姓名：石晶专业：10信管一班学号：410417030208《管理信息系统分析与设计》案例分析
案例一《信息技术专业人员协会会议》
1.你同意Alice和其他人有关解决问题的技能，或是专业领域的见识，或是交流技巧构重要性的观点吗?请讨论。
同意。因为解决问题的技能不是书本上能够学到的，是要从理论知识升华而来的，是要通过实践经验逐步积累起来的，也是可以了解一个人思考问题的方向和考察解决问题的技巧的能力。俗话说隔行如隔山，特定的专业领域有特定的专业人才，把握好专业领域的界限，学好专业知识能够提高专业技能。交流技巧是表现一个人是否灵活的标志，教条主义者的思想比较死板，相反善于理解的，或是理解能力强的人在交流的时候比较有技巧。
2.在向一个医院的信息系统经理申请一个职位之前，你是否应该研究医院是如何管理的？请讨论。
应该了解医院的管理模式。因为申请职位要知道这个职位的重要性，这个职位所应该做的工作，还要知道这个工作的流程。确保在经过培训之后能够胜任的情况下才申请该职位。在战争中尚且要知己知彼才能百战不殆，在工作中更应该了解环境，才能更快的适应环境。才能更好的工作。
3.根据你的经历，你认为去一个银行、一个医院或一个零售连锁点工作确实会有差别吗？或者说只要在信息系统部门工作，而不管是哪里的信息系统部门都是一样的吗？请讨论。
会有差别的。虽然说都是信息系统部门，系统的结构类似，但是内部模式是不一样的，比如，即使都是银行也有可能系统的结构是不完全一样的，比如现在的网上银行有网上银行系统，包括：办公自动化系统；客户服务支持系统；业务处理系统；支付系统；此时比较工商银行和建设银行。工商银行：分为专业版（签约客户）和大众版（非签约客户）。消费有限额，大众版开通方便，只要登录工行网银，用信用卡号注册就可以了。专业版需要到柜台亲自亲情开通，领导一个类似U盘的密钥存储设备，第一次使用需要先注册大众版，再将密钥盘练到电脑上，选择“客户服务”->“下载证书”，安装后，会提醒设置6-8位密码设好后就可以使用了。建设银行：没有其他银行那么多规定，建行的规定极其简单“不分签约和非签约用户”，不分地区，网上注册后即可使用。
案例二讨论题《宝供储运的IS建设》
1.宝供为什么要建设信息系统 ？
因为要信息交流。宝供开始只是一家民营的中型储运企业，后来由于工作的认真负责的态度得到了外国公司宝洁的信任，宝洁公司于是就加大了对宝洁公司的发单子数量，于是随着宝供业务量的增多，负责人刘武一个人忙不过来，虽然刘武依然经常到处收集信息，但是信息存在很大的水分，时间一长，宝洁公司感到宝供服务质量明显下降，信息传递不及时，东西损坏率提高，于是宝洁公司开始对宝供减少单子，于是刘武意识到了危机，后来开始要建设信息系统。
2.信息系统为宝供解决了什么问题，带来那些效益？
解决了有些分公司利用“信息瓶颈”问题瞒天过海的问题，做到了信息传递及时准确，使宝供摆脱了以前纯手工的事务处理的方法，现在利用所建设的信息系统可以更高效的处理企业事务。并满足了客户更高的要求，解决了过去信息处理困难的问题。并且通过自己的信
息系统为宝供招来了更多的新客户。赢得了更大的市场和效益。后来挽回了宝洁公司的信任，还带来了好多其它的大客户。
3.宝供信息系统建设中采取什么方法和步骤？分析这种方法的优缺点。
宝供公司在信息系统建设中采取的是边学习，边实践，在实践中改变不足。这种方法优点可以更快适应业务发展，缺点是浪费大量的时间和精力。宝供的信息系统建设由于当时的资金环境，再硬件上要求并不是特别高，只是满足信息系统的初步建设。而在软件方面通过与翟学魂合作，由其对自己公司的工作流程以及信息需求来设计规划自己所需要的信息系统。而后再对自己的员工进行信息技术的培训，使其能够满足信息系统所需求的能力。在信息系统建设过程中，搞清楚孰轻孰重，能够重视对员工的培训，一步一步完成信息系统的建设，这是很务实的做法，同时也敢于创新，在没有前人实践的基础上敢于尝试并坚定的走下去，这是一种很值得学习的精神。
4.分析宝供信息系统的构成。
以Internet网络构架的信息系统，把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、签发等环节进行操作，整个系统由接单模块、发运模块、运输过程控制模块、运输系统管理模块、仓位管理模块、查询模块等构成。系统采用集中数据存储，各个分公司对于数据的保佑权是有时效限制的。所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行。
案例三《上海某食品公司信息系统实施案例》
1.该公司信息系统的成功实施的关键要素有哪些？
软件选型、供应商选择； 项目启动； 密切的沟通； POS系统实施：胡萝卜加大棒 ； ERP系统实施。；减少实施环节，增加必要的部门和一些重要的工作岗位
2.管理软件选型时，该公司主要考虑了哪些因素？
1)公司首先的是考虑了公司所经营的行业和经营范围。
2）公司考虑了公司的需求。
3)公司在选择软件制作公司的时候充分考虑到了软件制作公司的技术、诚意和经验。
3.该公司信息系统实施时碰到了哪些阻力或困难？他们是如何解决的？阻力和困难：
1）职工结构不合理，一线员工年龄偏大
2）员工自身素质的局限
3）基础管理的弊病，存在严重的帐、实不符的现象
4）员工对系统缺乏充分认识，需要培养公司通才
解决方法：一方面，要求开发POS的金盛要把POS终端做的简单易操作，称之为“老大妈POS系统”，另一方面以严格的制度，加之很好的激励来促使老员工学习新技术。先去培训公司的培训专员，让她们先学会后，再去培训底下的门店员工们。该公司要求老员工在两个礼拜内培训到位。面向实际的严格考核。在初步培训完成后，该公司为POS系统的输入准确率设立了排行榜，前几名有奖，后几名要罚。这样通过将系统与职工的工作岗位与经济收入直接挂钩，使系统真正地深入人心，从而进一步巩固了培训的成果。“舍得出钱，发奖金，激励与惩罚并重”是该公司IT部门经理总结的经验。
