对临床医技科室的绩效考核依据是综合目标责任制。但各科室内部分配制度上存在较大差异，有的科室进行了二级分配改革，有的科室二级分配改革不彻底，还有的科室没有进行二级分配改革。为了规范和统一科室的二级分配制度，医院进行了系统研究，参照医院管理年活动和湖北省医院管理评审标准的相关管理要求，设计和制定医院临床与医技科室医师绩效考核体系。
1.1临床与医技科室医师月度绩效考核
1.1.1考核体系设计依据——关键业绩指标法(KPI)关键业绩指标法是衡量医院的整体水平、效率和流程实现程度的量化指标，是将医院战略目标分解为具体目标的工具。通常根据层级管理原则，将医院战略目标体系分解为医院级、科室级、职工级3个层次，各指标间具有严密的连续性和因果关系，构成KPI体系。实践中每个医院都有自己的战略目标和发展方向，但大部分医院的战略目标是相近的。战略目标(KPI)可分解为效益类KPI，如：业务收入、成本百元消耗等；质量类KPI，如：平均住院日、单病种费用、药品使用比率、患者满意率等；技术发展类KPI：新技术开展、学分、论文发表等。这些关键绩效指标必须与医院战略目标相一致，并且具有可控性和可操作性。这些指标的设立可有效地将医院发展的远景与科室建设、职工个人理想有机地联系在一起， 促进三者的共同发展。1.1.2临床与医技科室医师月度考核(1) 工作能力。临床医师考核内容为出院病人数、门诊人次（门诊医师）、平均住院日、参与手术量（外科医师）。以上4项任务以科室平均数为考核基点。即完成任务数高于平均数加分，
低于平均数减分；人均住院费用同样以科室平均数为考核基点，高于平均数者扣分，低于平均数者加分；药品比例考核根据不同的科室测算后设定不同药品比例，超过医院规定的药品比例扣分，低于医院规定加分；医技科室医师考核内容为完成科室现有技术项目的比例、报告单数量、报告单质量、误报率（漏诊或误诊）等；技师考核内容为制片合格率、操作合格率、完成任务数等。不同的医技科室由于岗位不同、工作内容不同，考核指标设计时应有所不同。（2） 医疗质量。医务处等考核部门每月根据医院全程医疗质量管理实施办法对医院各科室进行全方位考核，对存在问题每月予以通报，通报次数越多则扣分越多。科室质量管理小组每月进行医疗质量检查，并认真记录检查结果，以备月底考核使用，发现医疗质量问题的次数越多，扣分越多。（3） 医疗安全。考核医疗安全事件的发生及程度，包括医疗事故、医疗大、小差错、医疗纠纷，不同程度的医疗安全事件等。（4） 医患关系。考核病人满意度和医疗服务态度投诉。医院医德医风管理办公室每月进行医德医风调查，结果进行月度通报。科室考核小组应将本科室发生的不满意事件记录在案，科室还可以将病人满意度调查作为考核内容；对病人及家属的医疗服务投诉，也应与考核挂钩，如果查证落实则加重处理。（5） 品性。品性考核包括人际关系、协作性、个人修养、受员工尊重度和对医院态度等5个评价因素。主要通过本科室同事之间问卷调查进行评定。 （6） 劳动纪律。包括出勤率及有无迟到、早退，科室考核小组应及时对员工的劳动纪律进行考勤并记录备考。以上几个方面考核分值权重，可以依医院与科室当年
总体目标和工作重心不同而不同。
1.2临床与医技科室医师年度绩效考核年度考核是在月度考核的基础上进行，年度考核体系设计的依据仍然是关键业绩指标法(KPI)。考核的内容除月度考核的内容外，增加学术水平（开展新技术、新业务，发表论文以及科研）考核指标。学术水平的考核针对不同职称的医师要求不同。如主任医师每年应发表1篇或1篇以上论文，主持或参与开展1项新业务；主治医师则要求每年应有1篇论文发表或在学术会议上交流；住院医师则对学术水平不作特殊要求。主治以上职称医师年度考核结果=当年月度考核总成绩/12×85%+学术水平考核结果（15分）。即月度考核结果占年度考核权重为85%，学术水平权重为15%。住院医师年度考核结果=当年月度考核总成绩/12。由于住院医师主要职责和工作是在最初的5年打好临床基础，因此，在住院医师任职期间不对其学术水平进行考核。
