领导力要素评估范文（精选多篇）

推荐第1篇：卓越领导力8大要素!

卓越领导力8大要素！

卓越领导力8大要素！ 发表日期：2012-6-29

卓越领导力8大要素！

文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

前言：

对于成功的高级管理者来说，在职业生涯中究竟什么样的事件会令他们印象深刻，并有助于其提升管理能力和领导力?访谈中，100位企业高级管理者敞开心扉，毫无保留地分享了他们职业成长历程中的欢笑与泪水、经验与感悟。这些高级管理者的年龄、职能和成长背景都不一样，因此，每个人的访谈都是一段精彩的回放。有的管理者认为，从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点，亲历了不同管理风格带来的效果，使他们了解到怎样的领导能够帮助下属;有的管理者则强调，踏入社会后的第一位引路人(领导)影响巨大;也有管理者告诉我们，参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管理能力迈上了新的台阶。

中国企业主更多的迷恋于“个体领导力”的培育和提升，而事实上一个企业要持续发展，获取核心竞争力，就必须培育和提升“组织领导力”，这才是领导力培育的关键。企业文化作为企业在长期经营实践中逐渐积累并形成的经营管理理念、制度和外在形象，是为全体员工共同认可并遵守执行的。

从“个体领导力”向“组织领导力”的培育转变，就要求个体领导者进行自我角色定位的转变：从命令、控制的管理方式向教练、辅导员的角色转变；从集权式的管理方式向民主议会制的“领导”方式转变；从“英名决策”、“伟大统帅”的形象向相信并依赖于“群众的力量”的“幕后英雄”转变。 所谓领导力，是领导者在具备符合大多数人利益的思想、坚持四项基本原则的基础上，能够正确决策、用人和做政治思想工作的能力。如果领导者不具有符合大多数人利益的管理思想，如果领导者不能坚持四项基本原则，就不可能形成很强领导力。

面对企业发展的新形势，核心管理层的领导力在企业的运营决策中的作用越来越重要，复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战也要求企业领军人物必须具备卓越的领导力。提升核心管理层的领导力，成为企业迫在眉睫的重大课题。另据调查，麦当劳店长的个人情商能影响该店面10%的绩效差异，我们也都知道，60%的员工离职与直接主管有关。其实由此也可以理解为什么很多公司把90%的培训经费用在10%的人身上，尤其是领导力培训。 中华领导艺术研究院：特聘著名领导力训练专家谭小芳老师为院长——专注于为客户提供系统的领导力解决方案，促进“知行合一，搭建领导力发展的快车道”是中华领导艺术研究院的宗旨。中华领导艺术研究院服务的客户覆盖了银行、金融、能源、化工、汽车、制造、生物制药、快速消费品、通讯电信等行业内的知名国内外企业。

我们为客户提供针对性强的发展项目，帮助客户各级管理人员在快速提升领导力的同时促进企业战略目标的实现，明显地提高与业务的相关性及对业务的影响程度，增强学习效果的可控性，为团队合作、组织及整个系统的创建贡献更大的价值。著名领导力训练专家谭小芳老师总结了8大成就卓越领导力的要素：

一、“变”：面对变化，适应变化，拥抱变化我们在研究中发现，“变”是访谈中提及频率最高的关键词，绝大多数的被访者都会或多或少地提到自己在职业生涯中曾经面对的变化，主要包括以下几个方面：转换企业/行业、转变职能、体制改革、管理变革、企业上市和重组/并购。

二、“冲”：碰撞、矛盾、冲突中成长在采访中，我们发现冲突是许多管理者都会面对的困惑和挑战。在快速变化的环境中，冲突和矛盾愈加不可避免，管理者该如何面对：妥协?回避?强迫?还是合作?在访谈中，冲突事件包括：与上级的冲突、与下属的冲突、与同级的冲突、与外部客户/政府的冲突以及跨文化导致的冲突。由于它们各自存在的前提和依据不同，其表现形式和解决方式也有所不同。

三、“危”：临危受命，扭转局势在新兴市场中，企业的快速发展必然会面对许多的变化和挑战，管理者时刻需要作好准备应对危机。被访者提及的危机事件包括：临危受命、扭转局面、客户投诉和诚信危机。因此，如何面对危机、处变不惊、扭转局势甚至力挽狂澜，是许多新兴市场管理者必须炼就的能力。

四、“磨”：吃得苦中苦，方为人上人在中西方的文化中，患难和磨炼被认为是造就人才的最好学校。同样，在访谈中，不少管理者认为，他们在职业生涯初期的工作磨炼对其今后的领导力发展起到了至关重要的作用，例如在基层岗位上的锻炼、在条件艰苦的高山微波站驻岗、顶着暴雨拜访客户做销售，等等。吃得苦中苦，方为人上人。这些管理者正是通过早期磨炼收获了金钱也买不到的丰富阅历，同时培养了自己坚强的意志以及承受压力的良好心态。

五、“挫”：失败乃成功之母访谈中，受访者提及的失败挫折包括工作失误、受挫、降职和辞退/处分/裁员等。我们发现，优秀管理者之所以能把失败经历转化为成功的契机，秘诀在于他们能够直面自己的失败，积极总结教训，并且做到孔子所赞赏的“不二过”。

“拓”：开疆辟土，开拓创新与成熟稳定的市场环境相比，在诸如中国这样的新兴市场里，企业管理者是否具备开拓创新精神显得尤为重要。在访谈中，被访者也多次提到了有关开拓与创新的事件，亲历了从无到有的过程，其中包括开发新产品、开拓新市场、实施新方案以及开设新分支机构。

