培训规划
为了切实提高员工技术业务素质，我矿根据生产经营形势并结合开展“安全素质过关”活动的要求，“以需求为导向、以学员为中心、以技能为本位”，狠抓“三基”工作，即基础理论教育、基本知识学习、基本技能训练；强化班组“三层”培训，即管理层(班井长)培训、专业技术层(技师)培训、操作人员培训，把我矿员工技术业务素质提升到了一个新的水平。
一、构筑联动式教育培训体系，完善培训考核机制
通过树立“培训是企业的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”观念，积极营造有利于员工培训的良好环境。在班井长培训方面，制定“班井长教育培训管理办法”。围绕构筑联动式教育培训体系、创建学习型技术型安全型班井长的要求，调动和发挥每一名班井长学习的积极性，建立班井长学习的长效机制，推进班井长教育培训工作制度化建设。根据我矿提高班井长技术业务素质的要求，在完成全年培训规划的基础上，实行阶段性晋级培训,每三个月作为一个周期，一年内班井长通过培训必须及时的技能水平和技术素质。矿将择优对排名前十名的给予适当奖励。
岗位操作人员培训方面，以六种机制促进高技能人才成长：一是构建技能培训机制。根据团中央、劳动和社会保障部、国务院国资委“青工技能振兴计划”，制定并实施利用一年时间提高操作人员技能素质的“蓝领技能素质提升工程”计划，构建操作人员成才的“绿色通道”；二是构建技能大赛机制。加快技术新人脱颖而出；三是构建模拟技能鉴定机制。深入实施“技能鉴定模拟考核制度”，促进技术工人岗位成才。制定《一人多证实施办法》，鼓励操作人员在精修本职技能的同时，通过技能鉴定取得第二或者更多《职业资格证书》，逐步达到“一岗精、二岗通、三岗会”的培训目标和“转岗能上岗，上岗能胜任”的目的。凡通过技能鉴定取得第二或者更多《职业资格证书》者，给予适当奖励，并由矿技教设立专门的技术档案，作为选聘班井长和参加技师考试的先决条件。四是构建技术传播机制。实施“金牌培训师”评比制度，根据多年的教练成果，评聘“金牌培训师”。同时将“金牌培训师”资源全矿共享；五是构建表彰奖励机制。执行“优秀员工学员”和“首席技工”评比制度，大力推进职工素质工程。对各级“技术能手”、“金牌培训师”和矿“首席技工”给予适当的奖励。同时，按照“一般人员普遍培训、骨干人员重点培训、短缺人员抓紧培训、优秀人员奖励培训”的原则，选送技术能手和技术骨干外出培训。通过文本化、电教化、网络化等
宣传媒体，宣传展示技术尖子风采。对在厂、公司技术比赛上获得“技术能手”称号的员工，矿将做出 “关于开展向优秀技能员工学习的决定”；六是构建培训考核机制。根据加强基层基础管理工作要求，建立“员工培训月度检查考核制度”。实施“操作人员年度技术考核”制度，提高员工的学习自觉性，对考核不合格者给予奖金考核。
二、构建员工全面培养的“梯级平台”，实施“三基”培训
建立对班组岗位的管理层（班井长）、技术层（技师）、操作层（岗位工人）不同层面以及同一层面不同层次员工全面培养的“梯级平台”，使每名员工都能在自己的“跑道”上施展才华，成为生产操作和故障处理的行家里手。
开拓视野，建立新的“以文化力增强凝聚力、以执行力促进发展力”的理念。在全矿倡导“抓细节管理”、“提升执行力”的有关精神，举办“细节决定成败”培训班和“如何提升执行力”培训班。通过培训加强员工的执行力，激发员工无限的工作热情。提升班井长分析问题、解决问题能力较差的问题，帮助班井长尽快学会故障和隐患的诊断，对他们开“技术小灶”。利用业余时间，对他们进行单兵教练。从简单故障到疑难问题，循序渐进逐步提高,让班井长亲手解决处理故障和隐患，并利用所学技能对故障和隐患进行分析，找出主要原因，明确应采取如何消除故障和隐患的有效措施。
