说到成本,很多人意识还停留在材料的浪费、跑冒滴漏、白日灯、长明灯等表象层面上，对于因内部管理混乱、流程不畅导致的安全、质量、效率等成本的增加没有感觉。而这些，恰恰是中国制造业和国外先进企业的差距所在。对于与澄西发展息息相关的众多外包队而言，如何适应工厂管理创新的需要，如何尽快提高成本、效率的全员意识，如何通过精益管理，提高产品质量的同时，提高效率，及时提供优质而足量的产品满足顾客的需求，致力于人、机、物、环境的合理化组合，彻底杜绝生产过程中人、机、物的浪费，在人与人相互尊重的基础上，形成最大限度地发挥人的创造能力的生产体制，和快速提高生产效率的生产方式。这些，既是我们自身生存发展的需要，更是我们作为船厂生产各环节的组成部分，协助工厂主动应对危机，化解危机的需要！
1.严格控制内部管理。严格内部控制管理是企业长效管理的手段，通过对目前阶段对于外包队普遍管理的梳理，我们发现在内部成本自主控制管理方面存在严重的问题，有些队伍在这方面的管理几乎是一片空白，这直接导致了内部管理成本的增加甚至失控，由于相关岗位人员的责任心缺失及业务技能的低效使得管理的效率和成本远未达到的正常预期。举一反三，我们可以在低潮期彻底梳理管理的各个环节，并且完全可以借助澄西成本管理之力，使得我们可以认识和补救很多不相关联的管理机制，确保外包队严格规范的管理能够持续推进效率的提升及成本的下降。
2.压缩管理费用。外包队经过前几年的盛世和发展，以带班为主的管理人员队伍在其中起到了很大作用。同时，管理人员（包括现场带班及后勤财务）以年薪制为主的薪金总额，也占到外包队整个工资成本的25%左右，甚至更多。因此，外包队应通过严格的预算控制各项管理费用的支出，人的劳动应该是有效的劳动，减少无效的管理和活动，就是减少外包队的管理成本的支出。应当通过预算体制的建立，充分识别危机并减少危机来临后的不必要的组织活动并通过预算杠杆得到保证。根据现有人员规模，减少带班及后勤管理人员；带班轮岗参加普通员工的劳动；带班的一岗多能等等，都是我们减少管理成本可以采取的措施。
3.从外包队内部强化有序的管理，减少运营中人为制造的错误和混乱，减少运营成本显得极其重要。 3-1减少安全成本。做好安全工作永远是船厂及外包队工作中的重中之重，危机之下，对安全的投入我们不能有丝毫的偷工减料。同时，应该通过相关培训和考核机制，进一步提高全员的安全意识和技能，杜绝违章，最大程度防范各类事故的发生，因为在行业重新进入微利时代后，任何安全方面的闪失，有可能是致命的。
3-2杜绝材料的浪费。这里面钢材、物料、配件等工厂控制的材料，我们应当责无旁贷的一起去想方设法提高利用率。譬如钢板的下料，可以通过精确测量来减小余量甚至无余量装配，我们苏通队已经作了一些尝试，证明这样既可以减少钢板的浪费，又可以减少切割、打磨气体的使用，装配用工和打磨用工也可以大大节省。另外，像码板、非重件吊耳等，完全可以利用小块余料甚至拆旧料。我队还在舱室个人照明上推广使用头戴式矿灯，不需使用照明灯线和灯具；打磨片发放时做好记号，回收使用7CM开孔回收箱，提高砂轮片的利用率；其他劳防用品和焊接易耗件、装配工具等，我们采取工时定额及工作量定额结合的考核法，去得了一定的效果。
3-3减少动能及设备的浪费。我们建议工厂可以借鉴兄弟厂的做法，午休时间，深夜时间除应急外可以全部停止供应动能。当然，以船期短见长的澄西，是不允许以增加修期作代价的。这就需要船厂和外包队一起，从经营、生产、供应、配合各条线，一起转变观念，充分利用好白天的高效率时间，减少动能空放，设备空转，减少夜班工资成本甚至员工上夜班睡觉等无谓的成本浪费。
3-4减少质量损失。策划到位，一次做对！这是质量部张部长到任伊始，给我们启发很深的一句话。表面上看，重复的修补、整改仅仅是时间上的损失，其背后成倍的人力成本、动能成本、焊材及磨材成本及品牌美誉度的降低却被很多人忽视了。因此，在现在的低潮期，工厂要和外包队一起利用制度、培训、考核机制，对部分落后的作业流程进行优化，有效提高员工的质量意识，使产品质量稳定提高。我队在春节后开展了“OEC”管理（即“日清日高”）, OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写,意思是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。我们对员工的要求是，你可以减少工作量，但是，到你下班时，你制作的产品（装、焊、磨）必须是合格的。通过分层次考核，在提高员工出手质量的同时，整体流程的通畅，环节耗时的减少也提高了工作效率。
3-5减少效率的损失.我们曾经统计过一个数据，一艘VLCC改装成VLOC时，平均一个50M长度的舱室的改装量约1500t，总焊接量约为50000m（其中板缝对接约16000m）,按照5个月的有效工期(实际上班135天，每位焊工工作1350h计，一名较优秀的CO2焊工的每小时焊接量为对接焊约1.5m,结构焊约4.5m）,需要耗工18221h,也就是说，理论上说这个舱14名焊工就可以完成任务。而实际上，外包队使用的焊工超过40人（包括补焊，20万吨级天径轮改装时，单个舱室焊工45—80人），工资成本成倍增加的同时，所增加的设备设施成本、动能、耗材成本等等，都是惊人的。所以，船厂的成本高企，与现场工作效率的低下有着很大关系。这里面，有队伍管理方法的问题，有作业流程、工艺方法的问题，有工厂配套配合的问题，有员工技能素养和职业道德素养问题，也有船东、船检的问题，等等。而这些因素，都是我们可以通过分析改进后可以逐步提高的。
3-6减少人员规模过大的损失。作为船厂是不乐意看到外包队减员的，但是，过大的人员规模，会增加外包队自身的各种固定成本，如保险、食宿、劳防用品等，工作总量不足时，员工出于自身考虑，也容易滋生消极怠工现象。这些，都是与降本增效相违背的。我们提倡顺势而为，企业的发展是长效发展，企业的生命力在于其稳健而不在于其一时规模的大小，只有做强了才能做大，无序扩张会导致企业的前功尽弃。所以在尽量满足船厂生产需求的前提下控制员工规模，员工考核末位淘汰，增加弹性作息时间，培养多能复合型员工，都是我们应对危机的良策，也是船厂各部门可以理解的
