作业
哲学与历史文化学院11级哲学班 王聪聪201107010
1第一次： 查阅资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械、江南制造”这四个公司的发展历程，从战略管理的角度说明为什么中联重科和三一重工能够后来居上。
江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身为湖北枪炮厂。现在为中国兵器工业制造大型骨干公司。
江麓机械，始建于1958年，系国家大型一类企业，国家重点保军企业，同样隶属于中国兵器工业集团。
上述两个企业都算有悠久的历史，曾为国家现代化建设做出过杰出贡献，收到党和国家的多次嘉奖。但是它们的发展后劲却远远不足。 原因如下：
①它们的定位仍只重要局限于兵器。众所周知，在中国，民众是不能随便拥有兵器的，所以它不能广泛生产，而其产品只能是为国家军队和公安服务，在某种程度上，“消费者”群体较小。
②兵器要求先进，科技含量极高，投入人力财力巨大，只有这样才能在竞争激烈的世界兵器生产中占有一席之地，从而保卫国家安全。
③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后国家间及世界性的战争可能不需要动用一兵一卒，而是通过高科技的核武器，这也使得江南制造的兵器受到限制。④国有企业，受国家的政策束缚太严重，改革收到重重阻力。股份公司已经成为企业的主流形式，国有企业有其自身的弊病，活力不足。
⑤民用产品的竞争力太小，并且不是其主要的产品，更新换代速度远远不及其他民营企业。同时它生产的各类专用机床制造、模具等只是用来辅助国家级综合大型企业，而不是作为产品面向社会需要，这样也使得竞争力比不上年轻的民营企业。
中联重科：中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。短短的20年中联重科就发展成为全球最大的混凝土制造企业、全球最大的起重机械制造企业、全球最大的城市环卫机械制造企业，“全球工程机械50强”。
那么它成功的战略原因何在呢？
①根经济形式的变化来不断革新。中联重科根据社会形式的变化，完成科研院所企业化制—国企改革—国家化的改革三部曲，实现了完美的蜕变。积极响应党和国家的号召和政策引导，从而与国家机关部门的关系甚好，得到国家领导人的关注。
②战略性的收购与重组，并成功实现其加法和乘法，使得企业不断壮大，实力不断增强，从而活力不断增强，发展的势头也越来越猛。同时根据中国城市化的发展需要，大力发展建筑工程，能源工程和交通工程，积极满足社会发展的机械需要，从而占据国内的这些市场。
③自主创新是保持企业旺盛生命力的源泉。中联重科拿到国家很多专利权，是国家级企业技术中心，自主研发能力强。
④多元化文化战略。中联重科企业文化核心理念“至诚无息，博厚悠远”。核心理念意涵“诚信、创新、执着、包容、责任”。在核心理念统领下，形成了中联“一元，二维，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。
⑤全球化大战略：随着经济全球化的发展，中联重科积极走出去。其国际战略：融入当地人文，做本土化企业，打造总部在中国的全球化企业。并且具有完整的全球化路径——充分利用国内国际两大融资平台，用“两条腿”走路。一是海外并购，在全球范围内进一步整合资源。二是自建海外研发平台、装配基地、合资工厂、市场渠道、构建跨国运营体系。
三一集团:三一集团有限公司始创于1989年。二十多年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。三一集团现在已是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。那么三一集团迅速发展的原因又何在呢？大体和中联重科的战略相似。
①公司层战略：为使各部门之间协调工作，以面对出现的新事物和新部门，多年来一直实施“早餐会”、“周例会”、“月例会”、“部门之间协调函”等制度。如今。早餐协调会已成为三一重工非常重要的决策工具，它加强了组织内的沟通，让公司的经营状况一目了然，透明度很高。
②人力资源管理战略：“帮助员工成功”是其核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。根据马斯洛的五层次需要理论，在满足前四种需要的同时致力于满足员工自我实现的需要，更能激励员工，使其发挥最大的才能，并且给员工最大的归属感，从而留住人才，不断发展。