实施专业技术基本知识学习。一是结合新技术的应用，鼓励专业技师和班井长掌握从开发地质、采油工程、三采工程到地面集输工程各个方面的技术知识，全面提升专业技师和班井长的综合业务素质，积极锻造专业技师和班井长的人才链；二是继续开展一人进修，大家受益的“联动培训”，扩大新技术、新知识的传播范围。举办 “采油技术培训班”；“集输技术培训班”；“机械制图培训班”。三是随着数字化采油厂的建立，油水井站管理技术和信息技术将得到普遍应用，对计算机的应用水平提出了越来越高的要求，为此将分步骤、分层次、分等级的开展计算机应用培训，举办“单井分析评价软件培训班”；“计算机操作水平提高班”。
加强岗位操作人员的基本技能训练。在各工种中，实施“蓝领技能素质提升工程”，使培训工作与选拔拔尖人才相结合，与提高岗位操作能力相结合，与技能鉴定相结合，切实提高岗位操作人员的技能水平，形成“以点带线，以线带面”的培训格局，对技术尖子和技术骨干进行技能培训；以技术尖子和技术骨干为线，再对岗位员工进行技能培训。在构建“蓝领技能素质提升工程”中，一是加强对公司、厂和矿三级技术尖子的培训，以公司、厂、矿技术比赛内容为主，以相关知识和新技术新知识为辅，实施“金蓝领精品培训”，充分展示
我矿“唯旗必扛、唯一必争、唯牌必夺“的精神状态。举办 “金蓝领计算机操作培训班”；二是根据帕雷托的“二八法则”（ 此法则指在众多现象中，80%的结果取决于20%的原因，而这一法则在很多方面被广泛的应用。如80%的劳动成果取决于20%的前期努力、20%的人做了80%的工作）。加强对操作岗位技术骨干（技师、助理技师）的技能培训，以训练复合型技能为主，实施“银蓝领骨干培训”，创新了助理技师选拔机制，提高了技师评聘竞争意识，着力打造了高级技能人才队伍的续接能力。举办以机械制图、油水井分析、油气集输、和计算机操作为内容的“银蓝领后备技师培训班”，通过考核选拔后备技师；举办“银蓝领采油骨干技能培训班”；“银蓝领采油骨干油水井分析培训班”；“银蓝领集输骨干技能培训班”；“银蓝领注聚工骨干技能培训班”；“银蓝领维修电工骨干技能培训班”； “银蓝领注水工骨干技能培训班”；“银蓝领油气田水处理工骨干技能培训班”；三是加强对一般性岗位操作人员的培训，以岗位基本操作和技能鉴定技术等级要求为主，以适应岗位需要为目的，实施“蓝领岗位技能培训”。充分体现“能力本位”思想，以方便员工掌握技能，提高能力为中心设计培训方法，实施“三在岗”培训，即培训内容在岗位上落实、培训基本功在岗位上进行、培训效果在岗位上体现。举办了“汽车修理工培训班”；为员工进行专场计算机操作培训。根据“先培训、后考试”的要求，利用二个月的时间举办采油工、注聚工、集输工、注水泵工、油气田水处理工和维修电工的“技能鉴定考前培训班”。通过培训，使操作人员达到了“五项全能”标准，即“设备结构，一清二楚；生产流程，心中有数；日常生产，标准操作；处理事故，快准稳细；数字管理，得心应手”。
三、完善培训硬件设施，强化培训平台建设
加强实践性培训环节，突出员工技能训练，是员工培训工作紧密联系生产实际的核心培训内容，为此我们继续加大投入力度，强化技能培训（模拟鉴定）场地的基本建设，创造良好的培训（模拟鉴定）环境。
