争改革先峰 创一流业绩
-江华农商行改制一年取得的成绩
2010年7月28日，江华农村商业银行开业，成为湖南省继浏阳、炎陵之后第三家获银监部门批准开业的县级农村商业银行。开业一年来，该行以此为契机，乘势而上、借势而为，用现代银行的规则严格要求，完善内部运作机制和组织管理体系，各项业务得到了前所未有的发展，为支持地方经济和“三农”发展发挥了重要作用。
一、取得的成绩
一是整体业务强劲发展，风险防控能力明显增强。截至今年7月末，江华农商行总资产24.02亿元，较2010年同期增长16.6%；其中，各项贷款余额达到14.88亿元，比2010年同期增长28.8%；各项存款余额达到19.44亿元，比2010年同期增长24.62%。实现经营利润4726万元，较2010年同期增长42.05%；人均经营利润21万元，较2010年同期增长90.91%；点均经营利润278万元，较2010年同期增长102.92%。五级分类口径的不良贷款率1.97%，比2010年同期下降了0.06个百分点。资本充足率持续保持在10%以上，贷款损失准备充足率358.73%，比2010年同期增加了15.1个百分点；拨备覆盖率168.57%，比2010年同期提高了21.78个百分点。
二是品牌形象和市场影响力全面提升。江华农商行以出色的市场表现和经营业绩获得了2010年“全省农村信用社十佳优胜单位”。截至今年7月末，该行存款余额在江华的市场占有率为37.80%，较2010年同期增长1.1个百分点；贷款余额在江华的市场占有率达61.06%，较2010年同期增长2.18个百分点。
三是支持新农村建设和江华社会经济发展取得新成绩。截至今年7月末，江华农商行涉农贷款余额为13.76亿元，比改制前增加6.62亿元，涉农贷款余额在江华银行同业中最高，占比达 1
80%以上；农户贷款余额2.30亿元，比改制前增长了一倍多，占全县农户贷款总量的98%；存贷款市场占有率都在30%以上，信贷投放居全县银行业金融机构之首。特别是在支持当地做大做强农业产业化龙头企业方面发挥了重要作用，重点支持了冷链物流、瑶山雪梨、金源粮食、同丰粮油等龙头企业。从促进财政增收角度看，从挂牌至2010年底，创税1600万元，预计今年交税达3000万元以上。
四是管理创新取得突出成效。适应现代商业银行要求的组织体系初步建立，董、监事会下设的专业委员会相继成立并履职；全面风险管理体系日臻完善；修订和完善各项经营管理制度40多项，全面梳理、制订工作和业务流程40多项；案件专项治理和反商业贿赂专项工作扎实开展；员工队伍素质不断提高。一年的发展实践表明，该行实现了增长方式由“自然型”向“市场型”的初步转变，做到了一年一大步、一年一个新台阶，一年一个新主题，一年一个新目标。
五是积极创建优秀企业文化。江华农商行以一流的优秀银行为标杆，全面推进旨在“统一思想、规范行为、外树形象、内聚人心”的企业文化建设，成功展示了 “力争上游、创出特色”的发展文化，“客户为本、用心服务”的经营文化，“以人为本、爱行如家”的员工文化，全行正稳步形成“共建家园、共享乐园”的理念。
六是积极构建现代银行发展框架。
1、构建有效的“三会”组织框架。完善以“股东大会、董事会、监事会、经营管理层”为核心的“三会一层”公司治理架构。董事长、行长分别由股东大会、董事会明确授权，形成董事会、经营层“双层”经营模式；监事会切实行使监督职能，提高治理效率。三位一体，相互协调，各司其职、各负其责，确保了管理的高效运转。
2、打造全新的组织管理体系。按照“风险识别、风险计量、风险监测、风险控制”的管理流程和服务“三农”、内控优先、提高效益、协调运
转的基本思路，本着岗位制约、相互制衡的原则，按照前、中、后台管理模式，把机关各部门及各支行分别划分为前台市场营销部门、中台风险控制部门及后台综合管理部门，形成了一个科学有效的流程银行和全新的组织管理体系。
3、坚持商业化经营方向。该行明确市场定位，坚持“立足地方经济，立足农业农村，立足中小企业，立足城乡居民发展”的市场定位。同时，抓好内控及公司治理机制建设，建立科学的决策机制、健全的激励约束机制、市场化的劳动用工机制和与时俱进的业务创新机制，实施严格的内部问责制度。
二、主要原因
