推荐第1篇：企业文化案例分析
正邦设计的案例分析
品牌名称：正邦设计
公司全称：北京正邦品牌设计公司
创立年代：1993年
总部地址：北京
创始人：陈丹
公司介绍：
正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、CI、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。将品牌、CI、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志VI）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。服务的客户有：中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。
正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”
大家都是通情达理的人，我们且用商量的口吻。定此公约，显然是出于“有则改之，无则加勉”之意，籍以帮助我们克服一点现代人的“潇洒”与散漫，改掉一些并无恶意的粗心，表现我们将庸俗和陋习拒之门外的决心。在签到时，我们应认真看看表，准确地填写上你到来的时间，以免我们大家都觉得难为情，做一个说假话的人是可耻的。比如，我们的工作桌和文件柜，乱中虽然也有自然之美，但显然还是摆得整整齐齐更适合我们的整体气氛。纸团和废物，不要随手丢在地上，从而破坏了身边的和谐。礼貌的言辞和行为会增添自己的风度与美貌，每当电话铃响起，多半是愉快的消息，大家不妨先说一声：“您好”。当然，随之而来的也是和风细雨。办公场所条件所需，安静成为必需，请不要高声喧哗和无目的地串动，更不要长时间的聊天、打私人电话，让现代的时间、效益观念在这里更好地体现。满世界里找东西，心里总有点不舒服。所以，用完各种物品、文件、文具，属公的，请物归原处；属私的，请物归原主。不再学习，我们就弄不懂，热爱书籍、画册的程度，决定着我们的未来。最令我们欣慰的，是良好的气氛与人际关系。我们鄙视势利和虚伪，也不喜欢迂腐和酸气，在这个来自五湖四海的大家庭里，各人都贡献一份真诚和理解，让团结和友善成为我们相处的纽带。我们都是自己的主人，理解自己担负的职责，勇敢地对工作，对自己的行为负责。我们为自己的坦诚自豪，尊重他人和享受他人的尊重，庆幸地省去许多耗费生命的烦恼。我们主张办事慎重，不要草率而失之片面，但我们更主张雷厉风行、办
事果断，所有问题都要找到解决方案，所有解决方案都要有客观的可操作性。让高效、成功的气氛充满我们四周。今天，我们有缘走到了一起，正因为天下无不散的筵席，我们应更加珍惜眼前共事的时光，有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就这样共事。剩下的文章，由各人分头去写，用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用理解的目光......
由正邦简介可以看出正邦成立的时间并不算长，但他却算得上中国设计行业的头羊，在这个中国设计的这个新新行业里也算老资历。正邦之所以能发展到如今的规模与其企业文化是密不可分的。实际上，正邦所涉及的正是企业文化的一部分，因此正邦对企业文化的建设有其独特之处。 正邦的官网上有这样一个单独的版块“关于正邦”，这是一个正邦展示其企业文化的地方，他列出了正邦优势、正邦是谁、正邦观点、正邦语录、正邦文化。这是不仅向外人展示正邦，也是正邦与员工的联系文化平台，是员工的思想与价值导向。
正邦的企业目标是要做一个品牌，有品牌才有更大的竞争实力。这是2000年竞争神州数码标志正邦流标的教训，神州数码当时选择了一个有百年历史的大公司设计的标志，正邦只做了他们的VI（视觉识别）手册。这件事儿让正邦意识到了品牌是需要积累的。正邦说品牌是一阵风，风的衣裳，品牌是游荡在你我心中的理想。风的衣裳，成就光荣和梦想。正邦想要成为世界历史上最强大、最持久、最健康、最具影响力的品牌设计及建议机构。这不仅展示了正邦的企业理念与追求，也是对员工的鼓舞与导向。正邦这一企业文化的形成，建立起了自身系统的价值和规范标准，一旦企业成员在价值和行为的取向与正邦文化的系统标准产生悖逆现象，正邦文化将会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
正邦提出学习是必须的。一方面标志设计这项工作需要设计师去深入了解各个行业，另一方面，要想在每一次参与竞争的成百上千个方案中胜出，也需要不断汲取新的养分。在“正邦”的设计室里，有一排长长的书柜，里面放满了各种书籍和画册。正邦不会把好书放在老板自己的办公室，认为好书是应该和员工一起分享的，30几个人一起学习的效果一定会比一个人学习好。
在正邦工作是快乐的。在这些高大的设计室里，员工常常能听到悦耳的音乐和爽朗的笑声，每个人都被给予了最自由的工作方式。上班的时候，“一推门就感受到能量”；坐在电脑前抬眼看到“我们大家在一起多好啊”，再累也能释然；遭遇挫折的时候，“胜者依然通吃”又会激励员工继续努力„„看过这些文字的人几乎都能感受到，那些白色的纸条是一座座桥，温暖、激情、体谅、幽默在这里被传递着。
正邦背后的职员是这样感受正邦文化的：正邦是一个造就大事的地方，为了在这个时代有所作为，我们集结在一起，我们相信品牌是那种可以吃饭、呼吸、睡觉，念念不忘的事业；正邦是成熟、正规的组织，用现代的企业管理安排大家的工作，只有这样，每一个人才可以心无旁骛的聚焦于自己的专业；没什么比专注于自己喜爱的领域，更有乐趣了。在这里，不同的人们一起工作。是专业而非阶级将大家联系在一起；正邦只有三间独立办公室（总经理、财务、人力资源），开放的空间代表了正邦的透明、开诚布公、分享的精神；不再学习，我们就弄不懂。我们爱这个行业，也爱这个世界，关心工作，也关心每一个人。
正邦在其企业文化的构建中对员工既有高要求也人文性的关怀。正邦对员工的观念是: 有成、有趣、有序、有信。且明确了这四有的详细观念，使员工在感受企业文化的同时明确企业的素质修养和理念到向。正邦明确了每职员工的成长空间和成长方向，使员工有明确的努力方向与动力。其次正邦承诺给员工一个良好的具有人文气息的员工福利，使得员工在工作中自觉自愿的高要求自己与其工作水准。一个拥良好企业文化的企业，有一个正确的企业价值导向，有明确的企业目标，有良好的一员工福利，会走得更远。
姓名：李广洋班级：动力0901 学号：200902000510
企业文化案例精选
正邦设计的案例分析
姓名：李广洋班级：动力0901 学号：200902000510
推荐第2篇：企业文化案例分析
可口可乐公司年销售总额为90亿美元，。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010年度的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。
一、表层文化：
表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。
1、宝洁公司的办公环境
在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。
2、宝洁品牌的商标
商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。
上世纪90年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“Rejoice”，原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因
此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。
商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。
3、宝洁产品的包装“可持续性发展”意味着社会，资源和环境保护三方面互相协调发展，在当今世界有着重要的意义。宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。
为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”： OLAY多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料； Gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。 其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起，宝洁在潘婷Pro-V、COVERGIRL、Max Factor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。 然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。
用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。
二、浅层文化：包括企业的制度层和行为层文化。
1、宝洁的品牌经理制
宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？——品牌经理制。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。
品牌经理扮演着三个角色：一是制订和实施品牌战略；二是在公司内部争取更多资源来维护品牌价值，或者扩大影响力；三是对外与分销商和市场终端打交道，促进该品牌产品在市场上的销售，扩大影响力。一般来说，公司的市场部人员，只关心品牌管理的短期计划和短期结果，更善于处理日常的品牌维护工作；而品牌经理则更重视品牌的长期价值的保持和增值，关心该品牌在消费者心目中喜恶变化。这同样也体现了一家有远见的公司对品牌的看法：品牌管理不仅是为了短期内获利，更是为了让品牌也能够“长青”。品牌经理制无疑为宝洁在百年时间内征战市场、建立宝洁帝国立下了汗马功劳。这一成就得益于品牌经理制度
的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现，有利于公 司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。其三，注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。其四，以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。
2、宝洁的营销策略
首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
其次是多品牌策略。宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢？一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。
然后是宝洁公司本土化价格和分渠道策略。宝洁公司实行全国统一的零售价格体 系，在这个体系下，充分保证了各级经销商 的利润，宽广的产品线也保证在各个价位 段都有公司的产品存在，拓展了消费人群。 并利用节日销售黄金周搞些买赠类型的促 销活动，这些变相的降价措施极大的促进 了销售。宝洁公司在 1988 年进入中国大陆市 场。十余年里，宝洁公司在渠道管理上经历 了三个发展阶段。1988 年至 1992 年，宝洁 公司对分销商采取的是典型的“推压式”管 理方式，将产品直接销售给分销机构，以分 销商交纳货款为分水岭来确认产品的所有 权的转移。从 1992 年开始，宝洁开始帮助分销商销售
自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问 题。1995 年以后宝洁开始推行严格的数字 化管理，为分销商转型做准备。1999年7月， 宝洁推出了“宝洁分销商2005 计划”，指明 了分销商的发展定位和发展方向，详细介 绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位 和发展方向过度的措施。
3、宝洁与员工
宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理 Ciy Zhou说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。
