项目部管理办法
一、总则
1.为加强和完善分公司的项目施工管理，增强广大职工主人翁态度和工作责任感，使项目管理工作稳定健康地发展，避免短期行为，根据相关文件精神，结合分公司实际情况，制定本办法。 2.工程项目是分公司的管理前沿和窗口，是为分公司创造经济和社会效益的源泉。分公司的各项管理工作必须以项目管理为基点，各职能部门必须面向工程项目，为项目管理服务。
3.分公司与工程项目管理部之间是管理和经济责任的监督和执行关系。
4.项目部实行分公司内部单独成本核算。
二、工程项目管理部的组建
6、分公司根据承接施工任务的具体情况组建项目部，即使该项目部成员组成没有任何变动，单个工程项目也必须实行成本独立核算。
7、项目经理和项目部主要成员（包括持证兼职人员）由分公司领导办公会讨论确定；或通过分公司内部招投标并经分公司办公会讨论决定。
8、分公司根据工程规模和工程性质，确定项目部的管理人员数量和职务设置，一般设项目经理1人，技术工程师1人，总工长1人，预结算员1人，核算员1人，质检员1人，安全员1-2人，材料主管1人，专业工长若干人，现场材料员若干人。
9、项目经理必须与分公司签定工程项目管理责任书并必须在责任书界定的范围、内容和时间内行使职权，不得越权。项目经理要认真履行职责，全面落实分公司的各项安全、质量生产方针政策、思想策略，把各项规章制度、管理方法落实到合作方的各管理层，劳务层。处理好公司与合作伙伴之间的关系。既要坚持原则，确保工程质量、安全、
工期能按合同完成，又要兼顾合作方的成本控制思路，做到双方共荣共盈。工程安全生产措施费应由项目经理审批，专款专用。
10、公司调往项目部的管理人员必须服从项目部项目经理的管理。在项目部做到尽职尽责，监督和服务兼顾，处理好公司与合作伙伴之间的关系。如由于工作不到位，被项目部退回分公司，则作待岗处理。
11、项目部管理人员在分公司内部的调动，必须服从分公司的决定。
三、项目管理部的劳动力管理
12、工程项目所需劳动力（包括特殊工种和劳务工）统一由分公司根据各项目任务的轻重缓急进行调配。在事先征得分公司同意后可以向社会挑选本项目急需的劳务工，但应办好各种用工手续(劳动合同)，证件(持证上岗)、劳动保险等。
四、项目部劳动工资管理
13、作业队组的定额单价执行分公司发布的定额指导单价，并根据具体情况在分公司有关文件允许浮动的范围内调整，但必须经分公司相关领导批准。
14、作业队组执行作业任务前，项目部必须先下达施工任务单一式3份，项目部、责任工长、作业队组各执一份。施工任务单结算时，实际完成量和结算金额必须在本页汇总后用大写形式表达，并由项目经理签字加盖项目部章后生效。
15、任务单必须注明具体的施工部位，谁负责施工管理则由谁签发或验收任务单并由其负责任。当月的任务单必须在下月七日前验收结算，逾期者，放到下一月一同结算。
16、单位工程分部完成后和工程项目终结后，应进行对比审计，如任务单结算工程量超出预算量或结算量3%以上者，应进行纪律处分和经济处罚，超出比例越大，处罚越重。如不进行对比审计，则由分公司对相关部门责任人进行纪律处分和经济处罚。
17、时工单估工单的签发必须说明原因。开具后，必须由项目经理签
字确认后方可下达到作业队组生效，否则不予结算工资。
18、工资发放必须有领款人签字，汇总后交项目经理一份，以作为成本分析依据。
五、材料管理
19、项目部必须填报工程原材料需用总量，分层数量和分项数量明细表，否则分公司不予批准项目用款资金。 20、材料的采购
项目部每月必须填报工程主材料采购申请报告，标明材料名称、规格、数量、使用部位、采购价格、分供方、付款方式、电话号码等，由项目经理审核签字并盖章后报分公司主管领导审批，方可填报项目资金用款审批表。大宗材料应由分公司直接付款。
21、剩余材料的处理
主体工程完成后，项目部应及时清点大宗剩余材料,如钢筋等,与分公司办理移交手续。材料按当月的市场最低价计算，调往其他项目部，如无项目部需用，则半价调归分公司处理。
22、不经分公司许可，项目部不得将工程材料、剩余材料、工程废料进行买卖。（合作工程除外）
六、周转材料管理
23、金属性周转材料和安全网全部由分公司统一采购管理，对项目部实行有偿租赁。或经分公司批准由项目部执行采购。但应保证具有厂家生产许可证、产品合格证等。