4.作为公司的第一把手（即该公司的董事长）在信息系统实施中的作用是什么？（可以不局限于本案例）
1）在“新管理”时代下企业管理要建立起竞争优势提高核心竞争力离不开信息技术。
2） 信息系统建设是三分技术七分管理。
3）在设计信息系统时要充分考虑使用者的特点，讲求合理化，人性化，能够让操作者很快地掌握并且熟练地运用。
4）企业的决策者要不畏惧过去的失败，把握时代主流，高瞻远瞩看到未来的发展趋势，让让信息系统成为自己真正的核心竞争力。决策上的主导把关作用。毛泽东曾说过，“领导者的责任，归结起来，就是出主意、用干部两件事”。出主意、作决策是领导者的基本职能，也是“一把手”在领导班子中发挥核心作用的重要体现。“一把手”要把好决策方向关，既要吃透党的路线方针政策和国家法律法规，又要把握自身工作进展和现实状况，站在全局的、战略的、长远的高度，从理论与实践结合、上情与下情结合的角度分析思考问题、研究谋划问题，及时做出既符合上级精神又切合本地实际的科学决策。要把好决策程序关，最大限度地听取多方意见，深入调查研究，防止盲目、草率决策；要有高度的集体领导观念，坚持按制度、按程序办事，尤其是允许和鼓励发表不同意见。要把好决策讨论关，时刻注意充分发扬民主，集思广益，博采众长，使决策始终建立在反复讨论、反复协商、反复论证的基础上，权衡利弊，优中选优。
组织上的凝聚协调作用。人心齐，泰山移。领导干部能否把全局工作搞上去，最根本的在于能不能把广大干部群众最大限度地团结在组织周围。因此，“一把手”应时刻注意做好团结“一班人”的工作，调动“一班人”的积极性，发挥“一班人”的整体效应。要注重选贤任能。“一把手”要在更高层次上正确选人用人，既要严格按照德才兼备、以德为先的原则，把有德有才的干部选拔到合适岗位上，又要管好干部、用好干部，使每个干部各司其职、各尽其能，形成同心同德谋事干事的强大力量。“一把手”还要理解和支持副职，要时刻注意协调班子成员之间、自己与班子成员之间的关系，与副职合作共事、相互尊重、相互信任。要从工作需要出发，积极引导每个班子成员树立全局观念、大局意识，正确认识和对待个人分工，形成相互配合、相互支持的良好局面。要善于当好班子成员的“中间调停人”，善于与不同脾气秉性、不同性格特点的成员协调合作，充分调动每个班子成员切实履行职责的自觉性和积极性。对下属既要“严管”，又要“厚爱”，充分发挥情感教育和思想工作的双重作用
一把手起主导性作用，如果一把手不认可，这个项目基本上维持不下去，因为项目在实施的过程阻力是比较大的，基础人员工作量加大很多，所以需要管理层从上往下推进！ 需要管理层多进行该方面的素质培养，意识转换！ 另外MIS是一个管理辅助工具，在管理过程发生变化时也需对系统进行调整以配合管理变化！
案例四《联想集团的ERP实施》
1.ERP实施成功率很低，联想为什么还要实施ERP？
联想之所以要上ERP系统：一方面传统的MIS管理系统已经不能适应企业物流、资金流和信息流发展的需要；另一方面联想发展的目标是世界500强，要参与世界的竞争，就必须与世界的前沿的管理方法接轨，而许多国际的跨国公司已经成功实施了ERP，在优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供应时间缩短、对市场和客户反映快速灵活，进而大大增强企业的“盈利能力”。
2.联想为什么要引入SAP的R/3系统？
联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件―R/3系统作为企业管理的基本平台。
3.联想在实施ERP过程中主要遇到了哪些问题？这些问题是如何解决的？在实施ERP过程中，联想也遇到了一些问题：
第一、联想的本土管理模式能否与ERP融合，建立起适合联想发展的科学的管理体系；第
二、把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措；
第三、投入大、周期长、财力大。
在遇到问题后，联想通过对系统的二次开发及时作出了调整和解决
第一，由各个部门的主要负责人负全责，业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的支持下把业务流程系统化、集成化，把优化后的流程在ERP中实现，实现流程电子化。第
二、对系统进程开发优化，使之适合联想本土的业务模式的特点
第三、联想并非完全采用R/3系统的做法，而是根据自身的实际情况进行了调整。第
四、联想的领导有着坚定的信心和决心，克服了许多困难。
4.如何理解ERP实施过程中的“一把手工程”？
“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。
5.联想的ERP实施是否成功？
通过案例可以看出联想的ERP实施是成功的，在2000年8月15日的新闻发布会上，联想集团常务副总裁李勤宣布：“联想ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到一天，从需70人加班到只需7人，报表从30天缩至12天。公司从去年（1999年）起至今利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。”
最后总结如下：企业的运作效率提高了； 财务管理的效率提高了；缩短了员工的工作时间；提高了企业的利润。