三、深层文化
深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀，那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。
1、宝洁公司的经营理念
宝洁奉行消费者至上原则。
宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会因此感到惊讶，因为大部分企业都强调消费者满意度的重要性。但是，宝洁的不同之处就在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。宝洁公司前CEO约翰·白波先生对消费者至上这个问题发表了自己的看法，他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”
当然，宝洁首先选择了相信消费者。消费者是有眼光且有分辨能力的，他们会仔细权衡产品的价值及成本,然后选择提供真实价值的厂商。宝洁深信：顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，他们相信消费者的评价来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。曾经有一位宝洁的品牌经理，建议将佳洁士牙膏的开口加大，如此一来消费者将会很快用完牙膏。这是一
个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者又不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。
同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式：价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式，如果价格高于消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取了较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。
宝洁必须进一步降低成本，而唯一的方法是提供销售目标，因此，生产效率渴望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售， 由于毛利率高，因此， 要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，宝洁终于和消费者达成协议：如果每片的价格定位6美分，主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产片使用率已超过原先设定的12倍之多，宝洁的市场占有率超过三分之一。
2、宝洁人的价值观
宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。为此，他不仅让自己的产品越来越出众，而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们，去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天，佳洁士、欧乐-B就为灾区送去10万支漱口水，真真切切关注着灾区人的健康。
“亲近生活，美化生活”是宝洁的使命。为完成使命，宝洁不仅提供优质的服务，更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，13年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。
3、互相依靠、互相支持的生活方式
我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。 我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。
宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。如宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说：“我们需要的人才，无论是男性或女性，都必须是聪明而又乐于奉献的，自信而又积极主动，勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”
宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天，我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。
宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。
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企业文化案例精选精析
工管1001班 方亚南10414100134
一、海尔企业文化具有什么样的特点？
答：1海尔企业文化的核心是创新
2企业领导人的关注和重视
3全员的普遍参与和认同
4继承中华民族优秀的传统文化
5借鉴西方文化的管理经验
6组织是保障
7一切以经济建设为中心
8企业文化与时俱进，不同时期做法有异
二、海尔企业文化的中国特色体现在哪些方面？
答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标
2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨
3发扬“海纳百川”的精神，广泛吸收各种人才和现代现金管理理念 4以中华民族的传统思维智慧为根基
5营造积极向上的人文气氛
6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式
三、简述企业文化是怎样提升企业竞争力的？
答： 企业文化具有凝聚功能、导向功能、激励功能、协调功能、约束功能、维系功能、教化功能、优化功能、辐射功能。企业文化不只是管理理念和方式,企业文化的内涵、企业文化的建设和创新已经渗透到了企业组织、企业行为、企业产品及其对社会发生影响的各个领域。从一定意义上讲,不同的企业文化,使企业对经济环境的变化有不同的认识、理解和不同的反应,使企业对自身的使命、目标和社会责任有不同的定位,使企业形成了不同的组织结构;不同企业文化,使企业形成了不同的管理哲学、管理理论和管理方法以及管理模式;不同的企业文化,使企业形成不同的行为方式。企业文化的不同使企业形成不同的战略思想和战略模式,形成不同的企业形象、企业品牌和服务等。所有这些,使企业具有不同的竞争力。所以,企业文化建设和创新是提高企业竞争力的重要方面和具有关键意义的手段。因此,我们的企业要想拥有核心竞争力,取得长远的经济效益和社会效益,在竞争中取得优势和成功,就要培育优秀的企业文化。因为企业文化的培育,就是培育企业的核心竞争力
推荐第4篇：企业文化案例分析
企业文化之我见
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不歇动力，其核心是企业的精神和价值观，企业文化是现代企业在经营发展中形成，能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为，是企业发展壮大的必由之中路。
李先生进入的第一个企业是私营企业，由于企业文化的欠缺导致上下级关系不明确,同事之间缺少彼此尊重，工作没有动力，企业文化是企业发展的主要推动力，企业文化是企业员工在工作和日常生活中的活动准则，一个没有企业文化的企业最终的结果注定是失败。
李先生进入的第二个企业是海归企业，由于企业文化的欠缺导致整个企业像一盘散沙一样，一个成功的企业它一定有着非常优秀的企业文化，相反一个没有企业文化的企业，那是一个注定失败的企业，企业文化对一个企业的发展起着至关重要的作用。
李先生进入的第三个企业是一家外企，在这里每一个员工都有自己的英文名字，有助于上下级关系的融洽，在这里无论是工作还是日常生活中无时不体现出浓厚的企业文化，处处都体现出管理的合理化和人性合，企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业文化是企业员工共同的价值观和行为规范，让每一位员工都明白怎么对企业有利。
企业文化理论的产生，最早可追溯到本世纪60年代，进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播。
现代企业文化所具有的共同特征是时代性、服务性、凝聚性、激励性、约束性，企业文化作为一种新的管理理论，是一个融合经济和文化意义的新概念。尽管国际国内对此有多种解释，但其基本含义是确定的，即指一个企业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的价值观念和行为准则。
不同的企业由于所处的地理区域和民族聚居范围不同，企业文化总会受到特定的民族传统和区域习俗的影响，它们会从各方面给企业文化打自己的烙印，形
成某种企业文化特定的优点和缺憾，同时也因企业存在于各种因素构成的社会环境中和企业自身构成的因素不同，每个企业都有自己独到的个性和自身特点，反映出本企业独特和精神风貌。
企业文化之于企业，就像梦想之于人类，没有梦想人类不会前进，没有企业文化，企业无法飞腾，企业文化是企业能够更好生存下去的理由，是企业的灵魂，只有不断的提升企业文化，才能使企业长盛不衰，企业文化的提升主要表现在以下几个方面：
1、速度文化，一个公司的成败决于其适应变化的能力，这意味着“速度就是一切；
2、创新文化，创新是一个企业的生命源泉；
3、学习文化，崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求，通过学习与实践,企业就能获得持续发展的源头活水，有利于培养企业恒久的竞争能力。
4、融合文化，经济全球化导致竞争的内涵发生变化，竞争合作中，企业必须不断融合多元文化，才能更广泛的程度上成双赢或多赢的商业运作。
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性，企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用，良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现，良好的企业文化可以加强成员的责任感，协调性和企业整体思想的统一，良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展，保证企业正常运转，把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务，发展企业文化，让企业文化和企业建设同步进行，为企业的长久发展和健康发展保证方向。
推荐第5篇：案例分析——华为企业文化分析
管 理 学 论 文
班级：软件技术1221 姓名：蔡海洋 学号：201222209119
华为企业管理制度分析
华为的“狼性”企业文化
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
华为打造自己的营销铁军五招
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的
企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招：招兵买马
华为从全国各大高校，采用校园招聘 宣讲会 面试 选得休息毕业生
第三招：魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1、上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
2、岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3、下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
第四招，制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
第五招：有效激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
华为企业文化与管理的关系