六、“学”：更新知识，提升能力在访谈中，不少被访者反复提到“不断学习”的重要性。在他们眼中，学习不仅仅是参加培训课程，还包括自学、阅读和工作中的特派项目等，例如看了一本有用的书;参加整理审计规范的特别小组;负责一个临床试验项目;设计年度财务培训课程;负责财务数据分析项目等。面对快速变化的市场环境，管理者们常常发现，原有的所“知”所“能”已不够用，只有不断学习、更新知识、提升能力，才能与时俱进。

七、“模”：典范领导，以身作则在我们的访谈中，楷模既包括对被访者产生深刻影响的典范领导，也包括一些负面的领导或人物。但典范领导的提及频率明显是最高的，言传身教的影响力不可小觑。典范领导往往能够将远大卓越的目标融入企业文化，并通过自己的言行、气质和风度来影响和牵引其他员工的行为改变。

我相信这8种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升21世纪的企业文化。要想成为一名符合21世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践21世纪的领导力。谭小芳老师表示，作为企业家，必须努力学习，不断地吸取新知识，增长才干和能力，从而具备多谋善断的决策才能、知人善任的组织才能、运筹帷幄的指挥能力、顺应时代的创新能力以及必要的应变能力等。只有这样，才能为下级所佩服、所信赖，下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。 总之，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业，都应该能适当地提升领导力。

推荐第2篇：关键评估要素解析

佳木斯职业学院人才培养水平评估 关键评估要素解析及需要提供的材料

一、领导作用

原一级指标“办学指导思想”改为领导作用，增加“校园稳定”一项关键评估要素。突出领导对人才培养的作用和重视程度，强化内涵建设和培养特色。主要看领导决策中的作用，怎样作出决策，实施怎么样，效果如何。

重点考察当地区域社会经济发展规划、学校发展规划。 强调5点：

1、正确处理新形势下规模与质量、发展与投入、改革与建设的关系。

2、健全有力的制度保障，执行情况良好。

3、教学直接投入占学费收入的比例大。

4、重视与区域社会及产业的合作育人。

5、校园环境建设对人才培养具有良好的影响。考察准备的参考材料：

⑴省、市社会经济发展规划；（科研处负责） ⑵学校十二五发展规划；（科研处负责） ⑶学校专业发展规划；(教务处负责) ⑷学校在校生统计一览表及佐证；（学工处、各系负责） ⑸学校专业设置一览表及专业设置相关材料；（教务处、各系）

⑹学校近两年经费收支预决算表；（财务处）

⑺学校近两年教学经费支出占学费收入比例统计表及佐证；（财务处）

⑻学校校企合作企业统计表及校企合作协议等佐证材料；（就业处、各系）

⑼学校教改试点专业、重点建设专业、特色专业建设情况材料；（教务处、各系）

⑽学校领导听课情况统计及记录本;（教务处、督导室、质控办）

⑾校园文化展现。（宣传部、学工处、各系）

二、师资队伍

师资队伍建设主要包括专任教师和兼职教师两个关键评估要素，既要考察数量，也要考察质量。重点考察师资队伍建设的良性机制、支持政策及运行效果。

专任教师从基础课和专业课教师两个方面考核，基础课教师强调学历和职称的提高；专业课教师强调技能水平提高及增加企业一线工作经历，强调双师素质，实践锻炼。专业教师每两年到企业或生产服务一线实践时间超过2个月；专业带头人强调社会影响力、专业建设力、社会资源整合力。双师素质教师比例：国家示范骨干院校应该达到90%，一般院校80%。

兼职教师：从行业、企业聘请技术能手，承担实践技能

课程的比例逐渐提高(国家示范骨干院校应达到50%，省级40%，一般院校30%)，并注重对他们教学能力的培训。

考察准备的参考材料：

⑴师资队伍建设规划；（组织人事处）

⑵师资队伍建设制度汇编(教师学历提升、理论培养、实践锻炼、双师管理、兼职教师聘任、教学名师、教学团队、专业带头人、骨干教师、青年教师的管理等)；（组织人事处）

⑶教师管理制度的运行材料；（教务处、组织人事处） ⑷专业课教师实践锻炼情况统计分析汇总表及相应的佐证材料；（组织人事处、教务处、各系）

⑸兼职教师承担教学工作任务统计表；（教务处） ⑹兼职教师教学能力培训统计表及相应的佐证材料；（教务处）

⑺学校师资队伍建设经费支出情况统计表；（组织人事处、财务处）

⑻学校兼职教师聘任情况统计表及协议；（组织人事处） ⑼专任教师和兼职教师基本情况统计表；（组织人事处） ⑽双师结构教师情况统计表；（组织人事处） ⑾教师科研与教研情况、社会服务情况统计表。（教务处、科研处、各系）

