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中国农业银行青岛市分行 “基础管理提升年”活动实施细则
根据项俊波董事长、张云行长在中国农业银行“基础管理提升年”活动重要讲话要求，和总行“基础管理提升年”活动动员会的安排部署，结合《中国农业银行“基础管理提升年”活动实施意见》要求，为确保活动取得实效，特制定青岛分行“基础管理提升年”活动实施细则，具体如下。
一、指导思想、基本思路和工作目标
（一）指导思想。
深入贯彻落实科学发展观，坚持以管理促经营、以改革促发展，围绕影响全行管理质量、管理水平、管理效能的关键环节和重点领域，长短结合，标本兼治，持续优化制度流程，创新管理工具，完善管理机制，强化信息支撑，提高员工素质，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，提升管理科学化、精细化和信息化水平，进一步增强市场竞争力、风险控制力和价值创造力，为打造优秀大型上市银行提供坚强的管理基础支撑。
（二）基本思路。
１．高层推动，统分结合。坚持“从分行抓起、在基层见效”的原则，自上而下地梳理问题、确定重点、制订计划、明确措施、逐项改进提升。分行、各支行要成立活动领导小组和专业小组，由领导小组和专业小组牵头负责活动的组织部署、督导检查、评
— 1 — 价总结，全力推进活动深入开展。
２．全面梳理，明确任务。分行各专业小组、各支行要结合自身工作性质、特点，按照流程银行的要求，遵循“前中后台各尽其责、相互制约”的原则，认真梳理每项业务，查找与之相关的制度流程、ＩＴ系统、资源配置、岗位职责、人员管理等方面存在的问题，确定工作思路，汇总形成本小组、本支行提升基础管理的实施方案，将任务分解落实到具体部门和岗位。
３．突出重点，分步实施。活动要突出公司治理、运营管理、风险管理、绩效管理、信息科技、人才队伍等六大重点领域，找准关键问题，确定重点项目，分清轻重缓急，着力解决亟需解决、长期难以解决及影响我行改革发展的基础性问题。要在规定时间内，分层次制订实施方案，按阶段、分步骤循序推进。
４．项目驱动，注重实效。分行各专业小组、各支行要将基础管理存在的突出问题，作为活动的重点项目，集中时间和精力，以项目为单位，逐个推进，确保活动取得明显成效。对日常基础管理工作和梳理出的一般性基础管理问题，按现有的部门职能和办事制度分工负责落实解决。
（三）工作目标。
活动总体目标是通过切实解决我行发展过程中存在的突出问题，不断夯实全行管理基础，着力提升管理科学化、精细化和信息化水平，使管理更加严谨，风险控制能力进一步提升；合规文化深入人心，全面风险管理体系健全，以资本约束为核心的主要风险控制指标赶超同业水平。具体要实现“六个提升”和“四个明显”：即提升精细化管理水平，提升部门履责意识，提升流程顺畅
— 2 — 程度，提升制度管理层次，提升系统支持能力，提升风险控制效果。工作效率明显提高，客户服务明显改善，资产风险明显降低，价值创造明显增强。
二、主要任务
（一）进一步完善法人架构，提升公司治理基础。
1．强化执行力建设。及时将管理层的决策，传递和传导至分行各部门、各支行，并逐级抓好落实与推进，真正做到执行高效、反馈顺畅，不断提升执行力。
2．强化内部监督。深入推动促进各级部门加强尽职监督管理，提升监管效率、拓展监管广度和深度，建立重点突出、方法灵活、运作有序、制约有效、监督有力的尽职监督机制。持续开展整体移位检查、内控评价、后续跟踪检查以及其他各类合规检查，注重检查信息反馈和检查成果利用，充分发挥检查的警示功能和威慑效应。
3．继续推进企业文化建设。以企业文化核心理念为基础，大力弘扬服务“三农”的责任担当精神，履行社会责任，提升品牌价值，树立良好的社会公众形象。深入推进合规文化建设，继续开展不同形式的合规文化宣讲教育，引导员工养成合规习惯，提升合规管理水平。
（二）推进流程体系优化，提升运营管理基础。打造职责清晰、机制顺畅、运作高效的流程体系，推动全行由部门银行向流程银行转变。
１．推进流程银行建设。选择部分核心流程，打造流程优化样板项目，形成标准模板后在全行推广实施，逐步建立流程优化
— 3 — 的规范管理架构。
２．不断优化组织机构设置。利用组织机构改革后评价成果，对组织机构设置进行局部调整优化；进一步完善限时办结制度和配套办法，提高管理行工作效率和部门履责能力，提升条线垂直化管理能力和专业化经营水平。
