运营管理：①按企业内部职能部门分工：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上②组织观：对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效利用进行管理③运营观：通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。价值链：不受地域差异影响的，由能够实现产品增值的各个环节（职能活动）组成的一个整体的运营系统。运营战略：指的是在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。订单资格要素：允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准。订单赢得要素：基本上，如果只有少数企业具有某种竞争优势要素，这个竞争优势要素就可认为是订单赢得要素。质量功能展开（QFD）：一种将顾客需求转化为产品设计标准的相当规范，标准的方法，这种方法运用跨职能部门（包括营销部门、设计工程部门和制造部门等）的团队方式来实行。流程：任何一组活动都可以视为一个流程，包括处理一份工资单、处理一份求职信等。能力（生产能力）：指一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量，即其最大产出率。流程周转率（产出效率）：指产品或服务通过整个流程的总产出时间，即产出周期与完成产品或服务本身的增值时间的比率。瓶颈：多步流程中，每一步骤的能力各不相同，原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不相同。这种情况下，能力最低的那一个环节称之为该流程的瓶颈。业务流程：一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑顺序。标杆管理（基准化管理）：指将企业在特定领域的绩效表现与业务领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。再造：对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是再造。可靠性：该产品在规定时间内出现故障的可能性。能力柔性：指在一个相当短的提前期内及时提供客户所需的产品（服务）的能力。前瞻型策略（能力超前策略）：指管理层预期未来需求会增长而让能力超前的策略，以保证迅速反应并及时满足需求的增长。中庸型策略：采取的是生产能力的增长与需求的增长相接近的中庸策略，通常当需求达到总产能的50%左右的时候，就需要增加生产能力。反应型策略（能力滞后策略）：指保证生产能力充分利用的策略，除非企业计划的产出量被全部售出，否则不增加生产能力。工艺原则布置（车间布置或功能布置）：将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。产品原则布置（装配线布置）：根据完成产品的加工工程来布置设备或工作流程的方式。成组技术或单元式布置：将不同的机器组成加工中心（或工作单元），来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。节拍：相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间。自我管理团队（自我指导团队）：自我管理团队往往自主运作，被赋予了高度的决策自主权，不仅负责解决问题，而且还要负责实施解决方案并衡量解决结果。跨职能团队：为了完成大型的、复杂的项目或解决跨传统职能部门的问题而组织的团队，需要企业不同职能部门的员工和专家的参与。工作设计：在组织设定中，为个人或群体指明工作活动内容的职能，其目的是为了设计出满足组织及其技术要求和满足员工生理及个人需求的工作结构。工作扩大化：扩大员工的专业工作范围，使之能够提高工作的兴趣。