可口可乐企业战略
可口可乐基本概况
可口可乐（英文名称：Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐的配方，至今除了持有人家族之外无人知晓，可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。2011年2月14日，据英国《每日邮报》报道，“美国生活”网站刊登了亚特兰大药店老板雅各布提供的可口可乐的原始配方。
外部环境分析
一般环境分析（PEST分析）
1．政治法律环境
任何国家的政府都要对本国的企业或组织同另一个国家的企业或组织之间的关系 施以影响，或者加以控制，甚至是制定经济政策和立法进行限制和禁止。商品经济社会 是法制社会，随着我国商品经济发展，为了适应经济体制改革和对外开放的需要，我国 经济立法工作加快，诸如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、产品质量法等 法律法规陆续颁布实施，这些都可能给企业经营带来机会和威胁。同时，随着消费者自 我保护意识增强和消费者组织力量日益强大，消费者组织对企业经营影响力日趋增强。 如可口可乐公司在欧洲市场涉及一桩历时已经5年之久的反垄断纠纷，它被竞争对手指 控在欧盟所属国销售饮料时滥用商业影响力，力图控制欧盟主要国家的零售网络，触犯 了有关的反垄断法规。如果该指控的裁定结果对可口可乐不利，则公司将遭到最高处罚 金额为可口可乐公司全球经营收入的10％的重罚。祸不单行，去年在美国本土可口可乐 等碳酸饮料由于被指责导致儿童肥胖而要求被撤离本国中小学。虽然目前可口可乐在中 国尚还没有出现类似的指控，但随着中国法律法规的健全和消费者自我保护意识的增
强，相信同样对可口可乐公司具有警示意义。
此外，在政治上要留意政府关于经济发展的方针和各类政策，以便随时根据其风向 标灵活调整企业的经营策略。在前面讲述的可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展 示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国 市场的进军之路。 2．经济环境
经济环境因素对饮料业的影响是决定性的。市场是由那些想购买物品并且有购买力 的人构成的，购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而整个购买力即 社会购买力又直接或间接受消费者收入与支出及经济发展状况等因素的影响。 饮料作为一种大众消费品取决于大众消费能力和购买水平，经济发展水平越高的地 区，饮料消费量越高；反之，经济发展水平低下，其消费就相对地少。2003年中国人均 消费量22．9升，是全球软饮料消费水平最低的市场之一，远远少于美国的300升，日本的 250升和西欧的200升人均消费量。另外，饮料在中国的消费情况也是东部高于西部，沿 海高于内地，城市高于农村。中国拥有13亿人口，大约70％是农民，每年人均消费的可 口可乐只有区区3瓶。相比之下，北京和上海的人均消费数量为60瓶，香港为150瓶，美 国则高达420瓶。这些数据正好反映中国国民可支配收入还偏低，农民收入普遍较低的 现状。 3．社会环境
市场是由具有购买动机和购买能力的人构成的。而且这种人越多，市场的规模就越 大。且人们都生活在某一社会当中，其态度、价值观以及行为难免要受到特定文化的影 响。社会环境的内容广泛，主要包括人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念等等。
中国庞大的人口数量，巨大的市场空间无疑是每个企业所梦寐以求的，这也是中美 关系一建交，可口可乐就迫不及待地抢占中国市场的主要原因。伴随着工业化发展的进 程，大量的人口从不发达内陆地区涌向较发达的沿海地区，从农村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越来越大，流动性也越来越高，这就使得进入之初可口可乐必然把主要精 力和资源首先投放到大、中心城市和沿海地区，而无暇顾及三四线市场。80年代后出生 的这一代大多是独身子女，他们消费欲望强，且生活方式和价值观念也有了较大的改变， 更多地是追求个性、自由和时尚，追求享受的生活。因此，年轻化市场是饮料业必争之 地，年轻消费者是众多饮料企业包括可口可乐争取的对象。