③全球性战略：在经济全球化的浪潮下，三一重工也是积极走出去。现在在全世界建有12个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区，使得三一重工的国际影响力不断增强。同时，选址打入美国，并且在受到不公平待遇的时候敢于起诉奥巴马政府，更加提高了影响力和知名度。④行动战略：一升二降三加强。一升——全面提升质量水平；二降———降低成本和降低库存积压；三加强———加强营销服务力、加强应收账款管理、加强流程优化。
⑤竞争战略：对国内竞争者采取差异化战略，重点是产品的差异化、品种的差异化、品质的差异化和服务的差异化，从而增强了产品的市场占有率，更有别的产品所不能取代的优势。
综上所述，我们可以发现，中联重科和三一重工之所以能后来者居上的主要原因是他们能够根据社会经济形势的变化而不断改变自己的发展战略，与时俱进，不断创新，敢于迈出国门，走向世界。同时辅之以优秀独特的企业文化，让领导者及员工拥有极强的归属感和集体荣誉感，从而能够不断地为企业创造财
富。当然，一个民营企业的茁壮发展离不开政府的支持，所以要想让企业永续发展，在社会和平时期必须要和政府部门及领导保持友好的关系，只有这样才有助于企业的发展。
第二次：请根据08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企业辉煌走向没落，09年2月宣布破产，这个案例，从战略角度分析三鹿集团破产的原因。
战略思维是指战略管理者能够着眼于企业的长远发展，站在全局的角度来制定和决策和实施管理，能够灵活多变的企业经营环境而具有强烈的开拓意识。在此基础上，企业还必须要承担一定的社会责任，包括对环境的责任、对投资者的责任以及对所有消费者的责任。现在我们反思三鹿事件，会发现三聚氰胺只是一个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。
破产原因：
①内部控制环境失败——股权相当分散，三鹿第一大股东是石家庄乳业有限公司，96%的股份由公司的900多名老职工拥有。第二大股东是新西兰恒然集团，43%的股权。分散的股权造成的责任分配不合理，内部推诿严重，这样就造成了企业的唯利是图，而忽略效益及诚信在企业竞争中的重要地位。
②风险意识薄弱，风险评估缺失——对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制，同时为了迅速占领市场份额，获取更多的利润就需要降低收购奶源的门槛，辅之以必要的降价。只不过这样使得企业的利润激增，高层管理人员暂时被高利润冲昏了头脑，沉浸其中，而没有提高自己的风险意识，更别说建立科学有效地风险评估系统。
③控制活动不到位，缺乏内部监督——同高管一样，普通的管理者也是被暂时的利润冲昏了头脑，他们没有加强奶源管理建设，只注重原奶的供应商，而不保证保证原奶质量，更可气的是工作人员极度不负责任，集团的反舞弊监管不力，缺少强有力的内部监督，行业“潜规则”出现，并且质量控制严重不合格，流入市场的奶制品更是隐患重重。
④信息沟通不畅通——作为21世纪信息化的时代，三鹿在这方面做得尤其不好。根据数据我们可以很清楚的发现，2008年6月份已发现奶粉中非蛋白氮含量异常，然而到2008年的8月2号才上报石家庄政府，2008年9月8号，石家庄政府才以书面报告形式上报河北省政府。对此类涉及万千生命的重大事件的反应速度实在让人不愤怒。
⑤战略领导力不足，忽略道德底线——在激烈竞争的当代社会，一个企业要向健康长久的发展必须要建立道德准则，勇于承担企业的社会责任。而三鹿董事长田永华在发现三聚氰胺之初没有及时的召回，尽量降低危害到的人数。而是一味的掩盖事实，这样“伤天害理”之事实在让人们无法忍受。在这巨大危机下，他们处理不当而导致风险失控，残局到无法弥补，不可收拾的地步就只能走到破产这一步。
第三次：2007年的吉利提出转型，试分析吉利转型战略的前景。
2007年5月，借助全新车型远景上市之际，吉利在静波《宁波宣言》，宣布吉利正式进入战略转型。战略转型的概述性表述即从低价取胜到技术领先、平直领先、客户满意、全面领先。当然转型不可能是一蹴而就的，吉利将自己的转型分为三个阶段：
第一阶段（2007年6月-2009年）吉利汽车成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；
第二阶段（2010年-2012年）吉利汽车成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；
第三阶段（2013年-2015年）吉利汽车成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨，现在正在努力。
我们从上述阶段可以看出吉利的想法是好的，我认为从长远来看，吉利的战略转型是完全正确的。
下面我将从吉利汽车转型的基本内容来说明它转型的前景
