市政分公司年终工作总结
2011年是市政公司施工生产管理，经营管理最为困难但任务艰巨的一年，作为集团公司的一个管理部门，我们的指导思想是：努力完成公司年度下达的任务。这个任务不仅包含市政工程年度经营目标，同时包含施工管理目标，培养后备力量，稳定职工队伍，加强公司内部管理。争创优质品牌的任务。经营目标就是全年新增合同任务1个亿。生产目标就是今年在建项目按合同工期完成，不无故拖延工期；今年无重伤以上安全事故发生；全年无重大质量事故，争创1~2个优良工程；保证市政工程项目无劳务纠纷，市政分公司克服市政工程政治任务重、项目分布广、施工工期紧、质量要求严、低价中标、项目经理少等不利因素，一年来为集团公司市政发展作出了积极的贡献。 第
一、2008年取得的成就：
一、经营管理
市政分公司长期坚持与市政工程业务单位的联系和接洽，努力地投好每一个能投的市政工程项目。首先巩固合肥地区市政工程业务，积极扩大在全省乃至全国的市政工程范围。2008年全年投标110个，中标16个，中标率14.6%。全年投标失误为零记录，商务标和技术标得到了各招标单位的一致好评，中标合同价合计6301.838512万元。本年度中标工程地域分布更为广泛，合肥地区7个，其中肥东2个，肥西3个，市区2个；省内其他地区中标9个，其中定远县2个，蚌埠市1个，六安市1个，芜湖市1个，庐江县1个，巢湖市1个，太和县1个，繁昌县1个。全年完成产值7104.9509万元，包括23个市政工程项目，分布全省各地，以合 1 肥为主，外地为辅。
一、施工管理
1、项目管理
市政分公司管理的2007年跨年度工程7个，08年新增市政工程项目16个，项目分布于合肥，肥东，肥西，巢湖，芜湖，蚌埠，定远，庐江，繁昌，太和等地，其中重点工程有铜陵北路D标工程，肥西桃花工业园第七标段道排工程，蔡田铺污水处理厂管网工程，蚌埠经开区迎湖路道排工程，芜湖经开区衡山支路工程和定远县西大街道桥工程、阴陵路、花园湖支路工程等。面对市政工程施工任务繁重，政治色彩浓，工期特别紧，质量要求严，劳务施工队伍素质整体比较低等特点，按照公司对项目施工管理办法和要求，我们遵循大小工程一样管理。项目管理采取项目经理（项目实际负责人）责任制，项目经理对市政分公司负责，市政分公司对集团公司负责，市政分公司实行全过程控制。每个工程都有市政工程师现场管理，大的工程，重点、难点工程派工程师现场驻点进行管理，如定远县西大街道桥工程、阴陵路、花园湖支路工程，桃花工业园第七标段等工程，都有工程师现场驻点。公司与建设单位大合同签过后，项目经理与公司签订内部承包合同，附带劳务合同，实行项目经理全面责任制。项目负责人全权负责本项目工程安全、质量、劳务和成本管理，对外代表公司，对内代表公司的项目经理。
2、安全管理
2008年市政分公司管理的市政工程无重大伤亡事故发生，轻伤事 2 故率控制在万分之三以下。达到公司下达的安全目标，安全管理如下： 1）、开工前分公司派工程师和安全员对项目部进行岗前三级教育，包括民工。必要时进行岗前安全培训。
2）、项目部根据公司的要求对职工和民工进行安全培训和教育，大小安全会议经常开。施工过程设置安全警示牌。贴安全标语，宣传安全知识。 3）、分公司每周对项目部进行一次小检查，每月进行一次大检查。现场工程师时时检查。发现问题责令项目部立即进行整改，未整改的给与批评教育，经济处罚等。力争让安全隐患消除在萌芽状态中。
4）、项目部每月做好安全资料上报分公司。分公司派人检查，指导和归纳存档。
5）、建设方、监理公司重大安全会议、安全检查，市政公司负责人、项目负责人必须同时参加，接受政府监管部门的监督和领导。
6）、项目部发生任何安全事故必须及时逐级上报，隐瞒不报者将根据相关管理制度给予经济重罚，甚至与其解除项目合作合同关系。
3、质量管理
2008年市政分公司管理的市政工程无重大质量事故发生。质量合格率100%，优良工程正在评选中。质量过程控制如下：
1）、项目开工前由现场工程师对项目部进行技术交底。现场工程师参与建设单位与监理公司、设计单位的技术交底，做到心中有底。
2）、开工前项目部知道选用什么市政标准图集，市政规范和国家有关强制性规定。熟悉图纸、招标文件、招标答疑。
3）、现场工程师监督项目部与供货商签订大的原材料、半成品、成品质量合同，严格把材料质量关。
4）、现场工程师参与对项目部工序质量验收。第一道工序质量不合格，严禁下一道工序施工。并不予确认签字。
5）、现场工程师有责任对项目部进行质量技术资料的指导，每月对项目部进行一次资料检查，并及时归档。
6）、工程结束，市政分公司立即组织项目部进行竣工初验。首先公司组织项目部自检，然后上报监理公司初检，再上报建设单位和质量监督单位进行综合验收。