4．技术环境
决定人类命运最引人注意的因素是技术。当今世界，科学技术飞速发展并向实现生 产力迅速转化，愈益成为现代生产力中最活跃的因素和最主要的推动力量。饮料业作为 一种十分成熟的行业，同样深深地感受着技术对它的影响。工艺技术的不断更新和进步 使得饮料日新月异，品种日益丰富。目前，软饮料已含盖碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁 饮料、茶饮料、饮用水、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、功能饮料、其他饮料等 10大类产品；灌装和封口机械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸饮料灌装 机灌装能力最高已达多J2000罐／分，灌装阀多的高达165头，非碳酸灌装机灌装阀50～100 头，灌装速度最高达1500罐／分，可以进行茶饮料、咖啡饮料、豆乳和果汁饮料等多种饮 料的热灌装；汽水混合和充氮设备的出现使得饮料的质量有了大幅保证；软饮料街市自 动售货机的使用和改进，使得饮料的销售效率大大提高；饮料包装也多种多样，玻璃瓶、铝制二片罐、马口铁三片罐、复合纸包装、PET瓶、BOPP瓶等等包装物的出现也极大地 推动了饮料业的发展。可以预见，今后从形、色、商标设计、方便性和功能性等方面开 发的各种新的饮料包装容器还将会大量涌现。
产业环境（五力模型）
在1979年可口可乐进入中国以前，中国饮料行业处在相当落后的状态，饮料厂小且 分散，饮料品种单一且质量差，技术和经营水平落后，低水平重复严重。可口可乐公司 进入中国以后，中国软饮料业发生了翻天覆地的变化。因此，研究饮料业结构的变化情 况对于企业可能所采取的竞争战略具有重要的影响。
哈佛商学院迈克尔·波特所创立的五种竞争力量模型是研究行业竞争态势的经典理 论。他认为一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的 竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应眷讨价还价 能力以及现有竞争者间的抗衡。 1．新加入者威胁
虽然目前可口可乐是全球最大的碳酸饮料生产企业，在中国软饮料市场也占有主要 地位，占有中国碳酸饮料52％的市场份额。但由于碳酸饮料这块蛋糕巨大，利润丰厚， 使得不少企业也想从中攫取一块，娃哈哈便是其中一位执着者。
1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债 高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈。1998年，已成行业前列的娃哈 哈开始力推“非常可乐”，直指国内被“馕乐”控制多年的碳酸饮料市场。为了站稳脚跟， 非常可乐刚开始并没有与“两乐”开展正面的攻坚战，而是瞄准了中国人口众多、地域广 袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的 每一个乡镇。
依靠成功的营销战略以及价格定位的优势，非常可乐从1998诞生时起，就在中国市 场一炮打响，并且几年来销量持续增长，2003年非常可乐的产量已超过60万吨，占据了 中国碳酸饮料12％的市场份额。
娃哈哈在巩固现有市场的同时，开始着手全面进军全国
一、二线城市，准备在北京、上海、广州、香港等城市与“两乐”展开正面交锋。甚至还将非常可乐打入到“两乐”的本 土美国。这是继上世纪80年代第一次可乐大战以来，土洋可乐之间的第二次激烈碰撞。 1999年，娃哈哈通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的 问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者 中，63％的人购买可乐时首选品牌是可口可乐，34％的人首选非常可乐，而百事可乐仅 为3％。数据可以看出中国人的心态：既崇尚外国生活同时对国货潜藏在心的爱护．可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常 可乐则争取了后一部分人。