1.3绩效考核的方法科室考核小组应每月对每位员工的工作数量、医疗质量、品性、医疗安全、医患关系等进行考核，并认真记录。科室应成立绩效考核小组，科室主任亲自或指定专人（科室考核小组成员）负责科室员工的月度考核，并对考核结果负责。科室主任每月依据医院职能部门和科室考核小组的记录，按照科室绩效考核表进行考核。月度考核结果记录在案，作为年度考核重要参考依据。
1.4绩效考核结果
1.4.1月度考核结果使用月度考核结果主要与科室的劳酬分配挂钩。科室考核小组根据考核结果，测算劳酬分配比例（科室医师岗位不同，
劳酬系数不同）。职工当月劳酬=科室平均劳酬×职工劳酬系数×职工当月考核分数/科室当月考核平均分数。
1.4.2年度考核结果科室考核小组按照绩效考核强制分布法，将本科室被考核的同类人员按分数高低排序，分别分布到4个绩效等级上去。即绩效高（优秀）１0％，绩效一般（称职）8０％，绩效较低（基本称职）或绩效差（不称职）10%。（1） 绩效最高者为年度优秀候选对象；连续２个年度绩效最高者可以考虑增加下年度的劳酬系数，考核结果还作为晋升、晋级重要参考指标。（2） 绩效较低者，科室主任应针对被考核者制定具体帮扶措施，并限期整改。如果科室超编，绩效差者为转岗对象；尽管科室不超编，连续２年绩效较低且无法改善者或绩效考核最低者为转岗对象；连续３年绩效考核在绩效较低者范围为转岗对象。
2体会
（1） 广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一个很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效、提高工作能力，最终受益的是员工。（2） 在广泛宣传的基础上，加强管理者的培训。给管理者确定学习的目标和任务，形成管理者人人学绩效、人人懂绩效的局面。（3） 把绩效管理的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，将员工与医院绩效的提高作为最终目标。当员工的绩效真正提高了之后，如何把绩效与薪酬挂钩就显得不那么重要了。 （4） 成立绩效管理项目小组，真正把绩效管理作为一个非常重要的管理项目，长抓不懈。实行院长负责制，各个管理者分工明确、
角色清楚，确定长期目标和近期工作计划，认真扎实地实施，共同做好医院绩效管理。
3绩效管理中应注意的问题
（1） 绩效考核方案的制定必须坚持考核内容的全面性和完整性，考核具体指标必须与工作相关并具有可操作性，评定程序要公开和公正。（2） 考核指标要取得医院科室职工的广泛认同，并尽可能量化。
（3） 考核的方法要采取全员参与，要包括自我评价、同事评价、上级评价和患者评价。只有多方位、多角度的考评才能得出公平、客观的结论。（4）只有让被考核者熟悉考核标准、理解考核标准以及绩效管理流程，才能提高考核质量、达到考核目的。（5） 绩效管理中，除关键业绩指标法外，还应引入强制分布法、平衡记分卡法、正激励和负激励机制等管理方法。（6） 考核结果应与科室职工分配、晋升、奖励等挂钩，以达到绩效考核的目的。（7） 建立科学的考核周期，一般采用月度考核与年度考核相结合的考核方式较为合适。同时应建立完善的绩效反馈体系，对考核效果差者除采取惩罚措施外，重要的是应制定帮扶方案，帮助他们制定整改措施，促使他们尽快成为优秀职工。（8） 由于临床与医技科室医师所处的科室不同、职称不同，故对不同医师要求不同。制定医师考核体系时必须针对不同科室、不同职称，明确不同岗位的任职条件及考核评价标准。
参考文献
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