第一章组织行为学概论
P6 组织共有的特点：
结构（可控性的执行）：一个关于权利和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。 目标（集体目标）：定性的和或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。 人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。这个复杂的网络是真实的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编制成的。
P7 外部环境影响：
1) 组织从外部环境中吸收或输入资源，包括劳动力、资金、信息和原材料。 2) 组织向外部环境输出其经营的产品或副产品，包括信息、产品和经济、环境及社会影响、3) 组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响，包括关键利益相关者（如供应商、消费者和竞争者等）的影响和活动。
4) 组织需要面对外部环境的变化（现在，外部环境常常有高度的不确定性和混乱性）：工人预期和消费需求的变化、技术和法律的变化等。
P13管理角色理论
角色的本质
人际方面：来自于经理在组织及部门中的正式权利或职位 角色定义
挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表企业
领导人：雇佣、监督、开发、激励、团队建设等
联络人：与其他部门中的同事进行联络与协调
角色的本质
信息方面的：来自于经理人与内、外部联系人的联络
角色定义
监督人：收集信息
发言人：代表部门或组织提供信息
传播者：与有关利益相关者或利益方分享信息
角色的本质
决策方面的：来自于经理的正式权利和知情权，这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有力的位置
角色定义
企业家：开始行动，抓住机会
干扰处理者：应对威胁与压力，采取纠正措施
资源分配者：将有限的资源分配到最发挥效果的地方
谈判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果
P23 五种常见的组织类型
简单型（或创业型）结构：一个小型的、由一个领导人集中控制的层级组织，例如沙龙创办人或美发师团队。由于规模小和具有很强的亲自动手实践的领导风格，简单型结构具有指挥分明、非正式关系和灵活性等特点。这种结构适用与小型的、由创业所有人亲自管理的公司，它主要由战略顶点和运作核心组成。
机械性结构：机械的、层级的、官僚的组织。这种结构适用于那些对标准化和准守规定政策有严格的任务和稳定的环境。该结构倾向于设置许多中间层级和庞大结构（将工作流程标准化）与员工支持部门。
专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威。与机械型结构相比，专业结构更加倾向于扁平结构及更多的专家参与。这种结构符合专家团队（医生、律师、会计师）的预期和能力、专业型结构几乎没有什么中间层或技术结构（因为运作核心就是专家自己），但是拥有庞大的员工支持部分，一提供行政和事务性支持。
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道德因素（E）
1) 消费者要求合乎道德的采购或货物和服务生产（例如公平定价、供应链人工标准、避免动物实验、不可再生资源的可持续性采购） 2) 消费者和供应商、专业团队（例如CIPS）、贸易联合会和压力团组等发布的职业道德规范和标准
3) 供应链上不道德行为的报光或由此所产生的道德或商誉风险 4) 组织的“雇主口碑”（人力市场对组织是否有道德雇主的看法，影响了组织吸引人才和保留人力的能力）
P33 CSR(公司社会责任)要考虑的因素
可持续性问题：世界有限自然资源的保护与永存（例如通过限制温室气体排放或者限制砍伐） 环境问题：减少环境污染、废弃物管理、环境缺陷、土地开垦、促进回收利用、能源保护等 合乎道德的贸易、企业关系和发展：保护消费者利益，拥护良好的公司治理原则，改善雇员、供应商和分包商（尤其是在发展中国家）工作（和社会）条件，杜绝剥削并将债务减到最低，拥护符合道德的就业管理（例如平等机会和就业保护），遵守公平贸易的职业道德规范，等等
第二章组织理论和管理理论
P53 科学管理的关键特征