1998年，在娃哈哈推出非常可乐之时，或许没有多少人能够预见，几年以后这个百 余人起家的校办企业会同世界饮料巨头可口可乐一争高下。但完成了从零到12％的市场 跳跃后，如今的非常可乐已不可小觑，由它所挑起的中美间可乐大战还将逐步升级。 2．现有竞争者的抗衡
问起可口可乐的竞争对手是谁时，毫不怀疑就是百事可乐。确实，百事可乐是目前 世界上唯一一位可以和称雄百年的可口可乐抗衡的最强劲的竞争对手。在长达112年的 激烈对弈中，可口可乐始终将死敌百事可乐牢牢压在身下，然而，2005年12月12日在纽 约证交所，棋面却呈现了历史性的变化：可口可乐市值首次被百事可乐超过。 在中国，由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先入 优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置，但依然取得近30％的市场份额，取得如 此骄人成绩，这与百事可乐在中国市场的竞争战略是密不可分。
(1)集中优势兵力，重点进攻。近年来，随着其他饮料品类的陆续崛起，可乐饮
料市场的总体份额不断受到蚕食，市场占有率一路下滑，同时“两乐”垄断的城市市场都 出现了饱和趋势，百事可乐采取了“集中优势兵力重点突破”的游击战术，集中开拓北京 和南方主要大中城市。现在酉事可乐产品已在国内12家合资的灌装厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外， 全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。 (2)主业守家，多元化发展。与可口可乐不同，百事可乐是一家集食品与饮料于 一体的多元化集团。除紧握核心产品可乐市场外，不遗余力地推广其他业务，现在它旗 下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。2006年百事可乐明显在非碳酸饮料 领域步伐加快，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。
(3)避实就虚，营销包装下功夫。数年来，百事可乐极力地在推行“产品生动化” 策略，试图使百事可乐让消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力。“百事模式” 的产品生动化拥有自己的lO项执行标准，从产品的陈列地点、陈列方式、标价方式和轮 换清洁方式等方面详细规定了百事可乐在零售卖场的陈列规则，对销售业务代表在实际 执行中起着明确的指引作用。在这个策略之下，百事有力地弥补了其产品质量与可口可 乐的差距。
(4)以年轻为主打，以体育为诉求。1999年，中国足球协会宣布，中国足协与国 际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A 联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛冠名为百事可乐中国足球甲A联赛，一 举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩 大在体育爱好者中的影响。如今年支持中国在卡塔儿多哈亚运会的赛事，为中国体育代 表团签署了合作协议，双方成为合作伙伴。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
白1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合同发展备忘录至今，公司已在国 内相关项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌装厂及3家浓缩液生产厂，并计划 未来5年在中国设立9家新厂。 3．代用品的压力
从目前来看，碳酸饮料的霸主地位暂时还不可能动摇，依然还是软饮料传统的主流 产品。但随着国民经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高，人们越来越重视食品营 养与自身健康。对于饮料，人们不再只要求生津止渴，而是追切需求饮料的多样化、方