①紧跟时代步伐——随着我国经济的进一步发展，中国消费者手中积累的财富多了，中产阶级的人数进一步扩大，同时人们的消费观念改变，提前消费、享受的观念正在深入人心。并且，现在人们更多的注重环保，节能减排，所以企业使命的转变（造老百姓买得起的好车—到遭罪安全、最环保、最节能的好车），这正是紧跟时代的需要的表现。
②技术和服务是王道——中国汽车市场的新陈代谢速度极快，带来的是价格战的尴尬，当企业陷入无节制的降价中，无异于慢性自杀。统计数据表明，汽车降价往往与汽车质量投诉成正比，降价不会让消费者获得真正的实惠，范儿可能对他们造成更大的伤害，要想在本行业取得长足发展，技术和服务才是王道。吉利公司通过改变管理手段，独立自主、大胆创新、广泛合作、产学研相结合地提高技术水平从而使自己的技术和服务无可挑剔。
③现代化的趋势不可阻挡——管理手段从传统信息传递到信息化和数字化传递，这样可以提高办事效率，保证信息传递的畅通无阻。与此同时，企业架构由五大体系相互独立到三链协同，以用户为中心，使得各个环节紧紧相扣，以此提高各部分的质量，从而提高总体的质量。
④积极走出去，引进来——处在经济全球化的浪潮下，吉利积极的走出了，收购沃尔沃，更勇于引进来，由原来的低价就地取材到现在的国际化、高品质、高技术。充分利用世界各地的优秀资源，以发展自己。
⑤发展战略更具有可操作性——总体跟随，局部超越；重点突破，招贤纳士；合纵连横，后来居上。这样就给吉利以指导性的战略发展，使之在复杂的汽车竞争环境下重视人才的作用，能有目的有意识的去采取这些方针，有条不紊的发展壮大。
综上所述，我们可以发现吉利的转型正是瞄准市场经济中的各个有利条件，使自己能够在激烈的竞争环境下采取适时的措施，符合时代发展的潮流，同时有自己的特色，注重人才，注重技术创新，同时敢于承担自己的社会责任。我认为转型后的吉利前景一片光明。
第四次：上网查阅“湖南林之神生物科技有限公司”的相关资料，通
过内外环境的分析以及该公司资源与能力的了解，为其提高核心竞争力提出对策。
外部环境：
（一）宏观环境——经济稳定，经济全球化为此提供更好的发展契机，；政府支持健康的油茶，这无疑是在很大程度上给其发展壮大的良好环境；人们的价值观开始变化，更加注重营养安全；虽然尚未进行第四次技术革命，但是现在科技发达，人才辈出，给技术的提高提供人才保障，能够不断提高亩产量和出油率；由于油茶树栽培周期较长，受气候影响大，全球变暖在某种程度上有利于提高产量。
（二）行业环境——随着人们逐渐认识到油茶的好处，需求会刺激生产，当然不可避免的会有新进入者；现有竞争者没有林之神公司的技术先进暂时产生的威胁不是很大；由于油茶树的栽培较难，地区之间有很大的差异性，可能茶农就会借此提高出售价格，使得公司的利润下降；至于消费者，人们一般会喜欢比较相似产品的价格，并且讨价还价的能力不断提高，这也会威胁到林之神现有产品的价格的变动从而影响其利润；目前市场上的食用油还是形形色色，大豆油、调和油、橄榄油、花生油等多种食用油都可以在某种程度上满足消费者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威胁相对于其他行业环境显得更为重要。
（三）经营环境和竞争优势环境——目前来说 林之神 的油茶经营还是处于一个比较稳定的环境，毕竟进入者不多，竞争没有那么激烈，所以优势环境相对较多。比如说，政府的支持，竞争者少，同时相比其他种类的食用油更有不可比拟的优点。
内部环境：总体来说，林之神有限责任公司的内部环境还是很不错的——一从油茶良种繁育、油茶基地的建设到加工、经营、储备、技术研发及咨询服务等一条龙服务，这是其他弱小其他不能相提并论的。科研团队有着扎实的专业知识，有不畏艰难的精神，取得一个又一个的好成绩，获得中国国家级、省部级的众多奖项。通过科学技术培育良种，提高产量，从而成为全省乃至全国油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副产品精深加工于一体的龙头企业。
所提出的的对策：
（一）充分利用现在的优势，发挥规模经济的作用，使单位成本不断下降，从而使新进入者望而却步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副产品精深加工于一体，从而让自己拥有更多的话语权；
（二）使自己的产品通过技术创新不断实现和其他的差异化，比如通过对顾客的服务、有效的广告、定制产品等手段；
（三）树立诚信，使无形资产增色。面对激烈的竞争，企业必须要有诚信，主动承担社会责任，使人们信得过，吃得放心用的安心。这恐怕在现在这个社会尤为重要。
第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的总经理，请为公司提出愿景和使命。
愿景：成为人们餐桌上最安全最有营养的食用油，让人们吃得放心，用的安心。 使命：在世界的任何角落我们都是食用油的领导者，人类生活因林之神茶油而更美好。