三、课程建设

由原来的二级指标提升为一级指标，突出了课程建设内

容。重点考察课程模式、课程体系、核心课程、教学模式、教学方法、教学手段、教学资源。

课程内容：根据技术领域和职业岗位任职要求，参照相关的职业资格标准，与行业企业合作开发课程体系和专业核心课程，重点考察课程模式改革。

教学方法手段：“教、学、做”一体化、项目教学、任务教学等行动导向教学；有效运用现代信息技术进行模拟教学，考核方式灵活、恰当。

主讲教师：基础性课程以具有专业背景的校内专任教师主讲为主；实践性课程主要由企业、行业技术技能骨干担任的校外兼职教师讲授为主。

教学资料：选用优秀新版教材；与行业企业合作开发工学结合特色教材和实训教材；教辅资料充足，手段先进。

通过说课和查阅资料、深度访谈来进行考察。 考察准备的参考材料：

⑴学校各专业人才培养方案及课程教学大纲汇编；（教务处、各系）

⑵学校课程建设方面的管理制度汇编及运行材料；（教务处、各系）

⑶学校课程建设规划；（教务处）

⑷学校校企合作开发课程与教材情况统计表及相应的佐证材料；（教务处、各系）

⑸学校课程内容改革、教学方法改革、考核方式方法改革的相关材料；（教务处、各系）

⑹学校“教学做”一体化教学情境建设情况统计表及佐证；（教务处、各系）

⑺学校多媒体教室及使用多媒体授课课程情况统计；（教务处、各系）

⑻学校专业核心课程和精品课程情况统计表及相应的佐证材料；（教务处、各系）

⑼有专业背景的校内基础课程教师情况统计表及佐证;（组织人事处、教务处、各系）

(10)学校课程建设立项及成果获取情况统计表及佐证。（科研处）

四、实践教学

由二级指标提升为一级指标，突出了实践教学。

学生顶岗实习：顶岗实习覆盖率高，平均不少于半年。

实践教学课程体系设计：理论教学应与实训、实习密切联系，实践类课时占总教学时间的50%以上。行业企业参与教学方案设计。考察校内生产性实训基地建设、校外顶岗实习基地。

教学管理：实践教学管理制度完善，有专职人员进行管理。

实践教学条件：实践教学条件满足人才培养需要，有专

项经费保障，行业企业参与实践教学条件建设。

双证书获取：有相应职业资格证书专业的毕业生获取“双证书”的人数达到毕业生的80％以上，考察毕业生职业资格证书通过率和高级证书获取率。

考察准备的参考材料：

⑴学校实践教学方面的制度汇编及运行的佐证材料；（教务处、各系）

⑵学校各专业实践教学时间分配统计表；（教务处、各系）

⑶学校各专业顶岗实习时间统计表；（就业处、各系） ⑷学校校外实习基地情况统计表及运行管理材料；（就业处、各系）

⑸学校校内实习基地统计表及运行管理材料；（项目办、各系）

⑹实践教学人员分类统计表及佐证；（项目办、各系） ⑺行业、企业参与实践教学条件建设情况统计表；（项目办、各系）

⑻学校与企业合作情况统计表及佐证；（就业处、各系） ⑼学校实践教学经费使用情况统计表及相应的分析材料；（项目办、财务处、各系）

⑽各专业职业资格证书获取情况统计表及佐证，各专业毕业生职业资格获取情况统计表及佐证;（实训鉴定处、各

系）

⑾学校实践教学改革性材料。（教务处、各系）

五、特色专业建设

原一级指标“特色创新”改为特色专业建设。

专业建设目标与规划、专业人才培养模式改革与创新、专业课程体系构建与教学内容改革、专业教学团队建设及成效、专业实践教学条件建设与管理、专业社会服务能力建设与效果、专业特色定位与凝炼。

学校应建立专业建设体系：包括教学改革试点专业、重点建设专业、特色专业、品牌专业等。专业建设要有经费保证。

要建好专业布局调整与结构优化。

主要通过专业剖析、深度访谈、查阅资料来进行。

考察准备的参考材料：

⑴学校专业建设管理制度汇编；（教务处、各系） ⑵人才培养方案汇编及专业设置、人才需求与就业岗位跟踪调研等材料；（教务处、就业处、各系）

⑶特色专业建设规划；（教务处、各系）

⑷特色专业在校生数及年招生规模的变化情况、计划完成情况；（招生办、各系）

⑸各专业合作企业基本情况及佐证；（就业处、各系） ⑹专业教学团队基本情况及佐证；（教务处、各系）

⑺特色专业校内外实训基地情况及佐证；（就业处、各系）

⑻特色专业教学资源建设情况及佐证；（教务处、各系） ⑼特色专业精品课程建设情况及佐证；（教务处、各系） ⑽特色专业毕业生职业资格获取情况及佐证;（实训鉴定处、各系）

⑾特色专业学生就业情况及佐证；（就业处、各系） ⑿特色专业经费使用情况及佐证；（财务处、各系） ⒀特色专业改革成效材料；（教务处、各系） ⒁特色专业社会服务材料；（教务处、各系） ⒂特色专业学生顶岗实习情况、参加技能竞赛情况；（就业处、教务处、各系）