便化、营养化、功能化。于是，碳酸饮料不可避免地呈下滑趋势，瓶装水、茶饮料、果 蔬饮料、功能饮料等饮料开始迅速崛起。从下图3．1可以看出：这两年来，瓶装水、茶 饮料、果蔬饮料三种饮料已越来越获得消费者的青睐，喜爱程度都超过了碳酸类饮料。
(1)瓶装水发展情况。由于中国的快速工业化已经产生了水污染问题，因而自来 水不再被认为特别健康。城市消费者已经逐渐从饮用水转换到瓶装水，而且瓶装水的巨 大销售和健康的增长潜力已经吸引了众多新加入者。加剧的竞争不但迫使价格下降，而 且也要求主要生产商提高产品质量和服务。因此，瓶装水自九十年代后期经历了销量上 的迅猛增长。至lJ2000年，它的销量首次超过了碳酸饮料。目前在中国，瓶装水占了超过 37％的软饮料总销量。以2004年109亿升的总销量，中国目前为止已经成为亚太地区最 大的瓶装水市场。
(2)茶饮料发展情况。当碳酸饮料已经淡出时，即饮型茶饮料的销量正在迅猛增
长。从1997至U2005年间总销量上升了1021％，而且预计在未来几年内还将继续增长。 即饮型茶饮料在中国发展迅猛主要有以下原因。首先，随着城乡居民生活水平的不 断提高，健康意识不断增强，消费者对饮料的需求在不断的变化，已由单纯地解渴转向 天然、营养、保健等功能上，茶饮料因其具有低热量、低糖、纯天然、营养保健和消暑 解渴等特点，日益受到消费者的欢迎。图3-2显示，现在消费者对饮品的纯天然、低糖 或无糖的健康诉求远远超过了对浓缩的碳酸饮料的口感追求。其次，即刻饮用是喝茶的 一种现代且方便的方式，面且这种产品已经被喜欢传统茶的现代年轻人所接受。另外， 一些大型企业的涉足参与，对培育、扩大和影响茶饮料市场起到了巨大的推动作用。日 本三得利2004年已经扩张了它的产品地域范围，开始在上海销售乌龙茶并在北京销售一 种运动饮料；以燕京啤酒著称的燕京啤酒公司也在2003年初进入了即饮型茶饮料领域； 而青岛啤酒已与日本朝日合作推出即饮型茶饮料。在2004年，联合利华与百事将他们的 合资企业百事立顿国际公司拓展到了中国，以扩大立顿冰红茶在中国的市场份额。可口 可乐与雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。
(3)果蔬饮料发展情况。果蔬汁饮料含有丰富的碳水化合物、氨基酸、维生素和 矿物质等多种易为人体吸收的营养物质。因此，果蔬饮料以其营养性和功能性日益倍受 消费者的青睐。据统计，目前我国每年人均年果蔬汁消费量仅1 kg左右，而发达国家果汁 饮料的人均年消费量为：美国45 kg，德国46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使与世界平均
水平10埏的人均消费量相比，也有明显的差距，同时也显示了巨大的市场潜力和前景。 在消费群体中，儿童是果蔬汁饮料最初面对的群体，国际性果汁饮料品牌“酷儿” (Qoo，可口可乐旗下)已经在推动它们的消费中起了举足轻重的作用。在1999年初次 亮相中国后，“酷儿”已经在全国获得了高度的品牌认知度，并且重现了它之前在日本和 东南亚所取得的成功。这种产品已经成为了碳酸饮料更健康的替代物，而且是比纯水更 可口的饮料。
(4)功能性饮料发展情况。功能性饮料因内加有一定的功能因子，具有调节肌体
功能、增强免疫力等保健作用，尤其是经历2003年那场突如其来的“非典”，消费者对通 过饮用功能性饮料来提高身体素质的热情越来越高。目前，功能性饮料市场持续“升温”， 一些大众化饮料品牌正加速抢占食品市场空间。被公认为世界功能饮料第一品牌的“红 牛”作为一种抗疲劳、提神补脑、补充体力的维生素功能饮料得到消费者的广泛认可。
乐百氏集团最早推出添加维生素的功能性饮料“脉动”现在获得较高知名度；与此同时， 取得“保健食品”标志的凉茶饮料今夏全线飘红。凉茶作为岭南乃至东南亚地区特有的一 种功能饮料，其基于中药原理的“清热、祛火”功能受到了越来越多消费者的认可。据悉， 今年上半年凉茶在广东省产销量近300万吨。去年国内凉茶市场可以用“疯狂和凶猛”来 形容，以“怕上火，喝王老吉”为诉求点的红色灌装王老吉似乎一夜之间飚升到惊人的全 国销售业绩，一时间，市场上一片红色海洋。在两广、浙江等凉茶饮料的传统势力范围， 王老吉的销售势头已经大有赶超“两乐”之势，成为消费者的首选饮料。今年依靠“激情 世界杯，清凉王老吉”的广告又“火”了一把。同时，三九集团、潘高寿药业等企业也纷 纷推出了“下火王”、“潘高寿凉茶’’等饮料，开始大力进军凉茶市场。 4．购买者和供应者讨价还价能力 ‘