一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”
企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高
华为文化就像企业的\"魂\"，推动着华为管理改进与提高。
管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇1律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。
管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。
四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中
强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。
8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业\"魂\"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。
8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
推荐第6篇：企业文化期末分析案例
MBA企业文化期末考核案例材料2013-2014-
2总体说明：从以下三个案例中任选一个，运用《企业文化》课程的理论知识，并结合案例提供的具体情况进行适当分析、解释和说明。要注意分析过程的充分性、逻辑性和完整性。
案例一
A公司为苏南地区普利斯通轮胎（世界第二大轮胎品牌）总代理，公司规模不大，只有十几个人，但因为苏南地区的运输公司、公交公司、公私客户要购买普利斯通轮胎，无法直接从厂家定货，只能通过该公司，所以公司效益很好，每年盈利千万以上，员工待遇还不错。
公司老板为军人出身，招聘的员工多为老板亲威或朋友，老板本人只管定货入库，财务由老板娘负责。在整个公司的管理中，没有明确的员工职责说明。人力资源部的张小姐三年前来公司工作，应聘职位是HR，但实际上要兼做办公室的其他所有工作。工作三年来工作内容与职位与刚进公司时一样，因为公司小，她上面就是老板娘，这让她觉得在公司里没有什么上升空间。
公司管理随意性较大，如公司司机加油就没有明确规定，随便什么时间什么地点加油都可以到公司里报销。员工上班穿衣很随便，没有任何相关规定。作为人事管理人员，张小姐制定过公司规章，但没有完全执行过，关于奖惩措施，员工有时犯了错误，老板说一定要罚，但员工找人说说情，老板认为员工也挺不容易的就不罚了，当然有时也罚。就张小姐本人，也有违反制度按要求应罚没罚的情形，员工情绪总体持平。
公司老板人脉很广，市场开拓能力强。为了保证一直是苏南地区总代理，公司每年针对厂家的公关费和招待费占公司支出的比例很高。
问题：
1、你如何理解企业文化？
2、材料中的小企业处于企业发展的什么阶段？这一时期需不需要建设企业文化？
3、如果不需要建设企业文化，请说明理由。如果需要，请结合材料（材料不足可模拟补充）和你对于该行业的认知，为该企业提炼出相应的价值观、企业愿景、企业精神和企业使命，并针对公司现状，提出具体的实施和推进方案。
案例二
B公司属于建筑行业，在地区经济处于龙头地位，经济效益和社会效益连年
创新高。从公司现状来看，在激烈的市场竞争压力下，公司通过多年拼搏发展，逐渐形成了自己的核心竞争力，企业员工具有较强的归属感，为长远发展奠定了坚实的基础。同时公司领导也清醒地认识到，建筑行业的竞争日渐激烈，企业想实现创国内一流，走向国际的战略目标，公司的经营管理水平、员工素质还存在许多问题，必须逐步建设起优秀的企业文化。
为创造更佳业绩，公司领导决定开展一次企业文化现状的调研，并在调研的基础上，从2014年起用三年时间，逐步建立起公司系统的企业文化，进一步加强企业凝聚力，提升企业经营管理和工程的质量水平，实现企业战略目标。
问题：
1、作为企业文化调研小组的成员，请你制定一份关于该企业文化的调研计划。
2、为使企业文化建设工作有组织、有计划、有措施地进行，保证其持久、深入、全面地发展，结合公司战略，为该企业制订一份企业文化的三年建设规划。
案例三
C公司企业文化部最近与公司聘请的企业文化顾问联合开展了一次企业文化建设现状的调查，共调查公司职能部门、分公司、子公司45个，调查涉及工作岗位、内部沟通、薪资福利、绩效管理、监督管理、职业发展等方面。
经过一系列访谈、座谈和问卷调研，得出目前员工对公司的满意度处于中等水平，界于满意和基本满意之间。调查还发现，公司内部管理制度建设相对于其所面临的竞争态势和战略部署来说较为滞后，公司的管理现状和员工期望之间存在着较大差异。调查结果具体体现在以下几个方面：
（一） 内部沟通不畅
公司具有明确的业务方向和发展目标，并进行了目标分解，但在积极寻求员工意见和员工建议做出反馈方面尤显不足。部门之间缺乏交流，总公司各部门和分公司各部门联系和沟通不足。分公司希望总公司多提供方便 ，帮助基层排忧解难。
（二） 内部管理考核有缺陷
内部管理和日常考核存在较明显的缺陷，日常监督体系和岗位激励不能完全体现对员工业绩的肯定程度。
（三） 绩效管理与薪酬管理脱节
从评价结果分析，公司的绩效和薪酬管理是脱节的，绩效考核指标有不合理之处，定期进行的绩效考核不能客观反映实际情况，员工实际的付出和得到的薪酬不相适应。
（四） 员工职业发展规划不清晰
公司虽然重视内部提拔，但缺乏人才梯队培养制度，没有为员工提供清晰的上升路径和职业发展规划，提拔没有完全以能力和业绩为依据。
（五） 对公司总体满意度不高
员工对公司的品牌建设、公司竞争力的评价界于满意与基于满意之间。在内部管理方面，一方面员工希望公司打破官僚主义，更像一个大家庭。另一方面，员工又认为公司过分注重人情，而忽略一些原则。
这些问题将会影响到企业竞争力和可持续发展，公司领导及广大员工迫切需
要加快企业文化建设，彻底改善目前存在的一系列管理问题。
问题：
请根据以上材料背景（材料不足可模拟补充），针对该公司存在的问题，分析该公司企业文化建设需求，并制定促使该公司的企业文化建设落地的具体措施和实施方案。
吴媛媛
推荐第7篇：企业文化案例分析——阿里巴巴
企业文化案例分析——阿里巴巴
——工商1001 张高阳 2010038
1在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。
阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。
企业概况
阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。
官方概括的企业文化
自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。
阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。
Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。
客户第一Miion：使命To make doing busine easy.让天下没有难做的生意。 Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。 Values：价值观
——客户是衣食父母
尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。
团队合作
——共享共担，平凡人做非凡事
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。
善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
拥抱变化
——迎接变化，勇于创新
适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。
诚信
——诚实正直，言行坦荡
诚实正直，表里如一
通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。
勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。
对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。
激情
——乐观向上，永不放弃
喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。
热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。
以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。
始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。
不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。
敬业
——专业执着，精益求精
今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
阿里巴巴诚信危机
事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。
随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元
2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。
淘宝商城暴动事件
事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。
从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。
一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。
事件背后的企业文化分析
在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。
我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。
内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行
无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。
阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。
在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。
坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实
作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。
马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷
过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。
领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？
众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。
在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。
马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。
纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。
参考文献
[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7
[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10
[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4
[4]百度百科 http://baike.baidu.com/