⒃ 专业特色佐证材料。（教务处、各系）

六、教学管理

主要包括管理规范、学生管理和质量监控三项内容。

管理规范：教学管理制度完备、规范，教学运行平衡有序。

学生管理：管理队伍结构合理，制度健全，校园文化良好。

质量监控：多元化质量监控制度建设完善、机制运行与效果良好。

考察重点：

(1)主要看学校内部管理改革，教学管理和学生管理质量与水平，管理队伍建设状况。

(2) 教学制度与运行管理，有专职教学管理人员、专职学生管理、专职招生就业指导人员、专职督导、专职教学研究人员等。

(3)教研室建设与教研活动制度的建立与执行。 (4)学校教师、学生、管理干部、相关部门对教学管理制度的了解、评价与执行情况。

考察准备的参考材料：

⑴学校教学管理和学生管理制度汇编；（教务处、学工处）

⑵学校教学管理制度运行的过程性材料；（教务处） ⑶学校教学管理人员、教学督导人员和学生管理人员的基本情况统计表；（教务处、督导室、学工处）

⑷学校教学管理、质量监控的经验性材料；（教务处、督导室、质控办）

⑸学校教学质量监控信息系统运行情况；（质控办） ⑹学校教学管理和学生管理的研究情况(立项、成果获奖)；（科研处）

⑺学校教学改革取得的主要成效性材料；（教务处） ⑻教研室教研活动制度及教研活动的情况；（教务处、各系）

⑼学校校园文化建设及学生活动材料；（宣传部、学工处）

⑽学校教学质量监控机制运行情况。（质控办）

七、社会评价

主要包括生源、就业和社会服务三项关键要素。

生源：第一志愿上线率与报到率高。

就业：就业率高、就业质量好、学生薪资高。

社会服务：学校对社会开展职业技能培训、服务等效果良好，社会回报高。

考察准备的参考材料：

⑴近2年学校招生第一志愿上线率情况(总体与各专业)；（招生办）

⑵近2年学校新生报到情况(总体与各专业)；（招生办） ⑶近3年学校录取平均分数、最高分数、最低分数；（招生办）

⑷近3年学生一次就业率和年底就业率情况(总体与各专业)；（就业处、各系）

(5)毕业生薪资收入情况统计表；（就业处、各系） ⑹学校开展技能培训与社会服务情况；（） ⑺社会捐赠学校仪器设备情况；（财务处）

⑻学校开展社会服务收入情况及佐证；（财务处、各系） ⑼学校办学特色与社会声誉材料（宣传部）。

院领导：

1、区域经济（或企业、行业）发展对我院所设专业所培养的人才需要情况。

2、学院办学目标与定位，人才培养工作的理念。学院发展建设的规划，您对目标实现可能性作怎样的估计？依据是什么？

3、学院对改善办学条件、加强教学管理、深化教学改革、创新人才培养模式、加强专业和课程建设，加强领导班子建设和中层干部队伍建设等方面做出哪些具体决策，效果如何？

4、学院在经费收入及对人才培养工作的投入方面的情况。学院是怎样分配资源(经费、教职工、场地设施、人员引进聘用、奖励、奖助学金)？

5、学院近年来的改革措施及效果，学院领导对高职教育的研究成果，下一步工作思路。

6、学院领导班子的事业心和进取心情况，中层干部精神面貌状况，教职员工爱岗敬业状况。

7、学院发展过程存在的困难和问题。

8、结合您的分工，谈谈您所主管的工作或部门的现实情况，你认为重点应抓好哪几项工作，优先顺序如何？目前的成效如何？下一步工作思路。

9、您是如何监控工作过程的？抓哪些主要信息？这些信息如何获取？试举例说明。

10、学校教学中心地位落实情况。组织人事处：

1、学院在师资队伍建设中所制定的有关政策、措施（如分配制度改革；中青年骨干教师、专业带头人的评定、引进、培养、奖励措施；新教师的培养；兼职教师、双师型队伍建设、专业教师“双师”素质培养及下企业实践等的政策）。

2、教师的专业素质状况、双师素质教师的培养状况，专业教师的技能水平，教师到企业进行实践锻炼情况及社会服务情况。学生对师资的认可度。

3、兼职教师队伍的管理情况。

4、学院师资队伍结构情况、行政、教学、学生管理队伍情况。

5、师资队伍建设中存在的主要问题及今后的建设设想。

6、学院在引进人才方面的主要措施。

7、学校教学中心地位落实情况。教务处：

1、组织机构、人员分工、教学管理制度、教学文件管理、专业人才培养方案管理、教学运行管理、考试与学籍管理状况及存在的主要问题(包括院系两级教学管理制度的落实情况)。

2、与其它职能部门的分工和配合状况及存在的主要问题（特别是学生和师资管理方面）。

3、教学质量管理状况；教学质量保证与监控体系建立与实施状况（包括目标确定；贯彻预防为主实时调控持续改进的措施与效果；各主要教学环节质量标准的建立、教学信息的收集（统计与测量）以及评估、反馈和调控等环节的事实状况及存在的主要问题）；对本院教学质量的基本估计（包括人才培养质量的保证机制、主要措施，怎样实施，执行的效果）。

4、实践教学管理状况及存在的主要问题，校内、外实训状况及存在的主要问题（包括为地区或行业服务状况）。实践教学管理制度、实践教学文件管理、专业人才培养方案管理、实践教学运行管理、技能考核、校企合作机制、“双证书”实施情况、实训指导教师的业务提高、生产性实训基地建设情况、实训设备管理、技能鉴定站（点）的履盖率、工学结合模式的推行情况、实践教学质量监控体系的建立与成效。

5、专业（群）建设与改革思路。

6、课程体系与内容改革的思路；课程建设对于学生职业能力和素质培养的针对性，采取的措施、取得的效果；主要教学方法/手段、考核方法的改革及教学效果；教学中存在的困难及解决办法；课程（含实践课）体系与教学内容、

专业教学资源的共建与共享的状况。

7、省级、校级精品（重点）课程建设思路与成效。

8、学生顶岗实习的落实情况，工学结合开展情况，双证融合及双证书获取的情况。

9、教师(包括校内专任、校内外兼课、校外兼职教师)的教学情况。

10、从侧面了解：教师的专业素质状况、双师素质教师的培养状况，专业教师的技能水平，教师到企业进行实践锻炼情况，校企合作情况，专业教师到企业实践及社会服务情况，向教学一线教师倾斜的政策、措施情况，学生对师资的认可度等师资方面的问题。学籍管理与奖惩制度实施状况。

11、教学仪器设备总值是多少？生均数有多少？近3年教学仪器设备增长与更新和现代技术含量提高情况。

12、实验室、实训基地、计算机、语音教室、多媒体教室的基本情况（包括设备及使用、为社会服务等）和利用率。

13、学校在强化学生职业能力训练的措施及其效果；职业能力训练体系、参加社会鉴定状况；双证书获取情况（双证融合及双证书获取的比例与质量）。

14、我院的职业鉴定站具备哪些类型（别）的鉴定资格，在所具备的资格中对本校所设专业对应的职业岗位证书的覆盖情况。

各系（重点是系领导、专业教研室主任、专业带头人等）：

1、人才需求社会调研，专业岗位群分析，专业建设和设置专业方向的情况，专业(群)建设规划与改革思路，专业教学资源的共建与共享情况。

2、专业职业能力、核心能力与核心课程，专业定位、专业培养目标和培养模式确定情况。（本专业学生针对就业岗位的核心能力是什么？有哪些理论与实践课程来支撑？实践课程与能力训练是如何强化的？）