３．完善规章制度体系建设。建立健全制度集中管理和动态更新机制，提升制度管理层次。全面清理现行制度，修订、完善主体业务基本制度和操作流程，消除制度冲突和制度盲区。
４．推进运营体系集约化建设。全面推进现代运营体系建设，不断完善“三大集中”系统功能和运行制度，大力加强推广应用，逐步建成“前后台分离，后台集中”的运营格局，进一步发挥运营体系在提升业务处理效率、防控风险和优化人力资源配置方面的作用。
５．完善内部控制体系建设。全面落实《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，认真梳理和自查，做好优化改进，不断提升内部控制水平。
６．推进完善产品创新机制。加强前瞻性研究，强化准入管理和部门协调，提高产品研发效率，建设产品后评价支持平台，推动实现“扶优汰劣”，打造拳头产品，提升产品整体质量和市场竞争力。
７．强化临柜及后台操作管理，不断提升服务质量。以提升临柜业务效率、服务经营转型为目标，夯实柜台业务运营管理基础；巩固网点文明标准服务导入成果，建立健全网点文明标准服务长效机制，改进服务质量，着力提升我行的美誉度。
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（三）深化三农事业部改革，提升三农业务管理基础。 １．抓好基层经营的标准和规范。以信贷业务和柜台业务为重点，分行制定统一标准，创建“无不良、无差错、无投诉”先进单位和岗位，定期检查和评比。落实信贷业务贷款“三查”，农户贷款实现双人实地调查，确保资金到户，防止客户经理挤占挪用。落实柜台业务银企对账，按规定管理“印、押、证”，严禁混岗操作。
２．继续完善三农事业部核算规则。要按照“分得开、算得准、讲得清、信得过”的要求，进一步改进三农事业部核算规则，提升三农事业部管理精细化水平。
３．进一步完善县级支行组织构架和管理方式。明确分行派驻风险合规经理、独立审批人、营运主管的职能定位，确保管理、考核、奖罚到位；逐步确定农户贷款客户经理的最大管户数量，提高农户贷款精细化管理，更多地借助技术手段，以非现场监督为主，监控三农业务。
（四）强化全面风险体系建设，提升风险管理基础。建立健全风险管理的长效机制，切实增强风险管理综合能力。
1．深化全面风险管理理念，促进业务有效发展。推进全面、全程、全员的风险管理，确保全行风险管理从决策、执行、监督等方面的高效运转。结合经济发展方式的转变，主动适应、促进和推动经济转型，有效增强风险管控能力和风险抵御能力。加强行业研究，强化风险提示和预警，完善准入退出机制。发挥风险监管工具的导向和杠杆作用，完善管理指标体系，实现风险管理与业务发展的有机结合。
— 5 — 2．完善风险管理组织架构，明确风险管理职责。加强风险管理组织体系建设，健全风险管理垂直组织体系，下沉风险管理重心，强化风险管理的独立性；完善风险管理横向组织体系，明确前中后台在风险管理中的职责分工，加强部门联动，切实构建风险管理的“三道防线”；进一步提高委员会运行效率，充分发挥委员会在研究审议风险管理重大事项方面的作用。
3．全面推行风险合规经理派驻工作，不断完善运作机制。充实风险合规经理队伍，并由各支行指定专职人员协助派驻风险合规经理工作。重点解决编制设置、绩效考核、岗位等级和权利保障等突出问题，从体制、机制上确保派驻风险合规经理履职到位。
４．强化贷后管理和重点领域信贷风险管控。大力调整信贷结构，突出贷后风险及房地产、钢铁、水泥和政府融资平台等领域信贷风险管理，提升信贷精细化管理水平和风险管控能力。
５．强化自我纠错机制建设。各行、各部门以尽职监督工作为主线，运用多种手段、多种形式开展检查监督，加大自查自纠力度，形成机制，自我规范经营管理行为，全面提升自我管控能力。
６．建立案件风险排查长效机制。继续开展案件风险排查，保持案防高压态势；合理配置资源，强化对金库、营业网点和自助设备的日常监控管理，落实营业网点和自助设备巡检制度，充实营业网点案防力量，提高基层一线案防能力，严防大案要案，确保我行安全运营。
（五）树立科学的价值导向，提升绩效管理基础。健全战略
— 6 — 与价值导向的绩效管理体系和资源配置机制，提升全行价值创造能力和可持续发展能力。
１．完善管理会计体系建设。按总行要求，逐步扩大管理会计应用范围，不断改进管理会计模型，提升信息平台数据采集和加工质量，建立分部门、分产品、分机构的科学业绩核算体系。