推荐第8篇：华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析
（一）公司简介
华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
（二）企业文化的含义
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。
（三）华为的“狼性”企业文化
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证： 2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分 。
敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走
1得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。
勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，就塑造了华为精神:艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。华为的垫子文化则充分体现了华为精神：在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。可以说一张床垫半个家。可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。当然，在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，公司为员工的努力工作设下了这两方面的保障。
团队合作，共享成果。军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。
（四）狼性文化是柄“双刃剑
狼性文化的运用使得小企业从大型企业的夹缝中生存下来，也显现出我国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。
一位工商管理学教授在授课的时候向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？结果大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。 教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
在现代社会上，在企业管理方面，我们需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。
众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华
为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。
华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的内部员工的压力无疑也为之大增，在高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。
目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。
（五）对于案例的分析及感想
狼性文化在国际化的初期是比较有效的：狼群敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力使得华为人为侵占市场而奋不顾身从而积累了大量客户资本；团结合作、共同奋斗“的团队精神是华为长期获得高效率并且最终打开国际市场的坚实保障。正是狼性强烈不屈不挠的进攻精神以及《华为基本法》提高了华为的企业凝聚力，才能使华为在动荡的金融危机依然保持营业额的高速增长。
然而超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷的内部优胜劣汰导致大量员工不堪忍受，或离职或精神失常或累死，严重影响企业的员工稳定性；缺乏人文关怀军事化的规则与西方国家维护员工权力与自由的观念巨大冲突成为影响企业长期国际化发展与实现跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“头狼”权威以及森严的等级制度容易抹杀员工的个性，这也是导致员工流失的原因。
面对以上种种阻碍华为未来可持续发展甚至动摇企业根基的问题，变革文化对华为来说是必要的，但是变革文化就意味着改变公司的行为和观念，这需要华为的勇气与智慧，同时变革要有针对性与可行性。
在全球化背景之下，国际化是每个企业做大做强的必由之路。要走国际化道路，进一步经营国际化，企业文化是非常重要的。华为只有摒弃传统的过于刚硬死板狭隘的条例规则，融合世界关于权利、自由与发展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存异，才能开阔眼界，拥有接纳世界的胸襟与能力，才能引导企业迈向国际化、规范化的轨道。
适度放权，多点关注员工，缓解其压力。在华为不断发展成熟的过程，最高领导者要学会适度放权，责任下放，给以员工更大的自由与发展空间，把“老板文化”转型成更加成熟稳定、适合大时代发展的“新企业文化”同时企业要以员工为本，从激励因素入手，重视对员工的素质培训，给员工提供锻炼的机会，增强员工的忠诚感和对企业价值观的认同感和；增加举办华为内部团队交流活动的频率，增进成员之间的了解，减缓工作压力。
加大对企业文化的创新力度，这是非常关键的。企业文化创新就是要赋予原有的企业文化理念、核
心价值观、管理模式和表现方式以新的含义，使之成为推动企业适应经济全球化趋势的动力源泉，成为企业核心竞争力的重要支撑。没有创新的企业文化不仅是没有生命力的，而且会成为企业进一步发展的障碍。许多企业经营失败，就在于企业文化的创新没有跟上企业的发展进程，最终导致企业发展的停滞和衰退。因此，企业文化的创新对于企业在适用经济全球化的过程中提高核心竞争力，提升整体素质，具有深远的战略意义，也是中国企业在国内市场上与跨国公司同台竞争及中国企业走向全球市场的关键。随着市场竞争的日益加剧，企业必须扬长避短，制定灵活的战略方针，以适应多变的竞争环境。这就要求广大员工在价值理念上认同企业的整体战略，通过文化创新，强化员工的思想观念，从而形成全员自觉的行为规范和价值理念，并自觉地为实现战略目标而奋斗，从而让企业文化创新成为企业完善制度建设和整合文化资源的环境支撑。
（六）参考文献
1．尚航标 《中国企业战略管理研究丛书》，经济科学出版社，2012-08-01
2.王永德 《狼性管理在华为》，武汉大学出版社， 2010-04
3.余胜海 《华为还能走多远》，中国友谊出版公司 ，2013-04
4.石楠 《华为人,你懂的》，清华大学出版社 ，2012-05
5.余胜海 《解密华为:中国制造的通信技术帝国》 ，中信出版社，2011-09
6.乔飒 徐本磊 浅谈战略管理与企业文化 《经济研究导刊》 ，2012年24期
7.舒辉 《企业战略管理》，人民邮电出版社，2010-12-1
8.钟洋 《关于企业文化在战略管理中的作用浅析》，233网校论文中心，2011-11-01
9.汪春风《企业文化的现代化》，中国营销传播网，2013-09-18。
10.文库出版社 《华为企业文化案例分析》 。
推荐第9篇：华联案例分析 企业文化
1.华联的企业文化包涵哪些内容？请一一列举，并将之归类。
物质文化：涉足零售业与超市，不断进行改革和创新，第一个打出“保真商城”的旗号，并提出三大承诺、第一个开展迎宾、送宾仪式、第一个开展搀扶顾客上下电梯服务、第一个推出“以文经商，情意服务”的经营特色、第一个建成花园式商城、第一个在大型商城实现了柜台“三声”服务和普通话接待顾客。
精神文化：李志远学习他人长处，并编写30万字的书籍，从不让人代写，并且亲自教授培训班。将大量的精力放在培养人才尤其是培养青年员工的成才上。一切以顾客为中心。优质的服务在广大消费群体中口口相传。坚持企业与员工共同发展，提拔基层员工，复制困难员工家庭。文化建设的成就被大多数员工共同认可。
制度文化：“六大弊端”的总结及新制度、新理念的确立。仿照海尔公司“日清日结”制度，贯彻落实“周周清”和“事事清”制度。华联提出售后服务的“四不计较”，并将其写入《营业员服务规范》。
2.请在1的基础上对华联企业文化做一个简洁清晰的描述。
华联企业文化是其领导者至上而下在实践中获得的宝贵文化，并使其发展扩大至整个公司，，华联企业不仅注重外在物质、行为的修正，还着重精神与管理制度的文化，关注系统内部“人”的因素，使得华联在行业竞争中占尽天时地利与人和。
3.华联企业文化建设有哪些经验值得借鉴？有哪些潜在的问题？如何改进？
⑴华联领导人做好了榜样，以身作则，树立了勤学进取的精神从而影响了企业，带动了企业文化的改革与前进。
⑵华联企业的经营思想与时俱进，认清市场形势，果断而勇敢地尝试新的经营方式，涉足新的领域，为公司提供了新的血液，开拓了新的天地，给予企业以更大的发展空间。
⑶以人为本固然是好，但是也应在意员工间的联系，多举办聚会、比赛等形式，不仅让员工有更高的积极性，还加强了企业的凝聚力。
推荐第10篇：餐饮企业文化 案例分析
案例:这个中餐连锁餐馆标准化建设为何不成功？ A企业是一家新式的餐饮连锁公司，以中餐为主打，消费档次在中档偏上，其地方风味特色很受欢迎，生意也不错，开了多家连锁店。这类公司时常要注意的事情是，如果是哪道菜加工的过火了，或是哪批包子的馅咸了，或者是顾客多了上菜慢了，弄不好顾客不满之下就另投别家，成为其它餐饮企业的食客。于是公司力求塑造一套标准化的操作程序，既要保持本公司餐品的风味特色稳定，又要通过服务赢取顾客的好感和满意度。
A企业也向一些国外餐饮连锁巨头们取过经，也将店面装修得挺有氛围，也有详细的员工手册，力求将操作和服务标准化。不过这还不够，因为这一套其它企业也容易做到，A企业决定在餐品的“鲜”字上下功夫，并且提高对顾客的反应速度。比如说，顾客如果可以稍等一下，那么包子、饺子等可以现做；根据提前估算消费量做好的包子必须在三十分钟内卖出，否则不能再上餐桌；菜必须在顾客下单后的半小时内做好，等等。
改造从后厨开始，引进了一些设备，使烹饪变得“数字化”起来。比如面粉发酵，多少面粉加多少发酵粉加多少水，多少温度发酵多长时间，都有一个比较准确的数字和配比。甚至包子和饺子的馅都能用机器调好料，人工要做的，就是按每斤馅包多少数量的包子和饺子，以及每斤配好的面粉包多少个包子和饺子这个标准，用一块面皮包上馅变成成品放在蒸屉里。而以前负责蒸包子的伙计，现在负责看管电蒸柜——比如把一屉屉的生包子端进蒸柜里，然后就是打开开关，静等若干分钟后就端上柜台，也不用再去看火候，看时间，电蒸柜把时间和温度都设定好了。顾客点餐之后，也不用跑堂的服务员像往日一样叫号，向后厨下指令，点餐台直接将菜单下达后厨，各道菜肴自动流向所负责烹饪的厨师。现在，一切都变得比以前可控，员工们所做的事也变得比以前简单，以前要凭丰富的经验和感觉才能做出出色的食品，现在仅靠这套机器就把做出来，而且次品率极低。现在，经验丰富的厨师们也不再像以前那样有一两个伙计打下手，那种感觉让自己太像个大师傅了，但现在这种感觉没有了，大家守着一个机器去操作就行。像这样，一批年纪大些的员工们怎么都有些不适应；而年轻的小伙计
们对引进这些半自动化设备感到新奇，特别是他们可以不再给大师傅打下手跑来跑去了，这让他们感到轻松。
不过，时间长了，连这些十几二十来岁的90后和80后也有些不适应了。过去是团队协作，前台一声令下，后厨马上就会热闹起来，或盛上套餐为顾客端去，或厨师们马上就开锅，彼呼此应之间，气氛融融。现在，连大家围着桌子做包子和饺子的场面，也没以前那么火热了。那些设备更象是流水线，大家分布在这条流水线上，成为其中某个环节的一个螺丝钉，每天守着机器设备。后厨的一些大师傅们之前的成就感现在一落千丈，因为他感觉餐馆不再依靠他的经验和技术了。年轻人也觉得每天很无聊，操作越简单，工作越机械，每天重复这样简单机械的工作，兴趣大大丧失。一位80后员工在博客上感叹：“以前是自己牵着一条流水线运作，现在自己是一条流水线上的一个零部件；以前每天觉得在这里工作很有气氛，现在每天完成工作，总是想让自己能尽快逃离这里„„”
在餐饮业，服务和食物质量同等重要，当企业将对顾客需求的快速反应作为竞争力来打造时，服务就显得更重要了，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。在员工个人的作用和属性被削弱的时候，A企业需要怎样来调和员工们的心态，激发他们的热情，凝聚他们的归属感？