1) 认识到管理层（计划与组织）和员工之间（执行工作）存在明确的责任和工作内容划分。 2) 开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。 3) 运用工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程 4) 重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作（而非一项任务所包括的系列操作），就像一个专门的岗位一样：即流水线方法。也被认为是劳动的“微分工”。 5) 科学地选拔和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。
P58官僚机构的特征
1) 权利层级：每个低层次的办公室都接受高一级办公室的直接控制和监督。管理权利存在明显的层级，在管理层和员工之间有一条清晰的鸿沟。 2) 专业化：工作被分割为技术上专业化的职能，并且被当作法定义务赋予组织结构中的特定岗位。 3) 规章系统：员工须遵守按正式程序制定的规章制度。规章制度让决策和行动变得步调一致，从而促进了协作。 4) 没有人情味：在权力运用、决策制定和资源及特权分配上不存在人情味或主观因素：它们是由规章系统的合理性、客观性决定的。 5) 合理性：组织理性地确定“管辖区域”（权利区域），清晰地界定权利层级、义务和责任、绩效考核（例如职位描述）
6) 单一性：不论由谁来执行任务，结果都是一样的。 7) 技术能力：组织中聘用依据是技术资质。
8) 稳定性：规章、结构和延续性（不管成员怎么变化）消除了模糊性，塑造了一个稳定的组织环境。
P65开放系统和封闭系统
1) 开放系统是指与外部环境联系且相互作用，从外部环境（或其他系统的输出）吸收输入影响（或“能量”），并将这些转化为输出（或其他系统的输入）的系统。反馈能够让一个系统改变自身的行为，以便在变化的环境中保持稳定，即一个“动态平衡”的过程。
- 3自我管理：情绪的自我控制、透明、适应能力、成就导向、主动性、乐观 社会意识： 共鸣、组织意识、服务导向
关系管理： 发展他人、鼓舞人心的领导力、变革催化剂、影响、冲突管理、团队合作与协作
P93采购与供应领域的情商
自我意识：对自我情绪的察觉、认识和管理的能力。
情绪弹性：能够在许多不同的情形下并且在面临压力时一贯地表现良好。
激励：为获得结果，为了平衡短期目标和长期目标，为了在面临挑战时和拒绝时实现你的目标，你需要具备的动力和活力。 人际敏感度：感受他人需要和情绪的能力，运用这一意识有效地与他人相互影响并做出影响他人决定的能力。
影响：劝说他人改变某一问题上立场的能力。 直觉：在信息比较模糊或不完整的情况下，运用洞察力和相互影响做出决定并执行决定的能力。
责任感和正直：在面临挑战时展现出一系列任务的负责的能力，并始终如一地采取行动的能力。
P96多样性的优缺点
优点：
① 拓宽了人才库：使组织可以获得更多的人才（尤其是在地区人才或特殊人才短缺的时候）
② 利用具有多种技能、经验和观点的人才（支持来自他们的全部贡献）所带来的业绩优势。
③ 反应外部利益相关者的多样性。聘用不同群体、文化和观点的代表人物，可以使组织预料到各种类似利益相关者的需要及其所关心的事情。
④ 因为以前未被代表的団组感到获得了支持和重视，他们能够全心全意地付出，从而提高了员工的士气和业绩。
⑤ 不仅在少数族群中间(在客户服务团队得到更好的体现，在制定市场战略时将他们的需求考虑在内)，而且在客户中间(他们越来越要求提升公司道德和责任，而不仅仅满足法律要求)普遍提高了客户满意度和忠诚度。
⑥ 提升了雇主的品牌(一个道德的、多样化的雇主)：能够吸引和留住高素质人才的能力。
⑦ 提高了灵活性和促进了学习。“我们对差异越是开放，学习潜能就越大，接受变革和发展的能力就越强。所以差异性和多样性是实现许多领导抱负的关键。”
⑧ 遵守平等机会法律和行业准则。 缺点：
① 制定与实施多样性政策(包括政策工作小组、多样性监督、培训、更为广泛的招聘、更加严格的选拔过程、同工同酬工作评估的实施等)会带来负担和成本。
在多人种团队中管理和沟通存在困难：文化价值观和行为准则、语言和人际关系风格(例如在谈判或管理风格)上存在差异;同时，培训团队领导人的应对能力也具有困难与成本。 劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任，给管理工作带来困难和成本(引入柔性工作，兼职工人的平等权力，孩子看护支持等) ② 面临着不同国家的学历和培训体系(隐含着招聘、培训和发展)所引起的读写、算数和差异等问题。
- 51) 所有行动都有两个目的：一是解决当前的问题，二是从过程中学习（通过收集和分析工程和结果的反馈，并且传播经验教训）。
2) 根据经验不断修改决策过程，避免僵化的计划和程序。
3) 问题解决时系统性的，是以分析为基础的，而不是依靠猜测；利用PDCA循环。 4) 风险承担、失败和错误被视为学习经验。