江华农商行组建一年来，新旧体制平稳过渡，业务经营良性发展，改革试点取得明显成效。存款业务和贷款业务一直处于良性健康高速效益的发展阶段，资本充足率达到监管标准。商业化经营的意识日趋增强，商业化经营的思想逐步清晰，自身的发展基础基本构建，进入一个新的抛物线起点和规律性的全面转型发展阶段。这些成绩的取得，主要离不开以下几个原因：
一是政府大力支持，使农商行轻装上阵。为使江华联社尽快改制成功，达到申报要求，江华县政府在筹建农商行时明确要求全县动员、举县而为，并在清收不良贷款、土地臵换不良贷款、降低房产过户费用、涉农资金归集等方面制定了具体的扶持政策和工作措施。在土地臵换过程中，县委政府充分酝酿，依法操作，长远谋划，将位于县城西开发区境内变现和升值潜力较强的七宗城镇商住用地278亩，臵换江华联社不良资产11042万元，解决了农村信用社在改制过程中不良贷款占比高这个“瓶颈”问题，创造了银监部门认可和值得农村信用社改革借鉴的“江华模式”。 政府的大力支持，使农商行由原来负重前行变成轻装上阵，资产质量迅速提高，资本充足率达到监管要求，不良贷款占比控制在4％以下，为农商行又好又快发展奠定了坚实的基础。
二是班子团结拼博，使农商行蓄势待发。一年来，该行董事
会与经营层思路清晰，视野开阔，充分探寻和挖掘一切有利于自身裂变发展的因素，有效增强全行的科学发展观及业务创新优势。不断提高资产质量，改变了过去信用社没有完全市场化和社会化、机关作风严重、人员思想落后、缺乏有效竞争意识的局面，其主要表现在：首先，让每个员工手中均有股票，从而激发了员工的工作积极性、主动性、能动性和创造性。其次，该行的高级管理层，采用薪酬和利润直接挂钩的激励办法，有效保证了资产质量和规模效益的协同增长。第三，针对弱点，狠抓中间业务的开展。开业以来，领导班子以发行福祥卡业务为龙头，致力抓好新业务的市场开拓。截至2011年7月末中间业务收入突破1000万元。第四，经济效益的持续平稳快速增长，使该行有能力提高员工的收入水平和福利待遇，从而吸纳了大批优秀高等院校毕业生的加盟，在组织上、制度上、人力资本上，有效增强了该行持续效益裂变发展的后劲。全方位的发展态势和前景，使农商行蓄势待发。
三是内部强化管理，使农商行效益显现。一年来，该行以内部管理要有新突破为前提，不断完善各项制度建设。一是修订完善了人力资源、信贷风险、财务信息和监保稽核等11项管理制度，编著了《江华农村商业银行制度汇编》，确保了农村商业银行的规范运作。二是强化了员工教育和员工管理。建立了一支有理想、有文化、有道德、守纪律、作风实、肯吃苦、能战斗的职工队伍。三是加强了信贷管理。该行在完善信贷管理制度的基础上，将全部信贷资产信息进一步核实并录入了信贷管理系统，达到了规范流程操作，为实现全省信贷管理系统与综合系统的对接打下了基础，提高了控险能力和管理水平。五是强化了财务管理。按照商业银行的管理要求，成立了财务管理委员会，对基层行核定费用总额和列支范围，实行财务上行长把关、财会部审核和行长审批的财务监督机制，有效控制了财务上的不合理支出。通过强化内部管理，2010年，江华农商行实现账面利润5900万元，
在全省农村信用社系统名列前茅。截止2011年7月末，帐面利润总额为4726万元，同比增加1399万元，增幅达42.05%。
三、存在的不足。
一年来，江华农商行尽管在法人治理结构、发展战略决策、经营机制转换等方面做了大量工作，但问题还不同程度地存在，法人治理结构由“形似”向“神似”转变尚有很大差距，市场定位、发展战略还不够细化，激励约束机制还不健全，尤其是合规审慎经营的观念还不够强，内控和风险管理水平还不高，风险隐患较大。企业文化建设、员工队伍的素质还不能适应激烈的市场竞争的需要。主要表现在：
一是董事结构配臵欠优。该行股东董事、内部董事与独立董事组成结构失调，没有引进独立董事制度和配备独立董事，在很大程度上影响了该行董事会发展战略、风险管理等重要决策的形成与执行。独立董事制度的缺乏和未配备独立董事不利于董事会真正从存款人、股东角度进行有效决策，对经营管理存在较大风险。
二是董事履职意识不高。部分董事由于金融知识匮乏，只对股金红利表现出较大的兴趣或者由于时间、精力等问题，对该行经营管理关注度较少、关联度较弱，对经营管理中暴露出的一些矛盾与问题缺乏分析、思考、对策的主动性和创造性，甚至部分董事在经营管理等方面的专业知识不够，履职存在较大困难，影响了董事会整体决策水准的提高。
三是内部监督力度匮乏。监事会监督流于形式，董事之间难以做到互相监督，员工对董事履职的情况基本不了解，缺少对董事履职情况的综合评价体系。
