域的功能规划要点
有了大局规划以后，接下来要进行局部区域的功能规划。 1.考虑作业的要点、特点
那就要考虑作业的要点、特点，物品的特点，以及这个地方物流的需要，比如说如果有物料流动，这是一个半成品区，物料怎么进出，要考虑物流的需要，同时考虑功能的设计。我们要达到的目的是缩短行走的距离，搬运的距离，减少物流的工作量，方便具体的工作。
2.防止出错
还要做到防止出错，防止出错是局部区域功能的一个特点。 比如一个企业选了六个样板工程，其中有一个是化验室。化验室里面有很多化学用品，如果管理不到位，会交叉污染，影响化验的结果。企业管理层到化验室检查时，发现现场很杂乱，于是就给它拍照，两周后去检查改善成果，有了很大进步。
3.服务于工作需要
有的企业把东西都摆放得整整齐齐，可是局部区域的规划的效率就非常低，于是重新改善，分四个工位，以工位的作业需要，检验的需要来设置什么东西摆放在什么地方。这样一来，效率就大大提高了。所以局部区域的功能规划也是服务于工作需要的。
微观区域的“6S”规划
1.微观的区域规划原则
局部区域的规划又直接关联到微观区域的规划。把它规划好了，每一个物品存放的方式按照相关的标示，就由大到细开始去实施。微观的区域规划是遵循宏观到局部的一个需要，具体什么东西摆放在什么地方，又要遵循工业工程当中的动作经济原则。
2.动作经济原则
一个叫肢体使用原则，就是让员工要用的东西放在伸手可及的地方，让员工用最低等级的动作来作业。
第二个是作业配置原则，这个作业配置原则让员工伸手可及，左手要用的东西在左边，右手要用的东西在右边，而且尽可能放在这样一个空间范围之内。
第三个是机械设计原则，就是我们多利用工装、夹具、设备、设施来取代员工的作业，方便员工进行操作，所以在微观工序，现场的作业配置就是要变成服务于员工的工序作业。 现场做“6S”操作当中，就是由大到细，一步一步去进行规划，规划以后再接下来从细节上去落实。
“6S”的现场实施
(一)制造现场“6S”实施的九大要点 现场的实施有九大要点： 1.方针展示
在做“6S”的时候，现场一定要能够体现公司到部门的一个管理的思想。
2.展现信息
每一个部门，一个车间，甚至是一个班组，现场要有适当的看板来展现这个部门的管理信息，业务信息。
3.现场作业文书
现场员工必须遵循的作业标准，规范。 4.现场物品的定置定位
给它设置合理的放置位置以及放置方法。 5.管路线路
包括办公室电脑的电线，这一些管路线路要进行有效的管理。 6.计测仪器
因为计测仪器是我们生产系统当中的一个重要的要素，这个要素管理不好，会直接影响我们的计测精度，会影响我们的质量水平。
7.特殊材料
现场用到的一些特殊材料，比如化学用品等，要进行有效管理。 8.日常用具
还有一些日常用具，包括文具、工具，也包括清扫的用具。 9.设备
涉及到的设备的备品备件以及设备本身。
管路线路整理与标识
1.整理
管路线路也要引起重视，因为管路线路是现场大量存在的东西，而且管路线路基本上是相对固定的，包括水管，气管，配管，电线，对它进行6S管理的时候，第一要确保安全，第二要有适当的防护。比如说有些气管，软管，老在过道上容易压坏，容易泄露，要对它有所保护，要相对的固定，而且做到横平竖直。
2.标识
我们在实施管路线路改善的时候，有时候可以做一个颜色的区分，做管路的常开常闭的标示，电器线路哪些是常开常闭的标示，安全警告的标示，所有管路线路遵循平铺直排，不交叉。可以用颜色区分介质标示、常开常闭标示、流量和压力的标示，做到整齐美观。
而对于线路来说，特别是电器线路要防止电气的裸露，电器开关要拒绝裸露，电器电线要相对固定，线槽保护而且要防水，有的时候多余的电线，要给它卷起来，悬挂起来，防止临时电线的落地受压。非常用开关，常开常闭也得标示好。
3.如何改善线路管路管理
管路线路其实是现场的一个重要方面。很多企业都很容易忽略这一点，其实要对它进行改善的方法非常直接、简单，走管走线，利用绑带，利用相关的槽就可以了。有的企业在一个地方放一大堆的气管，他们认为是临时性的，用一下就会收起来，可是都用了一个月了，这就是把不正常当正常来看待，把临时当正常来看待，这也应该走管走线，就算偶尔要取上取下，可以拧一个快速接头，所以在管路线路整理方面要下点功夫。
配备计测仪器、日常用具的使用、特殊材料的管理与管理条件 计测仪器也要重点保护，要给它们配置专门的放置场所，放置容器，放置方法做好标示，否则很容易造成磨损，要避免由此造成的精度不良。
日常用具包括清扫用具，劳保用品，我们也要给它做好相应的管理方式，方便员工去取用。比如，在现场办公区经常用到的一些文具，日常用品，用形迹管理的办法，把东西拿走了马上就做标示，用后复位，不复位就很难看，这样员工就很容易去发现，可以提醒他把这个事情复原，恢复到原位。
特殊材料包括化学品，危险品，易燃易爆品，也包括贵重金属材料。有些材料是非常贵重的，要对它定置定位妥善保管，而且要指定人员进行管理，明确标示，还有一点不可忽略的叫“MSDS”，也就是物料的成分标示，安全性数据信息的标示，这个是“ISO14000”里面明确要求的，材料的物料成分是什么，它有哪些危害，出现这种异常的时候怎么样去应对，同时应对的材料现场要有。比如说不小心被盐酸溅到眼里面了，要进行洗眼，所以边上必须有水龙头。这个地方容易出现火灾，灭火的方法不能用灭火器，只能用沙，边上必须有沙。这一些就是要由专人对它进行管理预先防范。现场“6S”也要配备必要的条件。
“6S”与设备一级维护的结合
对设备要进行清扫点检，加油紧固，不只是把设备搞干净就可以了，还要结合到设备的日常运作，把一级维护做好。所以在“TPM”活动，全面生产维护，全面设备维护，这样一个管理活动当中，它就非常强调要把“6S”从基础的表面清扫做到跟设备一级维护的结合。让员工每一天在做“6S”的过程当中，对设备进行计划性的清扫，年检，加油，紧固来确保设备避免恶化，做到不出故障，少出故障。
在一个企业里，贴了标签说这一个部位每一周要点检一次，它用到了颜色管理的方法，也用到了标示管理的方法来提醒员工。而点检部位每一周要点检一次，在设备的点检表当中，进行了正式的规范，方便员工去操作。点检表有15个项目，15个项目每一个地方都要去找，第一个项目在哪里，第二个项目在哪里，员工有时候嫌麻烦就会偷懒了。如果对应下来现场都有的，每一周的用什么颜色，每一天的用什么颜色，用颜色区分加文字标示，那么员工对照这些东西，很容易对应起来去实施一级维护，这样就把“6S”跟我们的设备管理这样一些职能工作去结合起来了。