工作横向扩大化：增加水平方向的工作内容，即员工需要完成的任务的数量或种类增加；工作纵向扩大化（工作丰富化）：增加垂直方向的工作内容，通过授予员工对自己的工作活动的一定自主管理权，尝试在企业运营过程中扩大员工对其工作的影响深度。准时制生产方式（JIT）：日本丰田汽车公司首创，主张通过不断减少原材料和在制品库存来暴露管理中的问题，找出问题的根源，并采取相应措施解决这些问题，从而不断消除浪费。独立需求：指物料的需求（需求数量和需求时间）与其他任何物料的需求无直接关系，是由企业外部市场环境决定的、是随机的、不确定的。相关需求（非独立需求）：取决于其他物料的需求，通常，相关需求物料是其高层次物料的一个组件。收益管理（收入管理）：对不同的细分市场采取不同的价格水平、提供不同服务能力水平的管理方法。
运营管理对社会的贡献：提高生活水平、提高产品和服务质量、关注环境、改善工作条件 运营管理的新特征：服务业运营管理应用、质量定义的扩展、运营管理理念向其他职能领域的扩展、运营管理的新范式运营管理的动态环境：激烈的全球化竞争、技术的发展、运营管理与客户和供应商的关系、运营管理中的事业发展机会运营管理的发展历史：1900年之前的发展、科学管理、流水装配线、霍桑试验、运筹学、作为一门学科出现、与信息技术的有机结合、服务业中的运营管理、制造业与服务业的运营管理的融合
影响运营战略决策的新趋势：全球化、技术 企业的三个主要职能：营销、财务、运营 管理决策的三个层次：战略（长期）决策、战术（中期）、运营计划与控制（短期）决策 竞争优势要素：基本（成本、质量（产品质量和过程质量）、快速交货、柔性）、服务 商业活动最有影响力的三个显著特性：联通性、快速性、无形性
下一个竞争优势要素：环保工艺和环保产品的运用、信息的运用
由竞争优势要素构建运营战略：聚焦与权衡、权衡的问题、订单赢得要素和订单资格要素 制造与服务的融合战略：客户活动生命周期（CAC）、面向下游服务（嵌入式服务、综合服务、整体解决方案、配送控制）、实现制造与服务的融合战略的其他方法(示范专业知识及专家技术、客户培训)运营战略分类：结构性战略、基础性战略
新产品和服务开发的重要性：激烈的竞争、技术的发展
快速推出新产品的益处：扩大市场份额、溢价、快速响应竞争、制定行业标准
新产品的分类：派生产品、换代产品、创新产品（突破性产品或革命性产品）
新产品开发过程：产品创意、概念产品开发、质量功能展开、面向可制造性设计 制造型企业的流程选择：流程类型（项目型、离散加工型、流水线）、产品-流程矩阵 新服务的分类：粉饰型服务、多样化服务、创新型服务、渠道开发型服务
新服务开发过程：服务过程设计方法-顾客接触度法、服务组织设计、顾客服务接触设计 服务型企业的流程选择：服务组织类型（服务型企业、客户支持服务机构、对内服务）、生产线方式、自助服务方式、个体维护方式
绩效指标：生产率、能力、质量、交货速度、柔性、流程周转率
标杆管理对象：产品和服务、业务流程、绩效衡量 步骤：计划、分析、整合、行动、完成 标杆管理的类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、通用标杆管理
业务流程再造的特征：工作合并、员工决策、业务流程的各个步骤按其自然顺序进行、流程的柔性化、跨职能工作
产品质量：性能、特征、可靠性、耐用性、符合性、维护性、美观、感知质量服务质量：有形性、可靠性、响应度、能力、礼貌、可信度、安全、接触度、沟通、了解客户 质量新视角：技术质量和功能质量、预期和感知（满意度=对服务绩效的感知-预期） 质量成本：预防成本、检验/鉴定成本、故障成本、服务保证
企业质量创新：全面质量管理（TQM要素：领导能力、员工参与、产品/过程优秀、关注顾客）、六西格玛（DMAIC:定义、衡量、分析、改善、控制）
评价和奖励质量：马可姆.波里奇国家质量奖、ISO9000、欧洲质量奖、戴明奖
制造设施选址：定性因素（当地基础设施、劳动力的受教育程度和技能水平、产品本土化比例要求、政治经济稳定性）、定量因素（劳动力成本、配送成本、设施成本、汇率、税率） 选址方案评估方法：因素评分法、重心法、电子表格法
能力策略：前瞻型策略、中庸型策略、反应型策略
