沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳•克莱恩（KatherineJKlain）花了十个月的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者7000多人，其中大部分病人因为受到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部分信息可用于研究在剧烈变
动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁•奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？”克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。
研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测，工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任何问题。这可是艰巨的挑战。”
克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地开展工作。”
这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过的那些玩意儿。’”
急诊室的观察
当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生（其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生，一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。
作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。
为了收集原始数据，研究者们和30多位急救中心的人员交谈，花费了150多个小时来观察100多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说，你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据，作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达184页的住院医生培训手册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。
他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上，它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位的个人之间自由变动。
研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移，为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？
他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小