有个柜子当中的备品备件，它用了标示的方法和形迹管理的方法，我们可以看到“6S”做到后面，都是跟我们各项职能管理密切相关的现场改善活动，它有利于提高我们的职能，业绩水平。所以要结合到一线工作来有效的推进，提高员工的设备管理意识和设备管理水平。
“6S”活动推进
（一）“6S”活动的三项基本原则
“6S”活动要有效推进，需要遵循三个基本原则。 1.现场、现物、现时
第一个原则是五项主义当中的前三项，叫现场、现物、现时，也就是说“6S”活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。
2.问题眼光
第二个基本原则叫问题眼光，这是“6S”开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高我们的现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使我们的员工建立正确的问题意识，而且真正大家参与进来，发现问题，解决问题，所以问题眼光是我们活动的一个基础原则，必要要去正视问题，不能回避，当然这存在一个具体的要求，就是怎么样去培养员工干部发现问题的能力，所以要具备问题眼光。
3.自主原则
第三个原则是自主的原则，也就是把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心，而不只是简单地去进行宣传，说教，检查评比，发现问题以后，关键是通过改善来推进。
用这三项原则来指导“6S”管理活动，才能够真正把它从一个高层意志由公司的高层决策者决定要推行“6S”变成逐步承下来到中层来，推动到一线员工班组长来主体实施，所以这三个原则非常重要。
（二）“6S”日常维持
日常的“6S”怎么做，要做到班前准备，班中维持，班后整理。 1.班前准备
班前准备每一天上班以前，一定要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。
2.班中维持
主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，生产过程当中使用了要定期的复位。
3.班后整理
下班以后要进行材料的整理，相关记录的确认。
现场还要做基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间来做“6S”，这样就把准备工作慢慢的和设备的一级维护结合起来，做到一定程度了，还要跟设备的清扫，点检，加油，紧固结合起来，所以每一天要有所时间投入。
4.加强重点场所重点设备的“6S”
重点设备、重点场所还要做到定期的清洁，因为每一天的日常性的工作只能解决生产过程当中大层面的“6S”的问题，有一些地方还得专门花时间来进行对于重点设备，重点场所的清洁，每一个月搞一次大扫除，特别是通过大扫除来消除死角，所以基本上时间分配是每天十五分钟，每一周一次重点清扫两个小时，每一个月一次大扫除，出现问题要创造时间来进行整改，重点问题要重点时间，发现有客户来访，该专门准备的还得专门准备，到了月度检查评比，通知大家检查做月检，该突击的还得突击，该准备的还得准备，有人说这是做表面文章，预先通知了才来准备，这样评出来的不能反映平时的状况。
做“6S”首先就是表面文章，不怕做表面文章，怕的是连通知了员工都不动，所以预先通知什么时候检查，看大家有没有行动，不动还得推着动，通过这样慢慢地来改变现场，让大家逐步地把“6S”融到具体的工作过程当中，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查，所以这是一个过程，是通过这个过程由表及里。
6S管理意识误区
一、工作这么忙，还得天天加班，没有时间做6S 这种观点是把生产与6S对立起来，认为6S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调生产的重要性，实质上是对6S管理认识不足。
6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。
二、6S就是简简单单，就是做做卫生
6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。认为6S管理就是大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。
三、公司做过6S了，没有什么好的效果
可以说，这家公司以前做的6S管理是失败的，6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动能解决的问题。
有的企业半生不熟地做了一段时间的6S管理工作，或请顾问推行了一些时间，但没有坚持下来，没有与企业实际结合起来，造成最终效果不好，而怪罪在6S上来。
只有深刻地理解并灵活地运用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企业当前的主要问题是质量问题，就要从质量问题入手，在建立体系过程中，专项进行质量攻关，取得明显效果，让公司领导和员工对6S管理的成效有所信服。
四、公司员工素质差，搞不好6S 6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。就是文化水平高的员工。如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。
五、用威胁、考核，让员工全力工作
6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。如通过质量、产量目标完成情况看板，对各月、周、日生产质量及产量率进行公布，并分析原因，放置车间容易看到的地方，让员工知道月度指标完成情况及原因，给员工造成无形的压力，同时，列明解决问题的措施，使员工知道如何去改善。
