1、为何最初青山制作所将人事权下放给车间主任是有效的？但随着规模扩大，员工增加，这种管理方式却出现问题？
答：刚一开始的时候，企业里的员工较少，工人的应聘、岗位安排、轮换、晋升都需要通过车间主任来进行，这种是属于人际关系范畴的人事安排与调动，因为工人人数不多，所以这种“家族”式的人事管理是有效的。而规模扩大后，人员慢慢增加，这种靠人际关系来维持人事调动的方式越来越不可行。上台的工人不是靠技术、能力，而是靠人际、关系来上位，自然会引起企业混乱，员工积极性不高等各方面的问题。
2、你认为制作所对人事职能的处理恰当么？为什么？
答：不恰当。第一，制作所不该把人事科设在生产部的下面，而应该赋予其更大的权力，而不是只针对企业的底层人才、工人等。因为企业的规模越做越大，而企业的中，高层领导却很少，渐渐地老的中，高层领导会觉得力不从心，会引发种种问题。第二，人事科的职责范围、活动内容没有明确，这让人事科有了权利但没有范围，对自己部门的定位失误会接连导致做法，行使权力等多方面的错误，所以首先要确定自己部门的位置和职责。第三，制作所启用千仓当人事科科长的原因仅仅是他想做“与活生生的人打交道的工作”，而不是进行一次测试之类的在全企业或社会范围上招收，吸纳真正的人事管理人才。
3、千仓静夫的人事管理措施恰当么？能否以此评价千仓是否适合这个岗位？你认为人事主管应该具备什么样的素质？
答：千仓静夫的人事管理措施不恰当，第一他忽略了人与人之间的关系和人对属于自己的权利、义务、利益的看重。只是纸上谈兵的按部就班的进行人事改革。第二他一上来就大刀阔斧的进行改革，并没有在意长时间形成的人事关系能付适应和接受这种全然不同的人事管理的方式。但并不能就此评价千仓不适合这个岗位，在他上位的这段时间里，他的部分人事变动，改革等等一部分政策还是可圈可点的，只是他的执行能力与方式太差，有很多地方与细节他并没有考虑到，这也间接的导致了他的决策失误。身为一个人事主管，需要具有以下几点的素质，
一、公正纳才、忠信于企业、坚定勇敢的意志力。
二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识。
三、亲和力和优秀的人际关系处理技巧与能力。
四、能够实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。
4、如果你是青山经理，你听取了厂长的汇报后，你将如何决策？这个案例对你有什么启示？ 答：
一、确定人事管理必须要有，人事科也必须存在，这个是原则问题，是决定企业未来走向的一个关键。
二、听取大家的意见，开一次听证会，广泛征求企业员工对人事安排调动的看法。
三、总结千仓失败的教训，面向全企业，面向社会，招纳人事管理人才，进行测试，试用后再设立人事科，寻找合适的人才来当科长。
四、改变人事科的位置，变科为部，让它与财务部，工厂，销售部处于同一级，由经理直接管理。
五、建立合理的管理制度，不断完善，不断改革，最终达到改变现状，起到人事改革的目的。这个案例对我的启示是：
一、人才不是自荐就能上，还需要进行层层的考核。
二、人是个群居动物，在社会上生活、工作不可能剥离与他人的交流，比起领导、决策，交流更加重要。尤其是人事管理方面的部门，更是需要有很强的人际交往、交流能力和对人性、心理的揣测、把握的能力，这也是在企业里工作的一个重要的能力。