3、本专业人才培养方案、人才培养方案是如何制订的？依据是什么？做过怎样的调研与论证？在本专业的人才培养方案中，如何体现学生综合素质的培养？如何体现就业为导向、能力为本位的人才培养体系？

4、专业建设所做的工作及其效果：专业人才培养方案体现高等职业教育特色和学校特色的情况，专业教学改革及试点工作的做法与阶段成果。

5、课程建设和课程总体结构落实培养目标的状况，教学内容、方法、手段改革情况与存在的主要问题等课程建设所做的工作及其效果；课程考试/考核方式的改革情况及其效果；课程教学中存在的困难及改进的设想。

6、教学研究立项与管理、教学研究成果情况。

7、本专业教学团队建设目标和建设思路,教学团队建设（含双师型教师、新教师的培养）情况。

8、系级教学管理和质量控制工作情况与问题。质量控

制的环节有哪些？

9、专业带头人应具备的素质和工作职责有哪些？

10、职业能力训练体系和参加社会鉴定状况，学生顶岗实习（学生半年顶岗实习的落实与管理）及双证书获取情况（双证融合及双证书获取的比例与质量）。

11、在素质教育方面，系里所做的工作及其效果，在就业指导与服务方面系里开展的工作及其效果，系内教学和学生工作的分工与配合状况。

12、实践教学在专业课程体系整体设置中的状况；实践教学环节的管理与措施；校内、外实训基地建设、管理与运行。实践教学环节运行中存在的问题和困难。

13、校企合作、工学结合的开展情况（包括为地区或行业技术服务与对外培训情况，校企合作开发课程、教材等情况）。

14、本专业学生的就业情况如何？用人单位的评价怎样？学生的反馈意见如何？

15、本专业的人才培养中，存在的突出问题有哪些？如何解决？你对本专业的发展何思路？ 财务处：

1、近3年教育事业费及专项经费拨款、学费收缴、年度教育事业费预算决算、日常教学经费、师资培训经费、图书资料费、教研教改经费、实验实习设计等实践环节的经费

投入状态。

2、学费收入用于教学的比例。

3、专业改革、课程改革、教师培养、校企合作机制建设的专项经费投入。

4、经费收入与支出方面现在存在的主要问题及今后的工作设想。图书馆：

1、馆舍面积、藏书册数（含电子图书、适用图书册数）、阅览室座位数（含电子阅览室）及开放时间。

2、馆藏图书种类、内容的构成及比例，与本院所设专业的适应情况。

3、近3年图书册数与经费增长情况。

4、图书生均年流通量、现代管理技术应用情况。督导室：

1、相关质量监控制度及运行情况、效果。

2、与其它职能部门（教务处、系部）的分工和配合状况及存在的主要问题（如对教学质量的监控方面）。

3、学院在教学方面的情况(包括两建情况、教科研情况)，教师的教学质量、教师团队素质与结构等方面的情况。

4、本院的督导工作是怎样开展的？ 科研处：

1、我校开展科研的情况、高职科研观念

2、科研管理的制度、执行情况；

3、科研、教研的成果等。

4、科研为教学服务、为提高人才培养质量服务的措施和成果

5、学校科研队伍建设情况

6、高职教育观念、教学内容课程体系教学方法手段改革进展情况及主要问题。

7、研究成果及对本院人才培养工作指导的效果。学生处：

1、学生管理工作的组织机构、人员分工、全校学生管理组织系统构成。

2、学生管理规章制度建立与执行情况，校系两级管理工作的开展情况。

3、班主任及辅导员工作状况、日常思想教育工作开展状况；在学风建设和教学信息反馈方面所做的工作及其效果和存在的主要问题。

4、学生日常行为管理与奖惩制度实施状况、日常思想政治工作、在学风建设和教学信息反馈方面所做的工作及其效果和存在的主要问题，师生获奖情况。

5、相关职能部门分工及配合情况（学生及学生宿舍管理；体育、校内外各类竞赛、活动的组织与管理等）。

6、勤工俭学的困难学生资助及贷款工作情况，奖学金

的发放情况。

7、学生素质教育工作状况。

8、贯彻教育部关于加强大学生心理健康教育文件精神的实施状况。

9、开展大学生心理素质调研的基本情况；心理健康课程的开展及建设情况。

10、学生心理健康状态的基本估计，工作中存在的主要困难与问题。团委：

1、学生社团的组成、管理情况，社团活动的开展情况，学生课外活动情况。

2、学生会及学生党、团组织及建设情况。

3、学生素质教育工作状况、开展的提高学生素质的活动。

4、贯彻教育部关于加强大学生心理健康教育文件精神的实施状况、开展大学生心理素质调研的基本情况、心理健康课程的开展及建设情况，学生心理健康状态的基本估计，工作中存在的主要困难与问题。招生就业处：

