酒店人力资源战略管理
摘要：
作为旅游业的四大支柱之一，酒店是旅游者补充能量的重要基础设施，具有人力资源密集的特点，其服务产品质量直接与员工的工作状况相关，因而，酒店人力资源管理和开发显得尤为重要。本文分析了北京唯实国际文化交流中心人力资源管理的现状，提出酒店人才引进和培养、酒店人性化管理的对策。
关键词:人力资源战 性别学历培训员工流动考核管理提升机制人才引进与培养人性化以人为本展望
一、酒店人力资源现状分析
1、性别与学历结构
女性占59%，男性占41%.员工队伍中高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大大专占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。在经理层等中高层管理人员中具有大专学历者居于第一，占31%，其次是本科、中专、初中、研究生。整个中层高级管理层以高学历男性居多。
我的实习单位是北京唯实国际文化交流中心,酒店员工性别多为女，学历结构以大专，本科为主。
2、培训
培训形式主要以自训为主，占所有形式的83%，通过院校培训的占6%，参加政府或旅游行政部门培训的占5%，到国外培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，管理知识和服务技能培训占55%。培训周期为美男2次，但每次培训时间较短，培训支出费用占饭店利润比例平均为0.1%
在唯实国际文化交流中心，采用主管级人员对新进员工进行培训。
2、员工流动状况
酒店的员工队伍稳定性普遍较差，一方面下层服务性员工流动过于频繁，另一方面中国高层管理员工和技术人才不正常流动。一线服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，价值其唉饭店中的经济待遇低、劳动强度高，倒是熟练员工频繁流动。
在实习单位内深入了解后，该单位普通员工多来自各院校实习，主要单位员工来自招聘，基层员工流动较大，管理层员工流动较小。
3、考核管理与提升机制
员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，但随着饭店的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。
实习单位考核采用打卡制，但是提升机制不明显，基层员工提升难度较大，一般为中层及以上员工离职后，由基层员工替补。
二、酒店人才引进与培养
在补充人才空缺方面，一方面在相关网络发布招聘信息，引进高层管理人才，直接带来新的管理理念和模式，提高我们的管理水平，直接带来经济效益。另一方面，还可以从校企合作入手，一酒店高等职业教育学校作为酒店人力资源的储备和培训基地。酒店方积极参与到学校的教育目标和教学计划中，实现对人才培养方向的顶点定向，培养自己的实用人才。
酒店不仅要从外部引进人才，也要重视内部员工的培养发展。制定完善的培训考核计划，不折不扣的完成计划。人力资源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段，如果缺漏效果评估阶段，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能，但没有在本职工作中学以致用，不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，这样的培训看上去功德圆满、细思量就觉得没有实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估，或只作简单的评估，或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围，这些现象在酒店行业都不鲜见。配置充足而适用的人力资源、保有适量而有序的人才储备是企业长期发展的先决条件之一，而人力资源培训是配置人力资源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多酒店只是维持最低限度的培训，在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。这些酒店的决策者认为：与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人力资源培训上，不如投入到预期能显着改善业绩的经营管理项目中。在此类培训思路的制约下，能持续提升员工胜任能力）的培训少而又少，这些酒店的发展进程就难免因遇到人力资源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。
酒店应储备各个部门骨干人员，并采用激励的方式，让员工对酒店产生归属感，同时实习生比例应当有所下降。
三、酒店人力资源人性化管理
酒店不仅要从外部解决酒店人力资源的问题，也要从酒店内部汇聚人心，注重酒店人性化管理，重视研究员工的心里需求，建立“以人为本”的人力资源管理制度。
人力资源管理，顾名思义就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率。最终达到企业发展目标的一种管理行为。其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成企业利益最大化。
以人为本的人力资源管理制度是指酒店创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度的发挥他的作用和实现他的价值，而他的作用的发挥和价值的实现又和酒店的目标相一致。一旦员工与酒店之间不能达到目标共识、酒店又有很好的出口，允许员工流动到更能发挥作用的地方去。每一个酒店都有自己的战略目标，为了实现这一目标，要吸纳合适的人才，不一定是最好的，一定要是最合适的，只有组织和个人相匹配，才是双赢的。好的制度要有好的入口和出口，入口保证来的人认同酒店的发展，能为酒店的发展贡献力量；出口保证不适合的人才顺利流出，寻找更适合的发展空间。
以人为本”的人力资源管理制度还要求酒店从制度上为员工创新提供保障，
鼓励员工的创新精神有利于增强酒店的凝聚酒店在实践中要真正做到“以人为本”，必须在研究员工的心理需求基础上制定并实施人力资源管理制度。要适时地了解员工的心理需求，酒店领导者与酒店员工之间的有效沟通是很重要的。另外，员工建议制与员工参与制是较为有效的沟通方式并具有较大的激励作用。酒店如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，满足他们自我实现的需要，必能增加员工责任感，提高员工士气。力。员工通过创新满足了自己发挥才能的需要，又为酒店和自己带来更大的财富，就更容易完全融于酒店之中。
酒店在对待实习生的态度与正式工态度无区别，容易造成基层员工与管理层的冲撞，在员工对待管理层方面，多数对管理层有负面评价，酒店应加强人文关怀以及管理方式。
四、酒店人力资源展望
人力资源是企业的明天，同时企业的明天却不仅仅是人力资源，而是社会效益与企业效益、员工效益的结合。今天我们还不把人力资源当做企业的明天来抓，不把更多的人性的因素考虑进去，还停留在就的固有的传统观念中，没有这样高度的企业，必然会为市场所淘汰。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都围绕怎样识人、选人、用人、育人、留人而展开。我国的酒店业在人力资源管理过程中，可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取胜，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