5) 鼓励从所有可能的来源(包括供应商、客户和竞争者)获得信息和反馈。 6) 知识在组织上下得到快速和有效地传播。伯戈因称之为“信息传播”：为了持续的信息共享，将内部开放性和ICT的使用结合在一起。
7) 任何事情都是可以挑战和质疑的。只有实践才不会让知识体系或程序束之高阁。 8) 学习和发展活动强调要学会如何虚席，以及持续的自我管理式学习。 9) 支持学习、教育和培训，以及人际交流机会。 10) 对学习型组织进行评价。
第五章 激励和工作满意度 P138 马斯洛需求理论层次
需求：
1．生理：食物、居所、睡眠、减轻痛苦 2．安全：安全、可预测性、秩序、免受威胁 3．社交：关系、情感、归属
4．尊敬：自主、认可、地位、来自他人的尊敬 5．自我实现：发挥潜力、让个人成长 反应在工作中的：
1．生理需求：基本工资、安全的工作条件
2．安全需求：职业安全、基本福利、一贯的领导、现状 3．社交需求：和谐的工作団组、社会影响、团队身份 4．尊重需求：名义工资的增长、彰显地位的工作头衔 5．自我实现：工作挑战、任务多样性、发展机会
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P156推进员工参与的五个办法
1) 2) 3) 4) 5) 给员工提供更多的信息（例如通过简报小组或工作委员会） 从员工那里获得更多的信息（例如通过建议计划和质量小组） 改变工作的结构和安排（例如通过越来越多的授权和团队合作） 改变激励（例如引入利润分享） 改变关系（通过在领导中更多地让下级职员参与决策，打破管理层和员工之间人为的地位障碍）
P160 三个通过工作设计增加员工满意度的基本方法
1.岗位轮换是指有计划地在不同岗位之间进行员工的调动来丰富员工的工作。 2.工作扩展是指通过增加员工参与的操作或任务数量而使工作范围扩大。 3.工作丰富化是指为了提高岗位工作的责任感、增加工作的宽度和挑战性而做出的有计划的、谨慎的行动。
P162 授权面临的障碍
1) 2) 3) 4) 并非所有的员工都期望接受更多的挑战、承担更多的责任、并非所有的员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能。 经理人可能需要在放开控制或改变角色和风格方面付出努力。 授权并非其他报酬的替代物：对于员工承担的多出来的那部分责任，必须用精神表扬或货币报酬进行补偿。
5) 授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物。
P169 几种管理风格
1．官僚式（独裁式）风格：计划、组织、、和决策的权利集中在领导手中，所有沟通和合作都以领导为中心或通过领导进行。对下属的期望是简单的服从或遵守。
2．民主式风格：凭借全员参与过程，决策权下放到团队成员。领导职能分散在団组成员之中：经理人或任命的领导人作为团队成员，更多的是起到帮助的作用。
3．自由放任式风格：团队真正实现自治，能够组织自己的工作并做出决定（在规定的范围内，例如任务目标、预算花费限制和组织政策等）。经理人在团队中起到教练的作用是有意识地支持行动自由，在需要时能够提供帮助。
第六章 工作団组与工作团队 P180 跨职能团队的优点
跨职能团队特别有助于团队成员对其任务和决策有一个全局上的认识，从而将职能目标与整体战略契合在一起。
跨职能团队促进了观点、专长和资源更广泛的共享，并且代表了更广泛的利益（它们既有可能提高决策的自恋，也有可能将执行的冲突与抗拒可能性降到最低）。通过集思广益，跨职能团队有助于产生创新的、综合性问题解决方案和绩效或流程改进建议。
P186 団组建设阶段
- 9定性因素：
① 勇于承担达到目的和目标的责任。 ② 清楚地了解团队目标、团组在组织或供应链活动中的作用（尤其是客户服务或质量） ③ 清楚地了解团队中每位成员的角色。
④ 成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上（相信别人能够“完成他们那部分的工作”）
⑤ 产生新的想法、交流思想。欢迎不同的观点。 ⑥ 成员之间互相支持和促进彼此的工作。
⑦ 团组坦率地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案。 ⑧ 热心并参与工作决策。
⑨ 为个人的挑战、责任和发展寻找机会。
⑩ 在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。
第八章 人力资源管理 P246 评估HRM（人力资源管理）结果的有效性
承诺（commitment）:员工对组织及目标的认同、忠诚度和工作动力，以及运用自有决断行为（超出职位描述所要求的内容）从在工作中增值。这个C可以借助态度调差和其它因素的分析（例如缺勤率和人员流动率）等方法进行评估。