4、劳务管理
2008年按照集团公司要求以及市政府要求，我们劳务方面做了大量的工作。今年未发生一次大的劳务上访事件，大的工程，重点工地也设置了“一级”“二级”“三级”窗口标牌。实行了民工投诉自由化，民工考勤制度公开化，民工工资真实化。每个项目部实行一册、二表、一合同。
1）、市政分公司不但派现场工程师对项目部进行劳务管理，而且分公司内部还专门成立劳务负责人，专门解决劳务纠纷，监督民工工资发放。
2）、工程开工前，现场工程师首先对项目部进行一次劳务教育，必要时进行劳务培训，让每一个项目部职工和民工意识到劳务的重要性和真实性。
3）、工程师监督项目经理与民工代班签订的劳务合同。监督项目经理与每一个民工签订的劳务合同。做到合同的真实性和合法性。
4）、每月1~10号项目部必须上报真实的一册、二表、一合同。现场工程师监督每月民工工资发放，工资不要求全发，但必须真实。考勤真实、工资表真实，民工自己确认签字，保证工资发放到每个民工手里。
5）、分公司对每一个项目部劳务资料进行存档，做到资料的连续性和完整性。
6）、市政分公司有义务也有责任解决每一个项目部的劳务纠纷，把每一个劳务纠纷控制在“三级窗口”中。
7）、项目部必须真实上报劳务情况资料，遇到劳务纠纷必须及时、如实上报市政分公司，隐瞒不报者，除按时把民工工资发放掉，公司还将给与项目部一定的经济处罚，幷记不良记录一次，该项目部不被纳入年终优秀项目部考核范围。
第
二、存在的问题
2008年虽然取得了一定的成就，但也存在不少的问题，总结如下：
一、经营管理
1、全年中标合同价中未完成总公司下达的1个亿的目标，只有6300万左右。
2、经营人员少，商务标和技术标还有许多丞待完善的情况，经营人员后备力量不足。
3、中标工程覆盖范围不够广。大的市政工程特别是重点工程少，创造 5 市政业绩少。
4、工程种类少，业绩不够多，如桥梁工程几乎没有。
5、能投标的项目经理并不多，一级建造师数量未能达到集团公司升市政一级资质的要求，项目经理业绩不够多。
6、低价中标工程虽不多，但有很大利润空间的项目承接不多，且中标工程造价一般都不高。
7、创造优良工程少（目前市政工程一般不评优良工程）。
二、项目管理
1、对项目经理有管理不到位的地方。特别是外地工程。
2、项目承包人不固定，比较零散，给我们项目管理带来很大难度。
3、有实力的项目承包人少，能打硬仗的项目承包人少。整体素质高的项目承包人少。
4、分公司对项目部奖罚措施少，管理不够强硬，这都是以后在项目管理中需要改进的地方。
三、安全管理
2008年虽然无重大伤亡事故发生，但也存在安全隐患。小的安全事故是时有发生，这都会给我们敲响了安全警钟。如：双凤开发区蔡田铺项目部发生了一位民工下顶管工作坑时从脚手架摔落致伤的事件，此事惊动了市排水办。所以“安全第一”方针坚持不变，安全警钟时时敲响。
四、质量管理
1、个别项目部质量意识依然不强，偷工减料现象仍然存在。
2、现场工程师质量管理不够到位，手段不够强硬。
3、项目部工程验收程序不太熟悉。
4、分公司创造的优良工程少。
五、劳务管理
1、项目部提供的劳务资料有的不够真实。
2、民工确认签字不够真实，常有代签现象。
3、项目部上报劳务报表不及时，未按计划进行时有发生。
4、工程师现场监督不够到位，宣传劳务知识，私下了解民工工资情况少。
5、劳务负责人解决劳务纠纷经验不够丰富。 第
三、2009年工作计划
一、经营管理
1、中标合同价力争1个亿。年终产值力争8000万。
2、投标失误确保零记录，商务标和技术标力争求新求变。
3、为一级建造师创造更多更好的市政业绩。
4、吸收6名市政一级建造师，创造2500万以上单位市政工程项目业绩至少一个，为集团公司市政资质升一级打好基础。
5、进入市重点局范围投标，打造同济在市政行业的企业品牌。
二、施工管理
1、固定3~5名有实力、有信誉的项目负责人长期合作。
2、确保无重大伤亡事故发生。轻伤事故率控制在万分之三内。
3、争创2~3个优良工程，确保无重大质量事故发生。质量合格率100%。一次性验收合格率100%。
4、确保无大的劳务上访事件发生。把劳务纠纷控制在“三级窗口”中。做到解决劳务纠纷不拖沓，劳务合同、工资表、考勤表、民工工资借支表的真实性。
5、项目部财务公开化，不允许偷税、漏税现象发生。项目部要及时做好财务报表。与公司财务保持高度统一。
6、严格遵守集团公司的各项规章制度，管理好下属项目部。
7、不断发展壮大市政队伍，创造市政业绩打造同济市政品牌。
8、培训市政后备力量，壮大市政分公司管理队伍。力争2009年上一个新的台阶。
市政分公司
2009年1月5日