为加快数字化采油厂进程，有效利用门户传播的网上空间，全面开通教育基地网主页，提供学习教育交流平台。该网页通过“开发管理热点、经验推广园地、采油知识长廊、开发难点论坛及各项管理制度汇编”五大板块来增强该员工业务技能知识。为保证季度技术考试的公平、公正，减少选题出题、复印试卷、找监考人员、批卷等繁重的工作量，开发《网上考试系统》进行理论考试，试卷由计算机随机抽取，完全避免作弊现象的发生，并且考完试
后点击交卷就看到了自已的成绩。
投入资金对实训设备进行完善，增大员工实训容量。改造培训场地，购置教练设备、专用工作台、仪器仪表和工用具、元器件，建立集教学、技能培训为一体的实训基地；购置建造管线安装工作台和各工种操作台（工位），为各工种鉴定前培训、技术比赛训练打下良好的基础。
以“读书、提高、创效”为原则，在原有的基层班组（站）“图书角”的基础上，紧跟石油科技发展脉络，为基层班组（站）购置、编印石油科技图书和学习资料，同时组织制定岗位员工学习卡，强化“五小”成果的发明创造。为不断强化各岗位理论知识学习，提高员工业务技能，为员工精心准备井站管理知识、设备操作知识、经营管理知识、安全管理知识、井站操作和管理知识、地质基本知识、设备管理知识八套岗位练兵卡，为全矿生产经营提供技术保障，确保原油稳产高产。
四、以提高员工操作技能和整体素质为目标，开展技术技能比赛
结合我矿企业文化活动方案，以增强员工爱岗敬业精神，提高员工操作技能和整体素质为目标，以调动员工学习热情为（更多精彩文章来自“秘书不求人”）宗旨，组织采油工、注聚工、集输工、注水泵工、油气田水处理工、电工和汽车驾驶员举办“年度员工技术比赛”，优胜者授予“技术能手”称号，并给予奖励，培养和造就一大批顶尖技术人才。同时结合操作人员季度技术考核，
五、采取多种培训方式，创新练兵模式，
针对员工的技术需求和生产实际需要，推出“理论与实践并举，教师与员工互动”的新型练兵模式，通过实施“”培训计划，进一步提高员工学技术，练技能的积极性。
采取五种培训方式：包括专业技术课、质量分析、管理经验交流、法制教育、疑难问题讨论。
开展“四小”活动：一是培养“小教员”。把班站技术尖子、业务能手确定为“小教员”，在员工培训上打破以往由技术员单一授课的方式，采取员工相互授课的教学方法，让“小教员”讲解如何解决工作中遇到的难题。这种互教互学的方式既调动了员工学习业务的积极性，
又促进员工理论素质的提升。二是看重“小师傅”。注重发现业务能手，开展评选班站“首席员工”活动，每半年在各班站评选一名素质、技术双过硬的员工作为“首席员工”，享受技术奖励，负责协助站长处理班站技术难题。三是设立班站“小课堂”。针对生产中随时出现问题随时解决、随时讲解，提高员工的问题处理能力。四是开展研讨“小专题”。班站结合实际开展小型专题研讨。讨论内容包括生产、经营、技术、管理等各个领域，为员工提高技术水平打牢了基础。
实施三种“滚雪球”式帮带形式。技术员帮带技术尖子、技术尖子帮带转岗员工、党员帮带末位员工。结成师徒帮带对子对。通过帮带，让技术尖子全部成为岗位操作和处理问题能手，转岗员工个个都能独立顶岗，年初末位考试排后的员工人人达到中等水平，实现设备操作无盲区。
培训工作不断升华，使员工培训工作由单一型培训向“一岗多能”型员工培训转变，鼓励员工在精修本岗技能的同时，积极参加每年举行一次的“一岗多能”考核。凡是经矿考核小组考核合格，达到 “一岗多能”标准者，在评选先进、评聘技师、外出调研等方面具有优先权。以逐步达到“一岗精、二岗通、三岗会”的培训目标和“转岗能上岗，上岗能胜任”的目的。计划在年内使60%的员工能够达到“一岗多能”的技能要求，以带动全矿整体技术水平的提高。