问题：
1、A企业的餐饮企业文化策划有何成功之处？
2、A企业为餐饮标准化建设开展了那些举措？
3、以A企业为例谈谈标准化建设对餐饮企业经营和企业文化策划来说有哪些作用？
4、A企业的餐饮标准化建设为何没能最终获得成功？应该怎么做？
第11篇：企业文化及其案例分析
企业文化及其案例分析
摘要:本文首先分析了企业文化的内涵及其在提高企业核心竞争力中的作用,在此基础上以中铁二十五局集团南铁物流下元货场的企业文化建设为案例,分析和总结了下元货场企业文化建设的特点,以期为处于发展关键时期的我国其他企业提供
借鉴。
关键词:企业文化;核心竞争力;南铁物流
中图分类号:F270文献标识码:A
文章编号:CN43-1027/F(2009)3-048-0
2作者:中铁二十五局集团有限公司;广东,广州,510600
一、企业文化的内涵及其作用
1企业文化的内涵。
企业文化本质上是产生于企业之中的文化现象,它的出现与现代企业管理理论和实践的发展密不可分。从管理的角度看,企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此,企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有管理手段的内涵。企业文化的表现形式多种多样,主要有:企业哲学、企业精神、企业目标、企业伦理道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。企业文化包括如何看待顾客和员工;如何思考和定义竞争;如何考虑对社会和环境的责任;如何考虑合作与竞争;如何认识成本和利润等等这样几个核心问题。企业文化的外层面是企业物质文化,包括企业的产品风格、技术与装备特色、厂容厂貌等,以及由此折射出的企业经营者的特点和风格等;企业文化的中层面是企业制度文化,包括企业的规章规范以及渗透到员工思想中所共同遵循的道德观念、行为准则等;企业文化的内层面是企业精神文化,包括企业的经营哲学、经营战略价值取向,以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等。在这三个层面中,物质文化是基础,制度文化是关键,精神文化是核心和灵魂。
2企业文化的作用。
首先,企业文化是核心竞争力的组成部分。竞争力是企业长期积累形成的一系列技能、知识和经验的组合。它是指企业利用先进技术制造产品和提供服务的能力以及技术创新能力,更重要的是其战略制定、决策、执行能力,有效的配置和整合资源能力,以及对环境的适应能力和改善环境的能力,关键的是企业文化中制度层面和精神层面的内容。在知识经济时代,智
力资本已取代物质资本成为企业最重要的资本,而智力劳动的特点大多是看不见、摸不着的,其劳动强度和质量在很大程度上取决于人的自觉性和责任感。因此,管理者应充分尊重员工,创造条件满足员工自我实现的需要,这正是企业文化建设的内容。因此,企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,而基于核心竞争力的优势才能形成企业的持续竞争优势。其次,企业文化对增强企业核心竞争力的作用。企业文化对增强企业竞争力的作用有四个功能。第一,凝聚功能。企业文化把员工紧密地团结在一起,使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标的正确选择,能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来,是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力,否则企业凝聚力的形成只能是幻想。第二,导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向,为企业在市场竞争中的基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展是首要的。第三,激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用,将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到充分发挥,提高各部门和员工的自主管理能力和自主创新能力。第四,约束功能。企业文化、企业精神为企业发展确立了正确的方向,对不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为,常常发挥约束作用,为企业提供免疫功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束能力,使员工明确工作意义和方法,提高员工的责任感和使命感。
二、案例分析
1南铁物流下元货场概况。
中铁二十五局集团南铁物流拥有广州黄埔、白云,广西柳州,湖南长沙和株洲四个铁路货场,主要经营钢材、石油、面粉、植物油、树脂等各种各样的货物运输及原材料的运输。实业公司下元物流事业部位于广州市萝岗区笔岗新村,占地面积75亩,货场北连广深铁路,南接黄埔港,东临广州经济开发区,西靠华南快速干线,坐拥市场经济最发达的珠江三角洲腹地,物流辐射全国,联通国内、国际两个市场,区位优势十分明显,是广州东南方向理想的物流节点,有三条主要铁路专用线,经营铁路运输、集装箱运输、仓储、中转、配送代理、销售代理等业务。实业公司下元货场自今年初成为集团公司企业文化建设示范点以来,公司党委高度重视,主要领导亲自上手,审定方案,组织实施,通过一段时间的努力,事业部以形象促品牌,向管理要内涵,各项工作进展顺利,货场形象大为改观,经济纠纷得以解决,内部管理逐步理顺,在经济普遍不景气的情况下,物流收入保持稳定。南铁物流下元货场的成功有着多方面的原因,本文
将从企业文化建设的视角对此进行探讨。
2南铁物流下元货场的企业文化分析。
下元货场作为集团南铁物流五大货场之一,对整个南铁物流的发展起着推动作用。为应对激烈的市场竞争和多变的市场环境,事业部按照实业公司党委提出的企业文化建设方案做了大量工作。
第一,外树形象,着力打造南铁物流品牌。为达到最佳宣传效果,事业部在最大的仓库上制作了长60米、高5米的大型户外广告,响亮的打出了中铁二十五局集团南铁物流的品牌。同时在最高的建筑水泥罐上打出巨幅广告,从广园快速到开发大道,这两条广州主干道上经过的车辆行人都看得清清楚楚。事业部还在货场大门制作了以延伸铁路图案为背景的醒目招48企业家天地下旬刊/2009/3牌,打出了南铁物流欢迎您的大型标语,让过路的八方客人都能看到南铁物流,还印发了1000多份公司宣传手册,进行对外的派发和宣传,让更多的客户知道南铁物流。还在货场里面醒目的位置悬挂大幅标语,客户一进入货场就能看到诚信经营、专业管理、优质服务、和谐共赢的经营理念和主动、热情、快捷、高效的服务理念,让新老客户都能真真切切地感受到企业的文化,了解货场的规模、环境和服务理念。同时,事业部还在货场里面安装上了平面分布图和明确的指示牌,让客户能更快地找到自己需要的服务,提高服务效率。通过这些努力,取得了一定成效,越来越多的客户知道了南铁物流下元货场,也增加了不少上门谈生意的客户。下元物流事业部把企业理念这一企业文化的核心作为宣传推广的重点,建立了具有货场特色的南铁物流企业文化墙,把企业宗旨、企业方针、经营理念、服务理念、员工行为准则和公司下属跨越三省的五大货场及其物流业务辐射网络制作成精美的牌匾,作为文化墙的主要内容。一方面,向社会各界特别是客户宣传公司的实力、展示南铁物流的形象,把企业文化建设当作市场开发的重要工具。另一方面,力求把这些思想和理念贯彻到每一位员工的实际行动中,并在工作中逐步落实、深化,融为一体,使员工对物流文化的认识上升到一个高度,从而以优质的服务来吸引客户,以服务留住客户。优美的货场环境,处处洋溢着浓厚的企业文化氛围,给客户留下了深刻的印象,也受到客户和车站领导的交口称赞。同时还吸引了一批新的客户,每当客户步入货场,就被干净整洁的作业环境和浓厚的文化氛围所感染,都连声叹道:一看你们的现场就知道你们是正规军,中国铁建是上市公司,世界五百强企业,和你们做生意心里踏实。良好的企业形象,给了客户长期
合作的莫大信心。
第二,内强管理,不断提高企业文化内涵。企业文化建设的关键在于促进现代管理理念的制度化,提高文化内涵。下元事业部积极践行人才强企、效益兴企、文化立企、和谐建企
的企业方针,通过培育团队精神、提高队伍素质、强化服务意识、提升管理水平来整合各种资源、创造经济效益,不断为企业注入生机活力。带好队伍,发挥团队战斗力。实现事业部的经营目标,做好各项工作,首先要营造一支能和谐共事的队伍,充分发挥团队精神,靠团队的力量实现目标。事业部组建伊始,领导班子就树立了以企为家、企兴我荣的理念,班子成员以身作则、勤政廉洁、团结协作、相互补位,在班子中形成了共事讲感情、大事讲原则、小事讲风格的良好氛围。班子成员深入生产经营和管理工作实际,深入群众,始终坚守在生产第一线,及时处理经营生产中出现的问题,在员工中享有较高的威信。事业部经理刘建国为开拓市场,引进客户,将货场宣传资料发送到周边物流市场和厂矿企业,准确掌握各方面物流信息;党支部书记彭涛扎根现场,及时发现经营生产中出现的问题,理顺和化解各种矛盾,想方设法调动员工的积极性。其他班子成员也都各负其职,相互补位,起到了良好的表率作用。同时对员工进行职业道德和爱岗敬业教育,向他们灌输企业文化系列理念和各项规章制度,加强职业培训,有效地提升了队伍素质。目前,货场多名管理骨干还在工作之余参加物流专业学习,忙着充电,货场货运部长、装卸部长和保安部长也都身兼数职,在各自的岗位上默默奉献,展示着实
业人忠诚企业、敬业爱岗的精神风貌,为打造一支作风过硬、战斗力强的团队奠定了基础。集思广益,促进制度文化建设。事业部先后制订完善了包括货运、装卸、行车、门卫、保安、餐饮、卫生、消防等8个大项近40个小项的管理制度和考核办法,实行管理人员24小时轮流值班制度;根据实业公司有关规定,制定了事业部加强成本控制的有关办法,从物资材料采购、机械维修、招待费使用、劳务用工、节水节电等方面严格财务管理,加强成本控制。为确保生产安全,事业部成立了安全生产领导小组,建立健全了各个岗位的安全生产职责,制订了安全生产和消防工作应急预案,从组织上和制度上为确保安全生产提供了保证;组织员工学习各级领导在安全会议上的讲话和公司有关安全生产一系列文件精神,并通过召开工班会议和个别谈话等方式宣传安全知识、布置安全工作,进一步提高了全体员工的安全生产意识;货场的重点部位
是平交道口、龙门吊和仓库。对上述重点部位,货场安排4人24小时盯守。特别是平交道口和龙门吊附近来往车辆很多,而且大都是夜间作业,稍有不慎就可能发生行车事故或者损坏装卸设备,因此事业部特派责任心较强的人员盯守现场,防止发生意外;严格操作规程,确保装卸安全,特别强调夜间作业要设置红灯作业标志,按要求放置铁鞋,戴安全帽作业,不能穿拖鞋作业,不能酒后作业,禁止作业时吸烟;加强保安和门卫管理,并针对周边治安环境差的现状,聘请了一名当地保安作为货场兼职保安,与地方联防,配合协调处理货场与客户、客户与客户
之间的矛盾和纠纷。克服困难,开拓市场创造效益。由于受2008年初冰灾、四川地震、奥运会期间部分城市货物停运和国际金融危机影响,今年以来,下元货场到发货物比往年同期明显减少,收入一度锐减。针对这一现象,事业部提出,通过提高准确及时的装卸、千方百计为客户解决一些实际问题、狠抓服务质量来稳住客户。同时加强与车站及新老客户联系,运用灵活手段,及时调整战略,在取得集装箱运输资质的同时引进零散货物,在市场开发方面取得新的收获。通过努力,下元货场已完成2008年度收入指标,利润指标也有望实现新的突破。
三、结语
优秀的企业文化不仅是一种规范、习俗,更是一种精神的象征,员工在这种精神的激励下会产生崇高的人生信仰。他们工作不仅是在创造价值,同时也是在追求自我价值的实现,追求生命的终极意义。企业只有树立了企业文化的核心竞争力观,才能真正实现企业的可持续发展。正如下元货场的成功,是因为不仅拥有高品质的服务,而且突出企业文化建设,增强了其核心竞争力,使其比其它企业更胜一筹。在下元货场,形象、管理、服务是永远不变的主题,只要下元货场能将这一主题继续升华,其将会不断地发展壮大。
参考文献:
[1]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社,2001,28.
[2]高立胜.案例:企业文化研究的基石[J].企业文明,2003(05).
[3]李香枫.企业文化:企业成长的驱动因素
研究[J].2008(05).
