China stone 《华为基本法》的嬗变与重构
华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题。
做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。
《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。而更需要提及的是《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成
China stone 了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。
管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：‚所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。‛
现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些‚绝对真理‛进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解‚基本法‛这几个字，任正非曾说过：‚当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。‛内外环境变化驱动华为重新选择。
China stone 那么，华为面临的内外环境有何不同?她面临何种挑战和选择?我认为主要体现在以下五个方面：
China stone 供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值‛。当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建方稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。
小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候，成长是 China stone 面质疑。华为一直是一家保持低调的公司，但是现在华为作为大公司，有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。同时作为一家积极进行全球化拓展的公司，其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。
China stone 经营战略假设逆行了新的调整，确定了‚以客户为中心‛的战略：
①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求。提升客户竞争力和盈利能力；
③持续管理变革，实现高效的流程化运作。 确保华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是一个历史产物，她只是华为在十年以前，为了适应经营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题。做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。即便如此，《华为基本法》的作用还是不可替代的。《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略
China stone 上的专注与执着。而更需要提及的是《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外经营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：‚所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。‛现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些‚绝对真理‛进行必要的反思与修正，以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以，近一年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解‚基本法‛这几个字，任正非曾说过：‚当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。‛内外环境
China stone 变化驱动华为重新选择那么，华为面临的内外环境有何不同?她面临何种挑战和选择?
我认为主要体现在以下五个方面：
China stone ‚丰富人们的沟通和生活‛，其使命是‚聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值‛。当然，抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建方稳健而完善的财务与资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候，成长是 China stone 公司，有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。同时作为一家积极进行全球化拓展的公司，其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。
China stone 至是赢得客户的终身价值。基于此，华为对其经营战略假设逆行了新的调整，确定了‚以客户为中心‛的战略：
①为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求。提升客户竞争力和盈利能力；
③持续管理变革，实现高效的流程化运作。确保 端到端的优质交付；
④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
为贯彻这种新的战略观，华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。如在经营管理团队内专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线。各地区部建立Markethig组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标由。同时，明确贴
China stone近客户的组织是公司的‚领导阶级‛，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。
其次，将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入。在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门=安装和维扩产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
China stone 非对人性有深刻的珲解，正是由于他对人性的深刻理解，善于把握知识分子的需求和管理底线，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。 China stone 值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。
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2、在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。同时管理者的业绩要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要与业界最佳的竞争对手比，不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。
3、以虽一的业绩来决定个业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，堆以团队协作。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代生为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态，从蓝血绩效文化向干手观音文化转变。《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征眼观众，赢得了亿万的掌声，但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为
China stone 以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。 China stone 式‛、‚绝对服从的管理氛囝‛、‚不搞群众运动、但要运动群众‛等‚人冶‛手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触，甚至会演化成一种潜在管理危机。
行为原动力足员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在。华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的‚好处‛——工资、奖金、晋升机会、职权等。这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。一方面，这些既得利益群体即使不用做任何事情。每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红，创业激情住递减另一方面，新员工感觉在为老员工打工，这种现象让新员工感觉到不舒服。如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起? 现在华为的利益平台需要重新假设，需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统，以牵引人才、凝聚人才，在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运头同体。持续发展亟待解决的几个关键问题当中外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在末夹发展中可能面临的隐含问题。
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首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了FMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是山华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。
其次。即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT团队的执行力很强，但足领导力不足，他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。
China stone 拔的依据，良好的素质是高绩效叫持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时，‚上甘岭‛式的干部培养、‚火线提拔干部‛等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。
China stone 提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次，要从单一追求市场规模转向个业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。 China stone 文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：‚如果不能将‘空降部队’消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢?没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。‛
China stone 以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。
