3.点检员的责、权、利有机统一。这应当是点检定修能很好落实的关键，已经明确了点检员是设备主人的定位，也就明确了点检员的责任，但还必须赋予其充分的自主管理的权利。点检员负责设备的全过程管理，是项目经理，就有对设备管理的所有权利，包括检修费用的控制。点检员的待遇与部门相当。明确了责任，赋予了权利，给予了待遇，点检员就可以心情舒畅地、不遗余力地做好自己的工作，在工作中锻炼自己、发展自己。
4.合理进行点检员设备分工。根据企业特点和点检人员的技术和管理水平的高低，按照机组和专业设备类别进行点检员设备的划分，实行A/B角制。
5.应减少管理层次，使管理扁平化。实行点检定修制以后，最直接的设备管理者是点检员，根据机组数量和点检员的人数，按照管理学的要求最大可能减少管理层次，一般应为两层，即部门高级主管负责专业层面的精密点检、技术监控等技术管理工作，点检员对部长负责。管理层次的减少，使信息传递的失真度缩小，使设备管理能够更加具体，更加细致，决策层领导能工作下沉，使决策更加迅速。由于高层领导的工作下沉，能够及时组织分析，正确决策，每位点检员工作的好与差，高层领导都很清楚，有利于调动人员的积极性和主动性，也有利于及早发现问题和解决问题。
6.工序服从原则。主工序的点检员有权要求辅助工序的点检员或其他部门人员协助完成工作，辅助工序的点检员和部门必须服从。强调以工序为中心，任何部门和员工不论职位高低，必须服从和服务于主工序的点检员，主工序的点检员提前半小时通知，辅助工序的点检人员必须做好准备，以保证指挥系统的畅通，减少决策层的工作量，实现“零”接口。
7.积极有序开展定修工作，实施优化检修策略。A类设备的大、小修计划完全按照点检和状态诊断的结果来制定，机组投产第一年不一定进行传统计划检修的大修，小修周期也应根据设备状态确定。B类设备完全按劣化倾向分析确定检修，能在机组可用期间进行的检修不得列入大、小修计划。真正实现了点检基础上的优化检修。
8.对项目公司的管理。项目公司作为企业点检定修制的执行层，对维修作业过程的安全、质量、工期起着关键的作用。企业需制定项目公司的考评管理标准，定期或不定期对项目公司的工作情况进行评价。但必须注重过程管理，因为项目公司的更迭必然是一种两败俱伤的结果，带来工作和经济上的损失，因此我认为在工作上必须明确双方职责，严肃执行合同有关条款，管理上把项目公司当作公司的执行层对待，安全管理、培训教育、后勤保障、思想教育、党政管理等各方面与企业的部门一视同仁，执行共同的标准，努力实现双赢。
9.大、小修管理。由于现代发电企业人员精简，无法全面完成小修项目的管理和监督职能，在大、小修中引入监理制，监理在大、小修全过程代表公司行使安全、质量和工期的监督和保障权利，监理单位不仅完全按照合同对承包商进行监理，而且按照合同对甲方的管理行为同样进行监督。
在大修中需要根据工作量确定维修项目部的专业人员转变职能，变乙方为甲方，与企业点检员共同完成部分制定的大修管理工作。
10.点检定修的主要技术标准。点检定修的主要技术标准至少应当包括：《设备ABC分类标准》、《设备点检标准》、《点检员设备责任制标准》、《设备技术标准》、《检修作业指导书》。