能力（competence）:员工的技能和天资、角色能力、学习需求、提高绩效及获得职业发展的潜力。这个C可通过能力评估、绩效管理和评估流程、技能审计和结果监督等进行评估。 一致（congruence）:在员工目标、价值观和努力等方面寻求与管理层的一致（或者至少是员工感觉到存在共同的目的和相互利益），这个C可通过申诉和处罚措施的影响、冲突、坦率的沟通等进行评估。
基本成效性（cost-effectivene）:以可以接受的投入成本，所获得的HRM结果的收益：（定量的和定性的）收支相抵还是收大于支：成本和/或收益是在不断增加，还是在不断减少；成本和/或收益和同类组织或竞争者相比怎么样。
P251 HR职能的作用
1) 在战略层次上对HR相关活动进行规划：组织变革计划。人力资源规划、报酬系统开发、HR审计等。
2) 执行整个组织范围内的HR计划：例如，员工沟通，参与计划和集体协商。 3) 制定一致的人事政策（例如在歧视方面），计划（例如招聘会上的），系统（例如评估的）和规章（有些领域必须确保遵守法律）框架来指导直线经理 4) 必要时，伟直线经理提供专家服务和顾问工作（商业伙伴关系）：有关新法律和合规性的建议，培训项目的实施，申诉的仲裁等
P257 HRP过程
1) 预测可能的人力需求（人员技能和能力、等级、数目）。这一过程需要考虑的因素包括：组织的目标；被提议的扩张、收缩或多种经营；目前人才的利用情况（例如生产率）；影响需求的环境因素（技术、经济衰退、竞争等）
2) 预测可能的人力供给。这一过程需要考虑的因素包括：目前全体员工的实际和潜在的技能和生产率；由于人才流动（辞职或退休）、晋升或调动使目前劳动人口的结构和规模发生的可能变动；目前劳动力人口的结构和规模发生的可能变动；目前劳动力的灵活性；外部劳动力市场有关熟练人才的可能供应（在给定的竞争者活动、人口统计的变化、教育趋势、市场工资率等情况下）
3) 通过弥补人力的不足（例如通过招聘、培训、挽留、再调配、生产率或外包）或减少过生的人力（例如通过停止招聘、支持人才流动、禁止加班、再调配或裁员），制订计划来弥补供求之间的缺口。
- 11e.人格分析：用来测量求职者人格中的各种特征和倾向，以便反映出他/她在一般情况下、在具体工作环境中。在面对具体管理风格时，可能做出什么样的表现。
f.団组选拔法：该方法是由一系列的测验、面试和団组练习组成的，在两天的时间内6-8位求职者组成的団组完成这些测验、面试和练习，并由有资格的技术顾问团队进行评估。
P285 正式入职培训的优点
对组织的好处：
1．减少了新聘人员由于入职后危机（与安顿下来的困难有关）造成的离职风险。 2．速度调整，人际网络和能力发展，以促进最初的工作表现，帮助新聘人员遵守行为准则和标准
3．培养员工士气，促使他们留在公司并付出承若 4．提高雇主在人才市场上的品牌 5．启动持续的发展规划过程 对于个人的好处：
6．降低了在不熟悉环境中开始工作的方向障碍、不安全感和紧张感 7．将新聘人员与支持的社会和信息网联系在一起
8．让新聘人员在组织中获得正面的（令人安心的）体验
9．帮助新聘人员根据价值观和行为准则进行调整，以便“相处融洽”。 第十章 培训与发展 P298 培训的成本
培训的直接成本： 1) 2) 3) 4) 5) 培训和授课的教师和设备。 培训材料和资源。
内部参加培训人员的薪水。
外包培训活动、顾问、第三方课程提供商等的成本。 参加培训课程的员工的时间成本（带薪学习），培训造成的产出减少的成本（或者临时代班或加班工作的成本）。
6) 参加外地培训课程的员工差旅费。
7) 员工时间、培训场地、设备等的机会成本（否则这些可以用于更加直接的增值活动） 培训的间接成本：
1) 初期问题、学习曲线、将学习转移到工作中的调整不适或困难，会破坏工作模式和产出。 2) 在“试错”学习过程中产生的故障和废品（如果这种学习室“在岗学习”，还可能有额外的成本）。
3) 由于提高了受训员工的技能组合。就业能力和职业流动性，增加了人员流动率（尽管发展机会也因为可以带来工作满意度而有助于挽留住人才）。
P299 培训需求分析
非系统培训需求的识别：
- 13评估者参与改进目标和方法的检查与确定。这一方法认为，被评估者的技能或动力不是绩效不足的唯一原因：面谈可以让评估员有机会对岗位设计、方法等方面产生的障碍收集有用的反馈。
问题解决法：评估员完全地放弃了评判的角色，而是成为一位绩效教练、顾问和学习协调员。面谈成为一种双向的对话，强调的不是对过去绩效的评价，而是关注个人工作问题、绩效障碍和积极主动的改进建议的未来解决方案。鼓励个人发现问题、想出解决方案、承若学习与改进。这样的方法是更加面向未来的、更具参与性的、发展的和使双方都可以满意的。它也会激发创造性的问题解决。
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