２．优化预算与绩效管理体系。建立战略导向，价值统领，以机构为核心、部门为补充的“条块结合”多维预算与绩效考核体系，实现预算、绩效考核和发展战略的充分对接。建立绩效管理后评价机制，加强全过程绩效管理，不断提高绩效引导的针对性和有效性。
３．深化资源配置机制改革。建立资源配置与预算、绩效考核的协调联动机制，突出战略和价值导向，充分发挥资源配置的保障和激励作用。继续推进资源配置改革创新，全面完成分行财务集中改革，进一步提高会计核算质量；推进落实人民币全额资金管理体制改革，建立健全统一的内部资金价格体系，正确引导分支行切实提高资金营运效率。
（六）加强科技治理机制建设，提升信息科技基础。强化信息科技对经营管理的支持力，着力打造信息化银行。
１．确保信息系统安全运行。完善一体化生产运行体系，加大信息科技风险综合防控力度，大力推行信息安全和IT服务标准化管理；强化生产运行队伍建设，充实和稳定运行队伍，进一步树立“科学发展、追求卓越”的进取观和工程师文化，提升运行人员整体素质和工作能力，保障系统安全、稳定、持续运行。
２．推进新一代核心银行系统建设。坚持“急用先行，分步实
— 7 — 施”原则，根据总行统一部署，逐步推广应用以ＢｏＥｉｎｇ为核心的信息系统，增强对经营管理流程架构的系统支持和承载能力，提升科技对于业务拓展的支撑和引领作用。着眼当前，优化各条线管理信息系统，整合提升功能，提高管理系统的协调性和智能化、自动化水平，增强对决策的技术保障。
３．夯实科技发展基础。开展分行机房规范与达标工程，依据《中国农业银行分行机房达标工程工作方案》，力争在2-3年内，实现青岛分行机房全面达标，基本解决分行机房目前存在的安全隐患，提升分行机房对全行信息系统架构的运行保障能力。
（七）深化人力资源改革，提升人才队伍基础。不断完善人力资源管理，培养造就大批优秀人才。
１．全面优化人力资源结构。推进三大序列、四支队伍、十类人才体系建设，深化干部人事制度改革，加大竞争性选拔干部力度，提高选人用人的科学化和精细化水平，加强多层次精细化的人才培训和锻炼，提升人力资源使用效能和队伍整体素质。
２．创新人才管理机制。健全优化人员引进、流动、退出三大机制，扩大人才引进范围，促进人才合理流动，真正落实岗位序列体系，搭建“多通道”发展平台，增强人力资源活力，促进各方面人才不断涌现。
３．加强员工行为管控。认真研究员工行为规律，综合利用教育、绩效、薪酬、职业发展、违规处罚和积分、心理疏导等激励和约束的方式手段，引导和规范员工行为，从机制上调动基层员工爱岗敬业的积极性，提升员工职业素养和忠诚度。对照《员工行为守则》，进一步细化基层岗位员工的行为标准，明确员工
— 8 — 在工作岗位上的行为规范。注意加强会计监管员、客户经理、风险合规经理、运营主管等重点岗位员工的管控，落实岗位职责的履行。
４．构建科学的薪酬分配体制。全面完成薪酬分配机制改革，制定以岗位价值为基础，以市场为导向，充分激励和有效约束相结合的岗位工资制度，基本完成岗位薪酬体系落地工作，提升薪酬的对外竞争力和对干部员工的激励效果。
三、活动安排
活动具体分为准备动员、全面梳理、改进提升、总结评价四个阶段。时间安排如下：
（一）准备动员。4月份，成立领导小组，统一部署工作开展。各专业小组牵头部门组织开展调研，5月20日前制定各专业小组工作方案；5月下旬，分行内控合规部根据9个专业小组工作方案汇总制定分行实施方案。
（二）全面梳理。５月份，分行各专业小组、各支行按照实施细则要求，认真梳理查出岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题，深入调查研究，并采取多种形式，对问题梳理准不准、全不全、实不实开展大讨论，达成共识后以问题梳理为基础，制订具体实施方案，明确重点项目，改进计划、责任部门和岗位、目标任务、标准要求、实施时间和具体工作措施。各支行对本行无法解决的问题要及时上报分行。分行专业小组负责梳理、审查、汇总各支行上报的问题，会同相关支行提出解决意见，突出问题要纳入本小组实施方案，对分行无法解决的问题要及时上报总行。
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（三）改进提升。６至11月份，分行各专业小组、各支行根据各自实施方案的安排和要求，推进计划执行，强化过程质量控制，逐项落实工作任务。分行将组织督导组，督促检查各支行活动开展情况。