设施布置三种基本方式：工艺原则布置、产品原则布置、定位布置
服务型企业设施布置方式：过程原则布置、对象原则布置、定位布置
服务型企业设施布置考虑因素：环境条件、空间布置及其功能性、徽牌，标志和装饰品 工作场所的新趋势：劳动力人口多样化增加、弹性工作制增加、兼职工作与工作共享方式、
临时工的使用增加、技术的影响（招聘、远程通信、培训和开发的增加）、注重强调团队工作方式（自我管理团队、跨职能团队）
员工流动成本：知识流失成本、产出损失成本、招聘成本、解聘成本
工作设计中行为因素的考虑：劳动专业化、工作扩大化与工作丰富化、社会技术系统
工作方法：整个运营流程的研究、在固定工作地工作的员工、员工与设备的相互影响、员工之间的相互影响工作衡量：时间研究、标准时间要素法、预定动作时间标准法、工作抽样 激励报酬制：基本报酬制、个人和群体激励策略、组织策略
供应链的影响因素：供应商数目的减少、竞争的加剧、产品生命周期的缩短、供应商管理库存的增加、寄售库存的增加、技术的发展、风险共享与降低风险
成功构建供应链的条件：信任、长期合作关系、信息共享、成员实力
供应链中物流的角色：合作伙伴关系、在途库存成本 直接模式：JITII、技术影响
日本人提高生产率的方法：消除浪费（集中式工厂网络、成组技术、源头质量控制、JIT生产、均衡生产负荷、看板生产控制系统、缩短作业调整准备时间）、尊重员工（终身雇佣制、企业协会、对待员工的态度、自动化设备/机器人、底层管理、分包商网络、QC小组） JIT生产方式的实施：JIT布置与流程设计、全面质量控制、稳定的计划、看板拉动管理、与供应商建立合作关系、不断减少库存、改进产品设计、目前解决的问题与绩效衡量
JIT在服务业中的应用：信息流与工作流的平衡与同步、部门与流程的全面可视化、流程的持续改进、消除浪费的整体方法、灵活使用资源、尊重员工
库存的作用：避免不确定性、支持战略计划、利用规模经济优势
库存成本：库存维持成本、订货成本/调整准备成本、缺货成本、采购成本/加工成本
基本库存模型：基本定量订货模型、边补充边消耗的定量订货模型、定期订货模型、数量折扣模型、库存与服务水平
库存管理的其他问题：实际成本的确定、ABC库存计划、库存精度
生产率=产出/投入 单要素生产率=总产出/单要素投入
能力利用率=实际产出/设计能力（大于100%可能会引起额外运营成本）
能力利用率=加工中心实际使用时间/加工中心总的可用时间
流程周转率=产出周期/增值时间
CLuZ/2n u期望的总体均值Z/2标准差倍数标准差 n样本 LCL控制下限UCL控制上限 中心线=p=长期平均值=不合格数/（样本×样本个数） 样本标准差SpUCLpZ/2SpLCLpZ/2Sp若LCL小于零则LCL=0 p(1p)/n
工序能力比率=Cp=（公差上限-公差下限）/6样本标准差
工序能力指数：LCL对应Cpk（x-LSL）/3sUSL对应Cpk(USLx)/3s
CxdixVi/ViCydiyVi/ViC重心坐标 d零售点坐标V运出的货物量
在途库存成本：总成本=运输成本+在途库存维持成本+采购成本TC=DM+(X/365)iDC+DC TC年总成本 D年总需求量 M单位运输成本 X在途运输天数 i年资本成本百分率 C单价 正常时间NT=每个操作单元的观测时间评比率NT=工作时间评比率/产出量 标准时间ST=NT（1+放宽率）或NT/（1-放宽率）
工作抽样NZ2p(1p)/E2
N随机观测次数即样本容量Z标准偏差E绝对误差p观测的活动发生百分比 基本定量订货模型：总成本=年采购成本+年订货成本+年库存维持成本
TC=DC+DS/Q+QH/2TC年总成本 D年总需求量 C产品单价Q订货批量 S订货成本或调整准备成本 H单位产品年库存维持成本经济订货批量EOQ
订货点RdL d每一时期平均需求量 L订货与收货间的时间
边补充边消耗的定量订货成本TC=DC+DS/Q+ImaxH/2
Imax=（p-d）Q/ p（p-d）每一期累计库Q/p需要生产补充时间 EOQ2DS/H2DSp/H(p-d)
TC=DC+DS/Q+QiC/2i年库存维持成本百分率C单价