24、金属性周转材料在项目部上使用时，项目部无权将材料锯断、改模等。因工程需要，必须报分公司批准。
25、项目部使用的易耗性周转材料由项目部自行采购。
26、项目部剩余的易耗性周转材料一律由分公司无偿回收后调入另一项目部使用。
七、项目部设备及工具管理
27、项目部使用的机电设备，由分公司根据工程项目的实际需要统一调配；经分公司同意可向外租用，但应签订租用手续，并保证设备据有厂家生产许可证、产品合格证，并经检测机构检测合格后方可使用。
28、项目部使用的机电设备均为有偿租赁；小型机具可自行采购，但使用完毕后归分公司所有；
八、项目部的成本动态控制
29、项目部实行成本月度分析，各业务系统应及时提供月度分析的资料。项目成本核算必须于次月的十五日前编写工程成本分析表，交给分公司财务部。
30材料员及项目管理处提供材料耗用动态表
31、项目管理处（项目部）提供施工任务完成情况表、项目部提供未完施工盘表，项目预算员提供预算工料分析表；
32、项目部和项目管理处提供用工分析表、工资含量统计表、机具台班表；
33、项目部提供现场水、电用量纪录；
34、如不及时提供所负责的报表或纪录，扣发当事人效益工资。项目部的工程月成本分析表没有报送给分公司之前，分公司将不批准项目部发放效益工资 。
35、项目部的工程实际成本控制报表每期务求及时准确。在工程项目终结时，如每期报表的汇总数与工程结算工料分析表不符时，项目部必须先向分公司提交书面分析报告说明其原因。如不能作出合理解悉，分公司将根据具体情况没收其差额数后，再予以批准项目部进行结算兑现。严重的，分公司将不批准项目部结算兑现 。
九、项目部的资金管理
36、项目部收取的工程预付款和工程进度款由分公司统一调配。项目部于每月25日前必须把工程量，形象进度报送分公司项目管理处。
37、工程开工一个月内，项目部必须根据工程的合同工期、合同造价、
工程进度计划向分公司提交资金动态需用表，以表达工程开工至完工的全过程，估算每个月需用的资金量。
38、每月的七日前，项目部应根据分公司下达的生产进度计划和形象进度向分公司提交项目部内部施工计划及本月资金需用计划（包括安全措施保证资金），报告表必须列明本月计划采购的材料名称、数量、单价以及本月的人工工资开支。否则，分公司将不批准项目用款。
39、每月的七日前，必须向分公司提交上月的资金使用报告。表内序列名上月所采购材料名称、数量、单价、以支付金额，自有工人工资额，劳务工工资额，其他开支等等的资金使用总额 。但项目部的应酬费用等非正常性开支由项目经理单独向分公司行政主管领导和党委书记书面报告。否则，分公司不批准项目部用款。
40、项目部的应酬费用及非正常性开支，有单据的必须有分公司行政主管领导批准后方可报销，无单据的须事先经的主管领导批准后方可开支。
41、工程项目部组建后，项目部应根据实际需要向分公司进一步开列所需用的办公桌、椅、柜、风扇、空调机、电热水器等用品。由后勤部统一调剂供应。未经分公司批准项目部不得自行购置。贵重的家电用品项目部必需书面报告分公司，由分公司决定是否允许购置。项目终结时，项目部必须同后勤部移交办公用品并开列移交清单。经项目部和后勤服务部经理签字确认，否则分公司不批准项目结算兑现。
十、项目管理人员的工资分配管理
42、项目管理人员实行生活费制，每月由分公司代发2000元生活费，并从中扣除三金，其余部分由项目部发放，项目部不得自行增加额外津贴。加班加点工资按分公司的决定发放。
项目部持证兼职（不常驻项目部）人员按在公司正常上班发放工资，并按证件使用情况按公司文件进行补贴。持证兼职人员应按该文件要求履行相关责任。
43、管理人员同时是二个以上项目部的成员，其效益工资按照= （本项目同类人员效益工资/n）*1.3由各个项目部给与发放，兑现目效益也按此公式比照发放。
项目管理人员的加班加点工资由项目经理登记签字，每月报党委书记备案。
44、项目管理人员的月效益工资凭当月完成工作量、形象进度、质量状况、安全生产、文明工地状况等考核，以预支的形式发放，一般不得低于机关管理人员的平均效益工资。但不得高于机关管理人员的平均效益工资的30%。各项目部的效益工资由项目部提出申请，经分公司主管领导审批后才能发放。到合作方项目部的，由分公司领导与合作方协商确定。
