企业战略管理作业汇报：
首先是长虹各发展阶段所采用的基本竞争战略，我们小组经过讨论认为，长虹在各发展阶段采用了成本领先战略、差异化战略。
首先是第一阶段，从1989到2000年，长虹集团大规模采用降价策略试图走出艰难的局面。第一次的价格战成为四川长虹的转折点，长虹市场占有率迅速扩大到8%，第二次价格战中，长虹25－29英寸彩电市场占有率从16.68%大幅提升到31.64％，而两次的价格战之后，四川长虹的市场占有率达到了35%。至此，可以看到长虹前两次降价的效果是十分显著的，但同时也将长虹更加牢固地定位在降价这一发展思路上，使长虹走上了以降价促销售，以规模降低成本的成本领先战略之路。
第二阶段，我们小组认为四川长虹在背投彩电之战阶段采用了差异化竞争战略。 1.特定的细分市场
2001年5月，集“精显”彩电与“东方影都”背投彩电优势于一身的精显背投彩电在长虹公司研制成功。之后便将消费市场集中在彩电高端消费人群，借助精显这一子品牌的高科技形象和市场影响力，即突出产品的科技含量，又强调产品的王者风范，刺激消费者追求高科技精品的心理。 2.产品差异化
初尝技术甜头的长虹加大了背投彩电的技术研发力度，产品更新换代速度不断加快。继2001年5月推出了热销海内外的国际领先水平的第三代背投彩电后．又于2002年在全球范围内率先推出了世界领先的第四代背投彩电。为了保证长虹“精显王”背投彩电的顺利销售，长虹营销部门在售后服务方面也实施了一系列的举措（实行一对一全程贴心服务、“花钱买顾客意见”）并提出了以“精显背投产品组合”为单位进行市场营销的新概念。产品组合主要围绕着顾客的需求展开，顾客希望可以在一个地方购买到所有的产品。背投彩电之战使长虹在产品和销售上占据优势。 3.特殊竞争力
长虹利用他们所开发和研制的高技术产品精显背投作为一种工具来满足最佳消费者的最高需求。由于具有特定的细分市场和产品的差异化，四川长虹在彩电市场上具有了特殊的竞争力，市场不断扩大。
从这两个阶段长虹所采用的竞争战略中，我们不难看出，加速创新，提高企业核心竞争力是一个企业走向成功的不二法门。企业不能过于执着与某种战略，要及时根据市场环境的变化而改变自己的战略，作出一个正确的战略选择。
在长虹的发展阶段，我们小组认为四川长虹采用了虚拟经营的战略。 1.虚拟销售
2001年起，为实现四川长虹的海外战略、提高销售额，四川长虹选择虚拟经营战略，以虚拟销售的形式与美国APEX公司合作，专门成立APEX项目组和联络点进行海外销售，利用APEX的销售网络打开美国市场。 2.虚拟技术开发
重整旗鼓阶段，四川长虹利用合作伙伴的技术力量，来弥补自身的不足，先后与微软、中国电信和上海盛大网络合作，开拓3C融合新市场和网络电视市场，从而实现传统家电业向信息家电业的转型。这个阶段我们小组认为长虹采用了虚拟技术开发。
长虹在尝过一定的苦头之后，紧跟时代的步伐，善于抓住外部机会与外部力量，采用虚拟技术开发的形式提升整个公司的综合竞争力，不仅有利于促进企业内部产品的品质提升，提高效率，降低成本，更有利于促进企业与外部力量的技术融合，实现双方共赢。
除上述内容外，我们小组还讨论并分析了四川长虹发展阶段的先动优势，从1993到1997年，长虹取得了巨大的优势并在声誉、品牌形象上都占据优势。长虹的第一点先动优势就是降低成本。1989年长虹通过打价格战，想要使利润得到大大提高，第一次和第二次的价格战成为长虹发展的先动优势，使其市场占有率大大提高。但是几次价格战之后并没取得正面的效果，正如材料中所说的，“牛奶”变成了水。 长虹的第二点先动优势体现在加速创新，背投彩电之战阶段，长虹研制并批量销售了精显背投彩电，先进的技术和良好的市场反应使长虹在产品和市场上占据先动优势，成为长虹业绩的新亮点。
四川长虹先动优势的利用及效果告诉我们，降价策略在使用一两次之后就开始失去效用，在尝到一点甜头之后就过分依赖价格战显然是行不通的，价格战应建立在技术战的基础上。而产品创新就应该成为企业的发展重点。一个企业要想长久地发展下去，在产业中赢过其他企业，应该在如何提高企业自身核心竞争力方面下功夫更高层的竞争应是强强合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。四川长虹应该在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，才能立于不败之地。