在饮料行业，价值链由浓缩液制造、原材料采购、装瓶、库存、分销、市场零售等 环节组成。能否有效控制这条价值链对于任何一家饮料企业都是至关重要的。2002年百 事可乐与其在四川灌装厂发生冲突，导致关系破裂，直接致使百事可乐在四川的市场占广西 有率大幅缩水，可口可乐趁机扩大了其在那里的市场。而可口可乐前任总裁道格拉斯·艾 夫斯特被赶下台的一个重要因素，也是由于可口可乐与灌装厂的关系不断恶化的结果。 可口可乐在中国实施的是本土化战略。凭借其影响和实力，经过进二十多年的发展， 可口可乐在中国建立了一条相对完善的产业链，产品由分布在全国的35个灌装厂生产， 超过98％的原材料是向中国供应商购买的，销售以终端直销为主，以经销商分销为辅， 二十年来彼此基本相安无事，共同发展。然而，随着一些供应商实力的不断壮大，终端 销售模式也向大卖场和连锁店发展，消费者也越来越习惯这种购物方式(图3-3非常清 楚的显示，大部分消费者已经习惯了在大型超市、大卖场、便利店等购物场所购买饮料)， 部分供应商和零售商的讨价还价能力随之得到提高，2001年的“易拉罐价格**”就是一 个很好的实证。一些像沃尔玛、家乐福、北京华联等的大型连锁店也采取统
一、集中、大批量的订货方式，不断索取订货低价。
企业内部环境分析
1) 人才本土化
二十一世纪的竞争其实是人才的竞争，任何战略战术的制定和实施最终都在人的贯
彻和执行中得到反映和体现。可13可乐之所以能雄居饮料业之首而百年不到，与其卓越 的人才战略有者密切的关系。可以说，是独特有效的人才成战略使可13可乐创造了骄人 业绩，成为了全球第一品牌。正如可口可乐一位人事部高官所说：“可口可乐是一家培 养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业”。
而可IZl可乐公司的用人策略中，最为独特的一点就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可乐的营销策略得到了很好地落实，目标得以很好地实现。 人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：在市场当 地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。 “让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为座右铭。要 想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这旬豪言壮语成 为可能，变成现实。所以，正是“用当地人～“培训由总公司统一负责”这样的原则，使 可口可乐取得了迅猛的发展。 2) 可口可乐公司独特的企业文化
可口可乐公司作为一个行业领导者，百年全球性大公司，有其独特的文化、思想及 行为规则。在截定战略方针时的其重要指导思想有；(1)现今企业的竞争是经营模式的 竞争。可口可乐在全国各个主要省份建立装瓶厂，通过这一装瓶厂系统在每一个市场与当地合作伙伴一起建立一个完善、可控的配销网络。这种经营模式成功地把可口可乐产 品配送到全国各个角落。(2)成功在于与众不同，独出心裁(different butrelevant)。在 广告宣传上，把年轻人喜爱的明星、中国传统文化与可口可乐产品等元素巧妙的结合在 ～起，吸引消费者的眼球，融入中国人的日常生活中。(3)企业策略是“建立一个可以 迎接转变的企业”，而不仅是“建立一个可以持久的企业”。对于一个具有百年历史的大 企业来讲，更重要的是如何面对日新月异的市场变化。早几年可口可乐公司就意识中国 凉茶市场的巨大潜力，在王老吉凉茶推出的第二年，可口可乐公司就收购香港著名的凉 茶企业健康工房，推出健康工房系列凉茶产品。(4)转交可以在任何一个阶层发生。而 不一定由高层发起。重点是找一个办法让所有员工都有机会表达意见。很多好的意见或 转变都是从基层开始的。(5)做一个潮流发起者，与众不同，有所创新。与网络游戏的 全面合作，在这一行业是由可口可乐公司发起的先河，例如它和第九城市建立战略合作 伙伴关系，成功地利用游戏《魔兽世界》开展了“可口可乐——要爽由自己冰火暴风城” 的活动，它的成功轰动整个行业。(6)分析研究应从整个行业出发，学习其他行业的经 验，不要只看自己内部的情况等等。