(责任编辑:邹定宜) 基于玫琳凯的案例
第12篇：新东方企业文化案例分析报告
新东方的企业文化分析
15062124黄丹华
一、企业概况 1．企业介绍
新东方教育科技集团，由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来，是以语言培训为核心，拥有短期语言培训系统、职业教育系统、基础教育系统、文化传播系统、科技产业系统、咨询服务系统、发展研究系统等多个发展平台，集教育培训、教育产品研发、教育服务等于一体的大型综合性教育科技集团。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家海外上市的教育机构。 截止2014年5月31日，新东方已经在全国50座城市设立了56所学校、31家书店以及703家学习中心，是目前中国大陆规模最大的综合性教育集团。 2.企业文化
新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、奋发向上的精神，一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。新东方的核心价值观是：诚信负责，真情关爱，好学精进，志高行远。新东方员工的行为准则：平等相待，团结互助，积极阳光，谦虚自律，坦诚沟通，勤奋工作，热诚服务，高效执行。新东方教师的行为准则：备课充分，教学热情，讲解精准，举止得体，励志向上，言传身教，师生互动，宽严结合，尊重同事，爱岗敬业。新东方面对员工和客户的八字方针：打动人心，超越期待。
二、面临的管理及文化问题
新东方教育在自身文化建设中，有所成就，但也出现了一些问题，如长期以来形成的批判文化弊端、、企业文化考核体系建设未能尽如人意等这使得新东方“在绝望中寻找希望”的激励文化在企业扩张中逐渐地变了“形”，或者是变了“味”。
1.长期以来形成的批判文化弊端。在新东方教育，每个人相互不服，互相批判，长期以来就有了“批判”文化，造成了不少高级管理人员的出走。在批判文化中，虽然这能带来益处，但从长远来看，这无疑给新东方教育企业文化建设带来了弊病。
2企业文化渗透力、执行力不足，部分员工对企业文化认知度不高。新东方常出现教育教师出走的事件发生，这是由多种原因造成的。
1） 新东方教育发展过快，来不及转变企业文化；
2） 新东方教育实行分校管理制度，每个分校有其“独立文化”分校校长有着相当大的权利，有时会产生“一言堂”的现象；
3） 部分员工缺乏对新东方文化的了解和认知；
究其本因是新东方部分员工没有从内心去认可或更深层次的了解新东方文化。
3 企业文化考核体系建设未能尽如人意。随着新东方教育的上市，企业规模扩大，原有的管理产生了许多问题，并且影响了企业的长期发展。
三、解决管理及文化问题的解决措施和方案
新东方教育在建设企业文化方面，特别是在 2006 年上市后，凸显出了一系列问题。针对这些问题，新东方采取实现企业高层之间的团结、增强员工对企业文化的认同感、加强企业文化落实制度的建设等应对策略。
1．新东方教育高层紧紧围绕企业文化建设的目标，经常联系，加强相互间交流，让整个企业团结在一起，发挥出最大的力量。对于权力与利益的分配问题，企业的领导者慎重处理，注意平衡各个方面，妥善处理各种关系。 2．增强员工对企业文化的认同感
1） 建立起员工相互之间交流的平台，通过优化内部沟通机制，使各部门和工作人员有方便的平台；定期举办各种增强团结的活动，使扩张的企业文化，进一步深化落实。
2） 提高员工参加的主动性，进行企业文化建设。新东方教育建设企业文化时，让所有员工参与到文化建设中，让他们自觉地把企业所倡导的价值观等于自身价值观，自觉实践企业文化概念。
3.新东方根据企业目前所处的客观实际，建立恰当的企业文化考评体系，并使用这个系统来评估企业文化建设。新东方教育在实际工作中，选取一些过去或当下发生的感人的并能体现企业文化含义的先进事迹，总结汇编成一些小故事，用这些生动故事对员工进行教育。既做到对员工在企业文化方面的认知水平考核，同时又起到宣传企业所倡导的文化理念。
四、解决措施和方案的分析与评价
新东方根据自身实际情况，较好的解决了在企业文化和管理中出现的问题。
1.新东方加强企业高层之间的团结，树立高层在职工心中的良好形象，加强下属与上司之间交流，提高员工参与决策程度，使下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。
2．针对教师出走事件，新东方为增强员工对企业文化的认同感做出努力，规避不确定性，建立较好的保障体系，提倡集体主义。
3.新东方还更新企业管理理念，完善企业管理制度，注重长期导向。
五、对其他企业的启示和借鉴意义
新东方成功的三点启示：学生至上，重视人才，公司化管理。 1.学生至上：变口号为制度
“一切为了学生，为了学生一切”，现如今，这句口号在中国各级各类学校几乎都能看到，但少有能落到实处的，反观新东方，始终把学生放在第一位，尊重学生服务学生。新东方老师的“客户心态”——源自于新东方传统的老师评分体制——即真正由学习者决定教师的去留。因此，从某种意义上说，新东方的成功根本不在于商业模式，而是在于新东方人，正是新东方5000多名教师和员工群体中的大多数优秀者，才推动着新东方飞速的前进。新东方的“批判”文化，也不断激励着教师的前进。正是这种批判的精神使新东方人，清楚地看到了自身存在的问题，认真进行评析，寻找解决和提升的方法。很多老师通过批判，对自我有了更加深刻的认识，无论是在工作中，还是在为人处世上，都能够自觉运用正确的方法来指导自己，当自己再面对错误时，能够警示自己，怎样做才是正确的。从工作的表现上来看，批判更是大大提高了人们的斗志，很大程度上提高了讲课的质量。 2.重视人才：从给教师发高工资做起
新东方实行的“分封割据、收入提成”的方式，在一开始具有显著的激励效果，合伙人在新东方的牌子下形成了优秀的教育团队，他们在自己的业务范围内各显神通，使新东方从单纯的出国英语培训拓展到提供多种品牌的英语教育服务综合性培训机构。
“新东方女教师难产死亡事件”也让人看到了新东方温情的一面。在俞敏洪的带领下，新东方员工自发地推动事件向好的方向进行。从规模上来看，这是一次史无前例的培训机构维权事件;而从管理维度上看，这次事件，也为员工遭遇意外事件后，培训机构的领导者应该如何处理，提供了一个很好的样本。新东方体现了足够强大的文化力和凝聚力，由于人均产值较低，培训机构往往是一个比较“重”的模式，大量的全职、兼职老师，成为管理中的不稳定因素——在少则数百，多则数万的员工集合里，类似的事情绝不是孤案。在面对非工伤的员工受害事件时，多数机构选择了沉默，或者大事化小。而新东方的处理无疑是正确的——对事件本身的解决产生了强大的推动力，对新东方的品牌形象增加了感染力，对新东方的员工也表现出了人文关怀。 3.公司化管理：将学校管理规范化 1995年之前，新东方由俞敏洪一人挑大梁，形成了简单的个体户；在其找到创业合伙后，新东方又形成了松散的合伙制。2004年新东方一现在企业制度打造企业，建立了董事会，形成了新的组织结构，促进了新东方的发展。在中外文化理念、管理思想的碰撞和磨合中，新东方一点点壮大，并且是呈几何级的增长，而崭新的、适合新东方发展的管理制度也一天天建立和完善起来。
新东方经过组织变革后，于2006年在美国上市，并由此开始了战略的扩张，不断提高其品牌竞争力。目前，它在中国已经不仅仅是一个短期培训学校的概念，已经成为中国最具代表性的教育培训机构。
第13篇：企业文化的经典案例分析
企业文化的经典案例分析
企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
由立白皂液冠名的《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。
连续三年来冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。 为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。
同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。这与立白的定位一致，立白多年来保持着自己的实力，使它奠定了很好的品牌基础；与此同时，它又敢于突破、勇于创新，不断以新的面孔迎接消费者。
企业文化的塑造是一个企业的无形资产。通过冠名《我是歌手》，立白塑造了有实力的、可靠的，同时又是充满创新、充满活力的企业形象，而且这一形象随着节目的热播得到了更好的凸显。
第14篇：沃尔玛的企业文化案例分析
【摘要】：在过去的13年里，全球最大的零售商沃尔玛一直都想进军广州市场，但是却屡次遭受到拒绝。如今沃尔玛终于向广州“低头”并且开立了第一家在广州的沃尔玛超市分店。但是在现在的广州超市竞争与政策约束的环境下，沃尔玛在广州经营与发展是不容乐观。
【关键词】：沃尔玛广州超市政策
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算全球最大的公司。它主要涉足零售业，同时是世界上雇员最多的企业，并且让人们惊叹的是它曾经连续三年在美国的《财财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客已达2亿人次。我们都知道这个数据并不是简单就能制造出来的，一切都是由沃尔玛的企业文化所带来的，就像1沃尔玛的工作三项基本信仰、员工们的激励沟通和顾客服务原则等等，其中为沃尔玛带来了巨大利益的就是它的“最低价格”原则了，而且还体现诚实的是沃尔玛并没有在商品服务质量或服务上存在偷工减料的情况。
作为一家全球最大的零售商，沃尔玛面对的消费对象就是我们全球人类，故如果保证自己的巨大利益就必须把沃尔玛超市覆盖到整个世界市场。沃尔玛在13年前就开始了筹划进入我国的广州市场，但却在这13年中，它一直面对着许多的问题，在广州政府与本身各自利益的冲突之下导致在13年里都没有打入广州市场，结果要在2011年，沃尔玛的第一家广州分店才终于开立了。可以大概知道，在这13年后，新的问题与旧的问题仍然会让沃尔玛的广州之路走得非常艰苦。
一、沃尔玛的广州之路的旧问题：
广州对沃尔玛的政策。2沃尔玛是实行总部管理制的，与家乐福等零售商普遍采用的区域管理制最大的不同在于，沃尔玛在中国任何一个城市开店，财税收入都要上缴到总部所在地的财税部门。正如我们都知道，沃尔玛在中国的总部是在深圳的，也就是说，假如沃尔玛在广州开店赚钱，税收要交给深圳，所以这必然会让广州政府感到非常不满，这也是沃尔玛要经过13年的时间才能进入广州的主要原因。当然，如今沃尔玛可以进入了广州，证明沃尔玛已经向广州低头，如果我们在这上面再思考，广州的政府绝对有可能在以后为难沃尔玛，因为这始终关乎于广州的利益。
二、而在13年后的广州市场，沃尔玛会遇到两个主要问题：