（四）总结评价。12月份，对活动开展情况进行阶段性总结评价，按照实施意见和实施方案提出的目标和标准，考核评价，对未完成任务或者差距较大的，要明确整改措施，责成相关机构、部门认真整改；对活动开展扎实、任务完成好的，要在全行进行表彰。总结先进经验，为持续推进工作做好铺垫。
四、工作要求
（一）高度重视，加强领导。各行领导班子和部门负责人要将活动摆上重要议事日程，高度重视，精心组织，带头推进活动持续开展。分行成立活动领导小组，王志胜行长任组长，王延磊副行长、于东副行长、兰卫东副行长、毕吉宝纪委书记任常务副组长，成员单位为分行各部室主要负责人。领导小组办公室设在内控合规部。领导小组主要负责活动的组织部署，协调解决跨专业小组、涉及全局、需要调动和投入人、财、物的问题以及活动中遇到的难点问题。领导小组下设公司治理、三农业务、对公业务、个人业务、风险管理、资金计财、运营管理、科技产品、行政支持等九个专业小组，由分管行长任组长，明确牵头部门。各专业小组负责协调组内部门在实施意见的总体框架内，结合自身专业实际，分解制订各条线活动具体项目，并汇总形成专业小组实施方案，明确具体项目的主办部门和协办部门，落实各项具体任务。各支行要参照分行模式，结合本行实际，成立相应组织，
— 10 — 建立工作报告机制，定期研究活动中遇到的问题，切实加强领导，扎实推进活动持续开展。
（二）明确标准，分层落实。实施方案要明确做什么、谁来做、如何做、做到什么程度等四项标准内容，全面分解确定分行各部门、各支行承担的具体任务与职责，保证工作目标、工作职责、工作标准和工作措施明确。分行各专业小组、各支行要以实施意见和具体实施方案为依据，上下同心，合力推进。分行主要负责全行性制度、流程、系统、产品、人力资源等基础管理的改进提升，支行主要负责解决本行的上述基础性问题，向上级行反馈制度、流程、系统、产品、人力资源等方面的执行效果和建议，落实员工行为管理，提高本行队伍综合素质和案防水平。各行、各部门间既要防止职责不清、任务脱节、出现盲区，也要避免任务无效叠加，重复劳动，影响效率。
（三）精心组织，协调推进。要认真组织，强化过程质量控制，形成自我解决与上下互动、左右联动解决相结合的机制，加强上下级、同级部门间的密切配合与协调沟通。仅涉及本部门的问题要尽快解决，跨部门、跨专业小组、跨层级的问题，要着眼于全局和系统化角度，消除本位主义倾向，创新有效形式，协调解决。活动中遇到的困难、无法解决的问题，要向上级行报告，由相应专业小组负责研究解决。专业小组无法解决的问题，由领导小组召开例会，听取汇报，集中研究解决。
（四）督导检查，控制过程。分行将与工作督导、专项检查、案件排查等项目结合，适时安排督导检查，对各支行活动开展情况进行检查跟踪，督促推进活动开展。督导检查工作不能停留于
— 11 — 看文件、开会议、听汇报，督导人员要深入一线，重点对各行政策传导、任务分解、项目计划推进、改进提升效果进行现场抽查验证，及时纠正偏差，总结典型经验。督导检查工作结束后，要及时向领导小组或专业小组报告，提出问题改进的具体建议，推介先进做法。
（五）统筹兼顾，确保实效。各行、各部门要科学安排，妥善处理好日常工作与活动的关系，坚持“两手抓、两不误”。要坚持与日常经营管理活动、与监管部门要求、与风险防范和案件防控、与合规文化建设、与创先争优活动等相结合，有效推进活动深入开展，通过日常工作成果来验证活动效果。活动要始终将务求实效作为出发点和落脚点，确保能解决基础管理实际问题。对应该解决但受客观条件限制年内无法解决的问题，要制订长期计划，常抓不懈，积极采取措施逐步解决。还要注意持续性和前后衔接，对当期未能按时完成的任务，按照时间服从质量的要求，承转到下期继续推进，确保各项目标保质保量全部完成。
（六）借“基础管理提升年”活动东风，全力提升全行经营管理水平。要加强对全行经营管理中原有效的工作制度、产品流程、工作方法等进行进一步提升，特别是要借基础管理年工作要求，着力培育优化青岛分行制度流程，管理工具、管理机制、管理信息、员工队伍，解决我行管理领域基础性、机制性、瓶颈性问题，努力做到“基础牢固、坚如磐石”。
附：青岛分行“基础管理提升年”活动专业小组
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