3) 以客户及消费者为导向的经营理念
可口可乐公司把“及时、方便、热情、真诚’’这一口号贯彻在日常的具体行为中，作 为服务客户及消费者的行为准则。
以下组织结构图，充分体现各功能部门是以市场及销售部门为核心，为客户及消费 者提供优质的产品和服务为最终目的。中国区35家装瓶厂的人员架构图其本是大同小 异，现以广西装瓶厂(如图5-1)为例：
生产工程部和品控部(品质控制部)确保按计划提供优质的产品；人事部除了解决
员工正常工作所需的物资外，还要协助其他部门留住人才、培训人员、寻找合适的人才； 外事部主要是协助处理政府、媒体关系及消费者投诉；财务部主要是确保销售收入及支 出是否正常、合理；审计部主要是审查各部门的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程开展工作；物流部主要是确保整个物流链的高效运转(其中包括原材料采购、仓储、运输)。各部门各司其职，但有个共同的目标就是如何更好的协助销售及市场部，服务 于客户及消费者。
销售及市场部在公司各部门的大力协助下，在全省建立完善的销售网络。从销售及 市场部的组织架构图(如图5～2)可以看到其在各地成立营业所，给各营业所配备足够 人员及车辆，加上在各地与当地经销商一起共同发展。每天各营业所把各自的销售情况 及竞争对手行动等市场变化信息给业务服务部，业务服务部结合公司策略与各地不同的 情况为各地提供相应的市场物资，使可口可乐公司能采取更合适于当地营销方案。
SWOT分析与战略的具体实施
SW优势—劣势—机会—威胁矩阵(SWOT Matrix)是帮助我们预测竞争企业未来行为
轨迹的有效工具。依据前面分析的结果，概括出可口可乐的优势(s)、劣势(w)、机会 (O)和威胁(T)。SWOT矩阵通过对优势、劣势、机会和威胁匹配形成4种战略(SO、WO、ST和wT战略)以供选择。显然，SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机会 的战略；WO战略的目的是通过利用外部机会来弥补劣势：ST战略利用自身优势回避 或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防 御性战略。下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略(如 表3_4所示)。
(2)ST战略：即利用企业内部优势，规避外部环境中的威胁的战略
随着消费理念的日益成熟，越来越多的消费者追求天然、健康、营养的饮料，瓶装 水、果蔬汁饮料、茶饮料、功能性饮料发展迅猛，渐已成为人们的新宠。而且，如今饮 料市场竞争越来越激烈，不少竞争对手根据市场变化及时调整产品结构，已先拔头筹了。
因此，可13可乐必须及时调整战略，顺应市场潮流，通过自己强大的科研能力，大力开 发新的产品，并且利用自己强大的营销网络和资金实力，加大营销力度，遏制百事可乐、非常可乐的冲击。
(3)OT战略：即努力克服企业内部劣势，把握外部环境所提供的机会的战略 我国国土面积大，区域发展不平衡，城乡差距大，如果战线拉得太长，后勤保障难 以跟上。在营销网络还不完善，特别是农村营销网点还很薄弱的状态下，在广袤的国土 上遍地开花势必会造成成本的增加，价格的居高。而且由于长期偏重大城市，产品价格 主要针对城市居民，不利于低收入地区消费者的消费。而如今，城市尤其是一线大城市 饮料竞争普遍激烈，利润提升空间不大，相反，二三线城市和农村市场竞争并不激烈， 且居民收入普遍提高，购买力增强。因此，严格控制扩张速度和规模，切实降低成本， 开拓二三线城市和广大农村市场，开发低价位饮料产品，是可口可乐可以考虑的战略选 择
(4)wT战略：即努力克服企业内部劣势，规避外部环境威胁
可口可乐的状况有点尴尬，一方面百事可乐在大城市和可口可乐争夺市场，并且在 不少地方势头还很猛烈，有的甚至超过了可口可乐；在县城、小城镇和农村，非常可乐 捷足先登，凭借原来的纯净水网络，占据了大部份的三线市场和农村市场。而分散在各 地的众多的灌装厂和销售部门，机构大、磨合不够、反应慢，也大大影响了可口可乐的 战略战术的贯彻落实。必须改变市场结构，在巩固大城市市场基础上，着力发展农村市 场；并且要精简机构，提高各职能部门自主能力和快速反应能力。