（一）广州市场已经被许多其他零售商企业占去大部分了。如果问一问广州市民最常听到的或者是较常去的零售超市，应该都不会回答“沃尔玛”超市的，因为在沃尔玛没进入广州市场时已经有其他比较出名的像“好又多”“家乐福”、“新一佳”等等的超市开始占据了。可
12 摘自《中外企业文化案例评析》摘自百度--《沃尔玛与广州》
以具体来说，这些超市都已成为了大部分广州市民的购物主要超市或者说是购物习惯地了。所以对于这么晚才进入广州的沃尔玛来说无非是一个是否品牌知名度的考验。
（二）沃尔玛销售的商品虽然便宜，但是与“好又多”、“家乐福”等超市的商品零售差额不大。人类重视钱这一特点是超大部分人都有的，正因为这一点，人们在进行消费的时候必然详细考虑如何消费才是最省金钱的。假如一个低消费的顾客打算买一瓶水，该水在沃尔玛出售的价格比在好又多的价格只便宜一毛多，不过车费却多了一元(假如沃尔玛的路程费用大于其他超市的路程费用），那么在正常的情况下该顾客一般都不会为了省一毛而花多一元的；那如果换做了高消费的顾客，在沃尔玛的总消费比其他超市的总消费低数元甚至数十元，但是在高消费者方面来说，也存在一大部分人是不在意的这较低数目。从这些方面可以知道，商品之间的价格差额不大难以激起消费者的前来光顾的心情。
利润是取决于前来顾客的数量，沃尔玛却受到了这么多的阻碍，既然遇到了这么多的问题，它就必须一一地想方法解决。例如在广州市上做好宣传的工作，打好自己的品牌知名度，更充分地利用最低价的优势赢来顾客，打抗对手，还有的就是与广州市政府制定一定的合约，保障自己在广州市上发展的稳定增长。
沃尔玛在广州上发展，不仅缺乏了的知名度，受到市政府的约束，要与众多的同行企业竞争，无疑是一快超巨大的阻碍石。如果沃尔玛没有解决这些问题，相信沃尔玛的广州之路必定难走。
【参考文献】：
[1]乐云.中外企业文化案例评析 ，2010，14-16,53-62
[2]高鸿业.西方经济学微观部分（第四版）[M]北京：中国人民大学出版社，2007，21-37
[3]周芳.被拒13年，沃尔玛“低头”首进广州.第一财经日报，2009
第15篇：GDC公司案例分析 企业文化
企业文化案例分析《GDC公司内部的文化冲突》
1.列举案例中的文化冲突，并分析这些冲突反映了中西文化的哪些差异。
答：案例中出现了许多严重的东西方文化冲突，导致公司管理出现了很严重的问题。
例如瑞德让小王放下手边的任务，去接手另一个客户。这是中西方管理层差异问题。
中国很在意上下里的等级观念，这样做既会得罪客户，也会得罪小王的上司。瑞德很
少参加聚会，并剥夺聚餐福利，要求AA制。这符合西方文化但是在中国环境下并不适
应。只有用这种聚会的方式能拉近员工的距离，可以让上司和员工进行零距离交流和
讨论，有助于争强公司归属感和凝聚力。瑞德大规模吸引高质量人才，提高薪酬的方
式提高竞争压力。但在中国，这样做不仅不能提高员工积极性。这样做不仅不能激发
员工积极性，并且还起到了反作用。得罪了大量老员工，这会使员工心里出现不平衡，
使员工觉得受到轻视，失去工作动力。
2.如果你是瑞德，刚接受新职位时你会怎么做？
答：如果我是瑞德，刚接受新职位时我会先分析下中国企业和外国企业中员工的思想
文化差异，之后通过聚餐、晚会等方式实地考察下公司情况，然后再决定采用什么办
法使公司提升凝聚力，使员工拥有归属感。按照调查和员工需求制定一套 奖惩措施，
以提高员工的工作积极性。
3.如果现在由你接手瑞德的职位，你将怎样摆脱困局？
答：我将恢复一部分公司之前的制度，并对一些 制度进行改革 ，首先稳住老员工的心，
提高薪酬，出台激励政策和处罚条例，恢复公司福利。多进行几次小型聚会，提高凝
聚力。给一部分有贡献的老职工进行加薪、升职等奖励。同时对外招纳新员工，更换
部分新鲜血液。
4.结合案例，谈谈你对文化的特点和作用的看法？
答：关于文化的特点和作用，我觉得有以下几点：
一、能得到员工的广泛认同的价值
观。
二、能在价值观指导下成功的实践与验证。
三、使企业员工产生使命感，使企业
产生积极的因素。
四、企业文化能令人心悦诚服；
五、能使企业产生不可复制的竞争
力。
六、能使员工对企业产生深厚的感情。企业文化具有凝聚力的作用，具有引力作
用，具有导向作用，具有激励作用。企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚
情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是
充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。
第16篇：南远企业文化案例分析
南远企业文化案例分析
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。
那么隐躲其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源治理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源治理方面的很多成功经验值得其他企业鉴戒.二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源治理国内外企业治理的经验和教训表明，人力资源开发与治理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新治理，并因此取得了优良业绩。其创新的治理思路和经验，回纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的治理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将治理部分推向市场；(4)培育优秀的企业文化。
1．精练的治理队伍适应公司的“低本钱”竞争战略远洋运输是满足国
际贸易对海上运输需求的一种贸易活动。
2．良好的培训机制通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。
3．将治理部分推向市场南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和治理经验是南远在目前市场中能够凭借的上风之一。
4．培育优秀的企业文化企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。
第17篇：中国南方航空企业文化案例分析
◆顾客至上(Customers)
顾客无处不在，无时不在，各有所需。
Customers are everywhere … each with his/her special travel needs.我们以顾客为导向，致力于提供安全、便捷的满意服务，创造感动服务，赢得顾客信赖。
As a customer-oriented company, we have firmly dedicated ourselves to providing substantial travel servicesin order to win the confidence of our customers.使公司为全球顾客乐于选择。
We want to be the airline of choice for customers around the world.
◆尊重人才(Staff)
每个员工各有所长，皆能成才，均可优秀。
Every member of our company staff comes to us with varied talents.
我们以人才为根本，渴求并广聚有激情、有责任、有能力、有业绩的全球贤才，使人尽其才，人才辈出。As a talent-based company, we aspire to attract paionate,responsible, competent profeional and make best use of their knowledge and skills.
实现员工与公司共同发展。
We want to achieve common development with our employees.◆追求卓越(Advantage)
得潮流之先，领行业之先，赢发展之
先。We are a company advanced in technology and lead our industry and we want to be in the forefront in product development.
我们以卓越为标准，广泛运用先进的理念、制度、技术、工具和方法，发挥国际化规模网络型航空公司的优势。
We are self-disciplined by following stringent international standards, coupled with advanced ideas, systems, technologies, tools and methodologies … all merged to create a major international network-oriented airline.使公司在业内最具可持续发展优势。
We want to be an airline of quality, growth and continuous development.◆持续创新(Innovation)
创新是生存之道，发展之魂。顾客是创新之源，员工是创新之本。
Innovation is the core of development; our customers (and our staff) are the source of innovation.
我们以创新为动力，鼓励创新思维，尊重创新行为，共享创新成果，持续创新改革。
As an innovation-driven company, we encourage “radical” out of the box thinking while respecting innovative initiatives and share achievements while we continue to enact innovative reforms.
以最具创新能力和改革精神立足业内。
We want to be the world’s leading airline that has the most innovation and spirit of reform in the industry.◆爱心回报(Return)
服务源于爱心，回报出自责任。
It is critically important that we return and give back to society and our nation.