1、机构设立的时间、组织机构与人员分工、相关制度、开展的主要工作及其效果，存在的主要问题；

2、开展人才市场需求调研和毕业生跟踪调研状况及与

专业改革的关系；

3、开拓就业市场状况；学生就业咨询指导工作状况；

4、学生就业岗位情况（专业对口率，工资水平）、近3年毕业生一次就业率。

5、社会、家长对学校及学生质量的评价。企业（行业）及社会对学校的回报情况。

6、开拓生源市场和招生宣传工作状况、近3年招生计划及其完成情况、录取新生报到率、新生素质调研工作开展情况与相关职能部门分工及配合情况。

7、就业方面教学部门、学生工作部门的关系、与全校各班主任及辅导员的工作关系

8、社会人才市场需求调研工作开展情况，毕业生跟踪调研情况 有关教师：

A、专任教师：

1、高职教育观念、对16号文的理解与在教学中的落实情况。

2、对专业人才培养方案、课程教学大纲、课程标准的熟悉情况。

3、所任课程定位，学生就业岗位工作过程中涉及的课程有哪些，面向的工作岗位（群）能力、素质要求，教学内容、方法、手段以及课程考试/考核方式的改革的做法效果，

所任课程是如何体现“职业性、实践性、开放性”要求的。

4、学校强化学生职业能力训练的措施与效果。

5、学校教学中心地位落实情况。

6、学校对教师进修、提高双师素质等师资培养方面所采取的措施及其效果。

7、学生素质教育工作状况。

8、本人参加进修、培训、下企业、挂职锻炼的情况。

9、骨干教师应具备的素质和工作职责有哪些？本系（部）有哪些专业带头人(课程建设负责人)与骨干教师？教师梯队建设情况如何？

10、学校在教学管理、教学质量监控方面有什么具体的措施，情况如何？

11、你认为学校在教学方面还存在什么问题?课程教学中存在的困难及改进的思路。

12、学校在教学研究立项与管理方面的政策有哪些，你所了解的学校教学研究成果有哪些？

13、作为专任教师，你认为在工作方面目前最欠缺的是什么？怎样提高最有效？希望学校能给予怎样的支持？

14、校企合作、工学结合情况 B:专业课教师：

1、专业建设情况，本专业的专业建设中取得了哪些成果？进行了哪些教学改革与试点？

2、专业课程体系和教学内容改革；专业校内外实践教学条件；专业校企合作、工学结合的情况。

3、专业课教师为地区或行业技术服务与对外培训情况。

4、高职教育思想观念；对人才培养方案的熟悉情况。

5、本课程教学内容方法手段改革的做法及其效果；学校强化学生职业能力训练的措施与效果；学校教学中心地位落实情况；学校对教师进修提高双师素质采取的措施及其效果。

6、学生素质教育工作状况。C:实践训练指导教师：

1、实践训练在本专业人才培养过程中所处的地位，实践教学在专业课程体系整体设置中的状况。强化学生职业能力训练的措施及其效果。

2、实践教学体系建立与实施状况，实践教学环节的管理与措施，实践教学环节运行中存在的问题和困难。

3、校内实训基地建设与管理；校外实习基地建设及运行情况。

4、学生参加社会职业技能鉴定状况与通过率。D:基础课教师：

1、有观念认为:公共基础课的教学重在了解，没有必要一定要求学生过英语等级。请谈谈你的看法。

2、你所任课程的建设情况及相关的措施制度。

3、你所任课程的作用，是着重培育学生哪一方面的能力？如何做好与专业课(专业基础课)之间的衔接。

4、作为基础课教师，在学生综合素质的培养中能做些什么方面的工作。

5、学校在鼓励基础课教师学历、职称方面的提高有什么措施，你对此的看法如何？

6、有的学生认为基础课对所学的专业或日后的就业没什么作用，对基础课的学习不重视，你是如何解决这一问题的？

E：思想政治课教师：

1、“思政课”、“就业指导课”教学改革进展情况、效果与存在的主要问题。

2、谈谈你对思想政治理论课的看法。

3、在新形势下，如何对学生进行世界观、人生观、价值观方面的教育？ 学生：

1、当年你是通过什么渠道了解并报考这所学校的？能谈谈你为什么报考这所学校或专业吗？结合你通过各种渠道了解到本校的各方面情况，谈谈你对这所学校的看法和意见。

2、你是否了解所学专业的培养目标？如了解请简要说明,你所学的专业将来可以从事的职业岗位有什么？在获得

一定工作经验后可升迁的职业岗位有什么？

3、入学后，有关教师是否对该专业的整体培养方案（而非科目课程进度）进行了详细介绍？你认为是否有必要了解？你认为必须掌握的职业专门技术有哪一些？你认为将来从事职业工作的主要职业能力素质要求有哪一些？

4、你认为在专业课程中,由具有行业实践经验的校外兼职教师任教大概占多少比例？通过教师讲课，你感觉有多少教师有实际的行业方面的工作经验，上课时能理论联系实际？哪些课程是由企业兼职教师授课的？实践性课程一般是由什么教师任教？

5、教师在教学过程中有没有给学生介绍与本专业相关行业的发展现状？如果有的话请你简要说明行业现状?

