第六讲 选贤任能的组织力（中）
选人用人创新六法则（下） 多项流动
某项工作做了一段时间后，就会失去原有的激情，对工作怎么也提不起兴趣，这时候人已经进入了职业倦怠期。这种倦怠感不是激励不到位，也不是不受领导器重或者与周围的人关系紧张造成的，这种现象是属于正常的工作疲劳症。不同的职业，疲劳期会有所差别，但总体上在3年左右。
1．技术层面的流动
要想激发处于职业倦怠期的人的活力，最有效的办法是换岗位，让他流动起来。当一个人流动了，到了一个新岗位之后，就会立刻焕发生机。其实有挑战性的任务才是最好的激励，当换岗之后，他再次成为新员工，就会有新任务、新目标，他就会想新方法，达成新业绩。
在企业里就要养成“流动是正常的”这种文化，而且要强制流动，根据绩效考核情况，或者是向上流，或者是向下流，或者是技术上的轮岗。
【案例】
很多银行，例如，花旗银行采取“做技术的轮岗去做销售”的方式。这是非常大的挑战。刚开始时，很多人持怀疑态度，“做技术的就做技术，做销售的就做销售，这样做岂不是乱套了吗？”最后发现流动的结果是好处多多：技术人员去做销售，有他独特的视角，销售人员管理技术人员的时候，也会有全局视角，担任技术部经理，他可能不如下属的技术好，但是他会用市场的角度去发展和应用技术。通过轮岗，促进了技术人员和市场人员的互相理解——“原来做市场这么难啊！原来做技术也不容易啊！”，从而促进了团队的融合，更可贵的是这种岗位交流培养了企业未来的领导人。
花旗银行相信一个基本概念：一个销售经理能够创造10万美元的价值，一个技术经理也能够创造10万美元的价值，但是一个担任销售经理的人担任技术经理之后，他会创造100万美元的价值。为什么？因为他已经成为复合型的干部，是未来的领导人。未来的领导人一定要轮岗，这才是训练他的最好办法，此外别无他法。
2．核心层面的流动
核心层面的流动包括以下两个方面： ◆由外围向核心流动
例如，很多西方企业有福利委员会，薪资委员会，考核委员会，这些委员会的组成人员，很多都是企业的核心员工，他们可以参与决策讨论。
◆向股东流动
向股东流动。他变成企业的老板之后，直接达到了最终目的。很多企业的老员工不愿意培养新员工，为什么？他们害怕长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。但是有了这种流动体制后，不再是前浪死在沙滩上，而是前浪活在股东上。企业把培养新员工作为考核目标，不能培养属下的领导人，不予提拔。培养出接班人，组织就有了复制性。一个组织不是它强有力就可怕，是它能够复制。病毒为什么可怕？因为它的复制能力强，所以当组织能够复制的时候，将无敌于天下。
资产保全
大部分领导人都会说自己很重视人才，但是他真正如此重视人才吗？例如，如果发现企业丢了一台30万元的机器，怎么办？领导人会立刻查，立刻报警，什么时间发生的，谁值班，谁的责任，然后动用法律手段来追查，也会大动肝火，召开会议，使此事成为全厂人人皆知的一个重大事件。但是有时候一个高级经理人的流失，企业的损失往往不止30万元，他带走的不仅仅是知识，还有客户，但是并没有人对此负责，根本就没有把他当作资产。他的流失是谁的责任？要不要追查？谁来对他负责？没有人负责。
很多西方企业中有人才挽留计划。某人一旦列入人力资本，立刻登记，然后分配责任人，如果他没有任何征兆就流失了，责任人是要受到惩罚的，因为人才的流失等于损失了企业的财产。所以责任人会常常与自己的责任对象沟通，一旦发现症状，立刻就帮他解决，最坏的情况也要做到把人才将要流失的征兆告诉董事会，大家一起讨论如何挽留，这时责任人才能够把责任交给董事会。
所以企业对核心人才要登记造册，要编号，然后分配给高级领导人负责培养，对于人才缺失要以工作不力论处。一个总经理找不到副总，是有意的，还是无能？找到一个合格的副总是能力的标志，找不到接班人是没有能力的标志，在绩效考核中将要受罚。如果企业真正这样做了，人才的资产保全制度不仅能够培养人才，而且也能够吸引人才。对培养人才、吸引人才有功的人，股东们要有特别奖励。 互补搭配
所谓互补搭配，就是企业现有的人员如何合理安排，以达到最佳效果。同样的食材，一个高明的烹调师做出来的饭菜味道就不一样。所以很多企业什么资源都没有增加，只是调换了某些职位的管理者，企业就搞活了，原因就在这里。
但是也有很多企业不讲究人员的搭配而造成内耗。一山不容二虎，教育“两只虎”要团结是不起作用的，最好的办法是把两只老虎分开，把虎和狐狸放在一起。
【案例】
有两个人都很年轻，都是35岁，都是学电子专业的，都是血气方刚，都是急脾气，都是同一年毕业，水平都差不多，都是很强势的人，他们分到一个部门，一个当正手，一个当副手，有的时候副手比正手的脾气还厉害，还强势，结果当然是闹得不可开交。这种情况是上级领导一手造成的，把好斗的“动物”都放到一起，其结果当然是两败俱伤。
点评：通过上述分析可以看出，在人力资源的管理上，不能只考虑到人才的激励和人才数量的增加，同时还应该考虑到人才结构化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升团队的竞争力。
【心得体会】
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选人矩阵图
选人矩阵是一个很好的人力资源管理工具。有一些企业把矩阵图画出来，让员工在矩阵中填自己的名字。这一件看似很简单的事情，结果后来员工发现很难填：
“我觉得我不错，填到这里，完人，但是仔细一想，不行，填到这里就不能犯错误，你看我说我人际关系能力强，业务能力也强，但是若我的业务做不上去，我就没有退路了，死定了，我要和别人闹矛盾，我又死定了。”
“填到好人里，也不行，这不就是说我是个烂好人吗，我工作能力不行，这也是不合适的。”
“填到这里，也不行，是说我能力强，但是我的人际关系不好。最后填到哪里填到这里就更不行了，那等于自我淘汰。”
员工觉得很难填的时候，就会引发思考：“我在团队中究竟是什么人？”当员工选择了自己的矩阵之后，就是对自己的发展、努力方向有了定位，作为领导的你就可以有重点地培养员工某方面的能力，造就一支专业化的队伍。
图5-1 选人矩阵图
【图解】
图5－1对人才从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为四种类型：
完人：专业能力强，人际关系好； 好人：人际关系好，专业能力弱； 能人：专业能力强，人际关系差； 废人：专业能力差，人际关系差。