45、属垫资的工程项目，在未收到工程款之前，或仅收取了少量的工程款不足以维持工程的正常运作的，项目管理人员的效益工资由分公司预支代发。分公司预支代发的效益工资由项目经理具体分配后报分公司主管领导审批后发放。
46、项目部按规定进行项目成本分析核算，并根据项目的效益情况按与分公司签定的责任书进行兑现。兑现的当月不得另外发放效益工资 。
47、出现下列情况之一的，分公司不批准项目效益兑现： 1) 未收到工程款或收到工程款不能维持项目正常施工。
2) 在分公司内无存款，或有存款但无法满足工程的各项开支，尤其是无法满足工人人工工资的开支。
3) 项目月成本分析核算报表不及时或不真实，不清楚。 4) 项目管理没有满足本规定的硬性规定。
5) 工程项目发生重大的安全、质量责任事故，或发生影响分公司全局稳定性的事件。
6) 项目管理责任书中指明不批准兑现的要求条件的。
7) ISO贯标没有达标者。
48、项目管理人员的效益工资和兑现的项目效益由项目经理参照分公司下达的指导性比例进行分配。
49、项目效益的兑现按下列步骤审批和法放：
1) 填报项目效益兑现申请报告，报列工程名称、规模、累积已完成实物工作量，本次完成工作量，累计已完成上交分公司费利，本次上交分公司费利，工资含量节余（或超支）、项目效益、已兑现项目效益，本次申请兑现项目效益。并经财务处核准签署意见，加盖项目部和财务部门公章。
2) 经分公司批准后，项目经理填报“项目管理人员效益工资分配表”上报公司行政主管经理和党委书记，经党政主管领导批准后，由项目经理发放。
3) 项目管理人员领取效益工资和项目效益并签字后，由项目经理反馈分公司党委书记登记。
50.项目管理人员如中途要求调离项目部或分公司或辞职，则不再享受项目效益兑现和项目终结兑现；如项目管理人员因公司或分公司的工作需要安排中途调离项目部，仍享受项目终结后的项目效益兑现，其分配比例按在项目部的时间与工程工期的比例计算；中途调进项目部的即刻享受当期项目效益兑现，比例按当期时间比例计算，项目终结时的项目效益兑现比例按在项目部的时间与工程工期的比例计算，项目管理人员中途被分公司停职处分，不得享受当期的项目效益兑现，项目终结的项目效益兑现时，按扣减被停职的时间比例计算。
十一.项目部与工程分包管理
51.工程项目的分部或分项分包，分包队伍和分包范围由分公司决定，或由项目部提出意见由分公司批准（报批、备案），项目部不准自行分包队伍和决定分包范围。
52.以收取管理费性质的分包工程，留管理费的1%归项目部的收益,其余归分公司所有，但分包范围的工作量项目部不再向分公司上缴此部份的责任费利。分包工程的管理由项目部负责管理，分包队伍负责分包工程的直接责任，但并不减少项目部的管理工作。分包合同由分公司同分包单位签定。
53.以收取配合费为性质的分包工程，不论是公司内部兄弟单位（如水电、门窗）或公司外部单位，项目部留配合费的50%，其佘50%归分公司所有，但并不减少项目部的配合责任。
54.项目部必须执行或参照公司的有关文件精神同公司内部兄弟单位签定配合协议，列明配合的范围，收费办法和金额，管理责任等条款。属公司外部的分包单位的配合协议由分公司同分包单位签定.但并不减少项目部的管理责任。
55.有工期奖的工程,项目部留50%，50%归分公司所有，有赶工费的工程，项目部留60%，40%归分公司所有。 十二.安全生产管理
分公司每月抽调各处室人员进行一至二次安全质量大检查，平时进行专项抽查及季节性检查，项目部应派人对应跟随检查，对提出问题签字确认并及时整改，对不符合要求的，分公司进行相应处罚。如在第二次检查仍未整改的，从重处罚。具体详见附录：分公司生产安全、质量管理办法。 十三.项目部通讯工具的管理
56.项目部安装电话，全部费用由项目部负责。
57.一般情况下，分公司及项目部不配置项目部人员的通讯工具。 58.不经分公司同意，项目部人员私自购买通讯工具的，费用由本人负责，严禁在项目部中开支。
本办法分公司根据运行过程中的实际情况予以增补和修订
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