6、你认为教师在教学过程中更加注重知识传授?能力培养？还是素质教育？讲述一下教师在教学中运用多媒体教学情况。你所了解，教师在教学过程中采用的教学方法有哪一些？

7、你在本校学习期间，在以下的考试类型中你参加过哪些类型的考试？（理论课程考试、实验课程考试、实际技能考核、综合训练考试、与社会接轨的职业资格证书或技术等级证书考试、其他类型的考试）

8、你在本校参加的课程考试采取的考试形式有以下的哪一些？(笔试、面试、操作、成果（作品）、竞赛、其它形

式)

9、你认为任课教师的总体的教学质量如何？你们通过什么渠道反映对任课教师教学的意见？你对学校教学、学生管理、后勤服务、办学条件等方面有什么意见和建议？

10、你在哪些校外实训基地进行过实习实训?到企业实习或生产认识有几次？有无专门的管理人员及指导教师？你们的校外的实习实训由什么人员进行指导？

11、在校内实训基地参加实训的情况，你认为校内实训基地的条件能否满足学习需要？对学校校内外的实践条件有什么看法或意见？

12、你有没有参加过学校（或专业）组织的社会调查、科技活动、实际项目？

13、你所在专业应取得（或能考取的）职业资格或技术等级证书有哪些？你认为本校专业职业资格证书教育开展情况如何？是得到普遍重视，融入教学过程？还是只注重考试组织，但与教学脱节？或者没有得到重视，从未组织开展过相关方面的工作？

14、你取得了哪些职业资格或技术等级证书？

佳木斯职业学院迎评办公室

推荐第3篇：园区项目评估要素

园区项目评估要素

为进一步贯彻落实科学发展观，不断优化先进制造业基地的产业结构，转变经济增长方式，优化土地利用方式，推动先进产业集聚，确保有限资源向重点、优势项目集中，结合基地实际，完善园区项目评估工作十分重要。

项目准入条件

拟进入的工业投资项目必须具备以下准入条件：

1、准入项目必须符合国家、省、市最新的产业导向政策和产业布局要求，并符合该区块重点发展的产业导向（详见附件一），项目技术达到国内外同行业先进水平；

2、准入项目必须符合生态功能区规划、污染物总量控制等国家环境保护有关规定要求；采用设备、生产工艺、技术和能源消耗要达到或接近国内同行业先进水平。

3、准入项目投资强度必须在规定标准的基础上再分别提高10%；省级以上高新技术企业可一事一议。- 3 -

4、准入项目达到以上三款准入条件的要求并具备下列条件之一的工业项目在同等条件下给予优先准入：⑴上市企业或上市申请材料已被证监会正式受理的拟上市企业投资的项目；⑵国内外500强企业、国内外行业龙头企业的投资项目； ⑶国家级高新技术企业项目、列入国家重点支持高新技术领域的高新技术企业项目、列入省重点、“双千”工程、省级以上科技进步奖项目和省级以上的技改项目，或拥有关键技术知识产权的发明专利项目、国家高技术产业化项目；

5、准入项目必须通过项目评审组的审查评估。

准入评估机制

（一）评估主体进驻该区块项目由管委会委托专家咨询委员会会同区经发局、科技局等部门组织省、市专家对引进项目进行评估。

（二）评估原则

1、产业导向原则。立足产业发展和布局规划，按照产业定位要求，严把项目选址和产业准入关。

2、集约用地原则。立足土地综合利用水平，按照投资强度和建筑容积率要求，核定用地规模。

3、项目集聚原则。实行新建工业项目逐步进入先进制造业基地，改建或扩

建工业项目鼓励通过迁建方式进入先进制造业基地，限制区外企业改建或扩建。

4、环境保护原则。遵守国家环保法律、法规，加强污染物总量控制，实施

清洁生产，严格执行建设项目环境影响评价和“三同时”验收管理。

5、节约能源原则。有效节约和合理利用能源，提高能源利用效率、经济效益和社会效益，有利于先进制造业基地的长远发展。

（三）评估主要内容

根据国家及市有关部门要求，结合仁和先进制造业基地的产业导向，对拟引进工业项目的产业能级、能耗水平、环境影响、产业用地、投资强度、工艺技术水平、经济效益和社会效益等指标进行综合评估。

1、经济指标。项目实施单位的资金实力、资金来源落实情况及信用情况；项目产品方案、投资规模、生产能力的可行性分析；经济效益状况（亩均投入和产出等）。

2、建设条件。项目选址是否合理；项目用地农转用指标落实情况、征地完成情况、用地交付情况等；供电、供水、排污、交通运输等必要的建设条件和其他外部协作配套条件落实情况。

3、集约用地。项目投资强度和建筑容积率是否超过《工业建设项目用地控制指标》10%以上。

4、技术水平。项目的工艺技术、设备选型、设计方案和产品方案的合理性和先进性；技术条产业关联度对引导产业技术升级、新兴产业形成和发展的带动能力；产品市场前景，产品进入市场的优越条件和竞争力。

5、建设计划。项目开工前的各项准备工作情况；项目实施阶段工作目标、任务和措施制定情况，是否有详细的资金到位、进度和竣工计划。

6、环境保护。项目污染物排放的种类、数量是否达到国家和地方规定的排放标准；万元产值综合能耗是否低于行业标准；主要污染治理设施投资计划情况，环保工艺采用计划情况。

7、社会效益。对项目单位用地就业吸纳率及全员人均收入和基础设施配套、社会事业（指文化、教育、卫生等方面）影响等进行评估。

（四）评估程序与方法

由拟投资者管委会提出书面申请，并提供《项目准入评价申请表》及可研报告文本；委托专家咨询委员会根据投资者申请报告和材料召开项目评估会议，对拟进入项目进行定性和定量相结合的办法，按先进制造业基地工业项目评估评分

标准（见附件三），逐项进行评估审定；评估结果由区专家咨询委员会以会议纪要形式发文公布，并附评估专家小组的意见及评分分值。此外对用地规模大，且系整体性的，但因供地指标一时难以满足，而采用分阶段、分项报批实施的项目，评估时按项目整体性情况予以评估。但项目单位必须分别提供项目整体性情况和分项目情况。