我们以回报为己任，诚实守信，坚持履行经济、法律、伦理、环保和公益责任，感恩社会、服务社会、回馈社会、奉献社会。
We look at giving back to our nation as our duty and insist on meeting our economic, legal, ethical, environmental and public responsibilities.做有高度责任感、和谐稳健发展的公司。
We want to achieve a stable and growing development with high sense of responsibility.VI寓意
南方航空集团公司视觉识别系统是由标志、中英文标准字体、标准色彩、吉祥物、辅助图形五部分构成。它们是整个企业信息传达与形象识别的核心，由此确立了企业对外的基本视觉形象。所有关于中国南方航空的视觉传达与表现，均应严格遵循本手册所规范的使用方法，以建立完整统一的企业形象。
南方航空集团公司航徽标志由一朵抽象化的大红色木棉花衬托在宝石蓝色的飞机垂直尾翼图案上组成，航徽色彩鲜艳，丰满大方。
木棉花是中国南方特有花卉，木棉花树干挺拔高大，每年开春，木棉花先于树叶开放，花朵硕大，红艳艳布满枝头，远望近观，皆富情趣。在中国南方人心目中，木棉花象征高尚的人格，人们赞美她，热爱她，广州市民还把她推举为自己的市花，视为图腾。
南方航空集团公司选择木棉花作为航徽的主要内容，一方面是因为公司创立时总部设在中国南方地域广州，木棉花航徽既可以显示公司的地域特征，也可顺应南方人民对木棉花的喜爱和赞美。另一方面是因木棉花所象征的坦诚、热情的风格，塑造公司的企业形象，表示自己将始终以坦诚、热情的态度为广大旅客、货主提供尽善尽美的航空运输服务
企业愿景和使命
以“成为顾客首选、员工喜爱的航空公司”为企业愿景和使命
南方航空公司经营理念
中国南方航空股份有限公司禀承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”的优质服务，致力满足并超越客户的期望。截至2010年6月份，拥有超过 800万会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。南航在西安咸阳机场、乌鲁木齐地窝堡机场设有专用航站楼。推出中国首张电子客票，率先提供电子客票网上值机和手机值机服务。“明珠”常旅客服务、地面头等舱公务舱贵宾室服务、南航中转服务、南航五星钻石服务热线—“95539”等多项服务在国内民航系统处于领先地位。公司先后被多家机构授予“中国最佳航空公司”荣誉，并于2004年1月，获美国优质服务科学协会授予的全球优质服务荣誉——“五星钻石奖”。
第18篇：青山制作所案例分析 企业文化
1、为何最初青山制作所将人事权下放给车间主任是有效的？但随着规模扩大，员工增加，这种管理方式却出现问题？
答：刚一开始的时候，企业里的员工较少，工人的应聘、岗位安排、轮换、晋升都需要通过车间主任来进行，这种是属于人际关系范畴的人事安排与调动，因为工人人数不多，所以这种“家族”式的人事管理是有效的。而规模扩大后，人员慢慢增加，这种靠人际关系来维持人事调动的方式越来越不可行。上台的工人不是靠技术、能力，而是靠人际、关系来上位，自然会引起企业混乱，员工积极性不高等各方面的问题。
2、你认为制作所对人事职能的处理恰当么？为什么？
答：不恰当。第一，制作所不该把人事科设在生产部的下面，而应该赋予其更大的权力，而不是只针对企业的底层人才、工人等。因为企业的规模越做越大，而企业的中，高层领导却很少，渐渐地老的中，高层领导会觉得力不从心，会引发种种问题。第二，人事科的职责范围、活动内容没有明确，这让人事科有了权利但没有范围，对自己部门的定位失误会接连导致做法，行使权力等多方面的错误，所以首先要确定自己部门的位置和职责。第三，制作所启用千仓当人事科科长的原因仅仅是他想做“与活生生的人打交道的工作”，而不是进行一次测试之类的在全企业或社会范围上招收，吸纳真正的人事管理人才。
3、千仓静夫的人事管理措施恰当么？能否以此评价千仓是否适合这个岗位？你认为人事主管应该具备什么样的素质？
答：千仓静夫的人事管理措施不恰当，第一他忽略了人与人之间的关系和人对属于自己的权利、义务、利益的看重。只是纸上谈兵的按部就班的进行人事改革。第二他一上来就大刀阔斧的进行改革，并没有在意长时间形成的人事关系能付适应和接受这种全然不同的人事管理的方式。但并不能就此评价千仓不适合这个岗位，在他上位的这段时间里，他的部分人事变动，改革等等一部分政策还是可圈可点的，只是他的执行能力与方式太差，有很多地方与细节他并没有考虑到，这也间接的导致了他的决策失误。身为一个人事主管，需要具有以下几点的素质，
一、公正纳才、忠信于企业、坚定勇敢的意志力。
二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识。
三、亲和力和优秀的人际关系处理技巧与能力。
四、能够实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。
4、如果你是青山经理，你听取了厂长的汇报后，你将如何决策？这个案例对你有什么启示？ 答：
一、确定人事管理必须要有，人事科也必须存在，这个是原则问题，是决定企业未来走向的一个关键。
二、听取大家的意见，开一次听证会，广泛征求企业员工对人事安排调动的看法。
三、总结千仓失败的教训，面向全企业，面向社会，招纳人事管理人才，进行测试，试用后再设立人事科，寻找合适的人才来当科长。
四、改变人事科的位置，变科为部，让它与财务部，工厂，销售部处于同一级，由经理直接管理。
五、建立合理的管理制度，不断完善，不断改革，最终达到改变现状，起到人事改革的目的。这个案例对我的启示是：
一、人才不是自荐就能上，还需要进行层层的考核。
二、人是个群居动物，在社会上生活、工作不可能剥离与他人的交流，比起领导、决策，交流更加重要。尤其是人事管理方面的部门，更是需要有很强的人际交往、交流能力和对人性、心理的揣测、把握的能力，这也是在企业里工作的一个重要的能力。
第19篇：企业文化概念与案例分析
企业文化概念与案例分析
班级：09电子信息工程学号：200905010121 姓名：黄幸伟
企业文化的概念也称公司文化，是企业在长期实践中形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，对企业成员和利益相关者有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
所谓基本的价值观是有共同的目标，能够达到相同的共识。记得在2003年，美国攻打伊拉克前夕，为了拉拢西方各国的支出，美国国务卿赖斯就对德国的总理说了一句话，我们是有共同价值观的人。因此我们可以体会到，拥有相同的基本价值观是做合作做一件事情的前提。
一个公司的文化，领导者对其影响起到了举足轻重的地位。领导者的作风还有生活习惯，这些都很好的反应出一个企业文化。公司的规章制度也是企业文化组成的一部分，员工是否遵循公司的制度也反应出公司文化的发展。
诺基亚、西门子、海尔、惠普、丰田、本田，这些企业的成功，便很好的说明了，企业文化是公司的灵魂支柱。诺基亚在苏联解体后失去东欧市场的所有份额，曾经找过索尼公司收购未成，后来任命43岁的市场经理担任董事长后，便开始创建企业文化，让所有公司的员工有共同的理想、基本价值观等等。换来今天占全球手机市场的首席位置。
在我们生活中很多事例可以告诉我们，企业的文化是企业发展和重要部门也是企业的灵魂。
第20篇：第八届企业文化案例分析大赛
Evolution(适者生存)
——第八届企业文化案例分析大赛（华工赛）
一、活动主题
Evolution(适者生存)
寒冬远逝，料峭春寒席卷大地。丛林萧瑟，迷雾诡谲，一场肃杀暗斗悄然上演。
灌丛中潜伏的眈眈虎视、失衡后摇摆不定的天平、地底下蠢蠢欲动的各式力量，是新格局的序幕、是新战役的先声。昔日的领头羊欲重领风骚，潜伏的黑马想突围而出，微现颓势的老牌大鳄望焕发新生……动荡起伏的局势下，谁，才能在优胜劣汰的丛林原则下生存？谁，才能逃脱被淘汰的命运？谁，才能适应新环境成为新的王者？
波涛激荡，是什么力量缔造屹立长青的企业神话？暗潮迭起，是什么理念铸就后来居上的辉煌传奇？阴霾笼罩，是什么精神炼就敢于革新的胆识魄力？拥有怎样的文化，才能让企业适应万变的环境，最终到达成功的彼岸？
冲破云层，适者生存，看企业驰骋风云。
二、时间安排
三、报名
1.报名时间： 3月5日至3月15日
2.报名方式：填好附页报名表发送至我部邮箱scutgongguanxsb@sina.cn（邮件
主题为：案例分析大赛报名+队名，成员姓名第一个默认为本队队长，参赛人数为4-6人）
四、初赛
1、论文格式
自选感兴趣的企业，研究其企业文化，并写成报告形式。5000字以上（案例字数另算），正文宋体小四号字。
在封面左上角标上队伍编号，不得出现成员个人资料（如姓名、学院、班级等，参赛队伍名称中学院、班级等信息也不应出现）
2、论文上交方式1）打印版
3月25日晚7：00前将论文报告中文版（包含案例，并注明出处）WORD一份发送至本次比赛邮箱scutgongguanxsb@sina.cn。 （邮件主题为：案例分析大赛作品+编号+队名）2)电子版
自行打印A4论文报告中文版WORD及一份报名表三份上交。在3月25日12：00前交之以下联系人北校何子杰15992407481667841魏伟15876515281625281王腾15876591249611249
南校向元高15989005816665816陈丹15989014032634032岳晓阳1569243666
23、晋级方式及通知
以论文为评定基准，通过评委对各参赛队伍论文的审阅与分析来选出6支优秀参赛队伍进入复赛。
入选队伍名单将会在本次比赛专题网页宣布并飞信或电话通知入选队伍队长。
4、论文评分标准：
论文满分100分，附加分10分。总分排名的前六支队伍进入校区决赛。
评分项目 评分标准
论文形式
论文格式和体裁的正确运用
是否准确理解主题的内涵，能否准确揭示企业文化是如何发挥组织的精神支柱作用，反应企业文化在企业管理，
主题把握
特别是在现时的大环境下的意义与作用
论文的说服力
论据及证据的有力程度
对于企业文化的特色与影响是否进行了一定深度的挖
对于企业文化
掘。能否应用相关知识进行有深度的分析，从多个角度的把握
对其进行全方位的探究。 是否抓住重点，突出重点。
重点及实用性
重视文章的实用性，是否能针对具体真实的问题提出有的把握
用的解决方案，而不是泛泛而谈
有实地考察，独到的见解，创新的意见以及其他出众、
附加分
特别之处，任一点均可加附加分
分值 分分分分分分10
20
20
2
525
10
五、比赛相关声明
1、本次比赛遵循公平公正原则，严厉禁止抄袭、剽窃现象。如发现抄袭、剽窃行为，即取消参赛资格。
2、初赛之后，各参赛队伍不得更换队员。须由全部队员参加复赛及总决赛。
3、每人只能加入一组参赛队伍。
4、在能保证按时参赛的情况下，允许跨校区组队。
5、队长须留下有效联系方式，如变更联系方式须及时告知大赛工作人员。
6、参赛者须对论文涉及的内容负全部责任。对企业文化的介绍和说明等事项，必须具有真实性，不得偏离事实或捏造事实。