五、评价成果运用与政策支持

经评估通过的评估结果既作为项目单位参与供地招拍挂出让方式的前置条件，也可作为服务联系单，相关职能部门在审批时可作参考，必要时可直接进入“绿色通道”。

推荐第4篇：资产评估与房地产评估要素比较

房地产估价与资产评估要素比较

房地产的定义：房产实物、地产实物及其权利的总称。

（一）房地产估价中估价当事人包括房地产估价机构、注册房地产估价师和估价委托人，估价相关方包括估价对象权利人、估价利害关系人、估价报告使用者及监管机构。估价委托人和估价相关方为评估报告使用者。资产评估中评估主体指从事资产评估的机构和人员。房地产估价机构和注册房地产估价师对应估价主体。注意：评估主体与评估客体是委托与被委托的关系，而不是代理与被代理的关系。

（二）房地产估价中估价对象为被评估的房地产，为了考虑、分析问题方便将房地产分为土地、建筑物、土地与建筑物的综合体三种基本存在形态。资产评估中评估客体指被评估的资产。

资产的定义：经济中，有用且稀缺就是资产。会计中，资产是指企业过去的交易或事项形成的、有企业拥有或控制的、预期会给企业带来经济利益或减轻负债的资源。资产评估中，是特定主体拥有或控制、能以货币计量的、能够给经济主体带来经济利益的经济资源。

（三）房地产估价原则，是指房地产估价活动所依据的法则或标准。包括：独立、客观、公正原则；合法原则；价值时点原则；替代原则；最高最佳利用原则。

资产评估原则分为工作原则和技术经济原则；工作原则包括：真实性、科学性、公平性、可行性、简易性等原则；技术经济原则包括：预期收益原则、供求原则、贡献原则、替代原则、估价日期原则等。

（四）房地产估价依据是指一个估价项目中估价所依据的有关法律法规和标准，包括有关法律、行政法规、最高人民法院和最高人民检察院颁布的有关司法解释、估价对象所在地的地方性法规、国务院所属部门颁发的有关部门规章和政策、估价对象所在地的国家机关颁发的有关地方政府规章和政策，以及房地产估价的国家标准、行业标准、指导意见和估价对象所在地的地方标准等。例如，《物权法》、《城市房地产管理法》、《土地管理法》、《国有土地上房屋征收与补偿条例》的有关规定，以及《房地产估价规范》、《房地产估价基本术语标准》、《城市房屋拆迁估价指导意见》、《房地产抵押估价指导意见》、《北京市房屋质量缺陷损失评估规程》等。

资产评估依据有六大类：

1、行为依据包括业务约定书、相关经济行为批准文件；

2、法律法规依据包括全国人名代表大会及其委员会以主席令的形式发布的法律、国务院以总理令的形式发布的法规，各相关部门以部长令形式发布的规章制度，例如1991年91号令《国有资产评估管理办法》；

3、准则依据主要有两条主线四个层次28条；

4、权属依据包括法定和非法定权属依据，法定依据：由专门的注册登记机关注册登记并发放权属证明有房产（所有）证、土地（使用权）证、机动车辆行驶证、商标专利等；非法定依据：发票、提货证明及实物本身等；两者的区别主要是能否对抗善意第三人；

5、取价依据是指价格参数从哪来。

6、其他依据。

推荐第5篇：评估crm五个要素的17个评估标准

评估crm五个要素的17个评估标准

让我问你一个问题: “你是否具有一个CRM评估方法或者完整的度量标准去判断你CRM项目的好坏?”

不要吃惊，大部分答案都是“不”。尽管这听起来毫不合理，因为你已在客户关系管理项目上花费了大量资源(金钱和人力)。客户、客户服务、以客户为中心、聚焦客户、客户体验管理，无论你怎么来称呼它，如今CRM对全球所有企业来说都很关键。

下一个问题是，你可能利用一个CRM评估方法来进行评估吗?

找一个万能解决方案来定义CRM标准的确是很困难，但是利用一个相对的度量标准来指导进行CRM评估应该是很有必要的。

在本文中，我将与读者分享CRMBodyCheck的17个评估标准以及如何运用CRMBodyCheck去评估中国CRM最佳实施的企业。同时，也揭示一些有趣的定性和定量的发现，来观察CRM在中国发展的成熟度情况。

客户关系管理成功要素

错误的实施顺序

客户关系管理的成功和失败取决于多种原因，“实施顺序”是其中最关键和最基本的原因之一。

从技术领域开始(也就是你首先购买或安装软件)，在此基础上设计流程，然后招募员工去执行，接着制定策略。到最后才发现你根本不够了解客户，你从未想到客户策略。这是最典型也是最普遍的方法，而这种方法也导致了过去超过70%的CRM项目失败率。

正确的实施顺序

以CRMBodyCheck作为参考架构，思考逻辑就会大大不同。

从理解你的客户开始，在客户需求的基础上阐明你的客户策略，而这也将大大支持你的CRM策略。然后招募你所需要的员工，培训、激励和保持员工以符合公司的总体策略。再按照以客户为中心的方法下，设计合理并实用的流程。最后选择合适的软件或工具进行技术支持，以确保能够实现以上需求。

正确的实施顺序是成功CRM的基础。

成功客户关系管理的五大关键要素

我们认为，成功客户关系管理的五大关键要素为客户、策略、人员、流程和技术。

这五个关键要素都有不同成熟度，以下是每个要素成熟度的基本介绍。

客户成熟度

你知道你的客户，他们是谁，他们在这里买了什么，他们为什么要买，他们为什么要离开，如何让他们购买更多，他们有多满意，并可在不同的系统(销售、营销、实施、服务)间拥有独特的客户识别工具。

策略成熟度

你们的策略与公司的使命(为什么存在)、价值(指导原则)和远景(清晰的方向)相一致。你们执行策略时有明确的目标和可量化的绩效标准。

人员成熟度

你们的员工有很强的工作安全感、良好的工作环境、对工作满意、拥有所需的职业技能、有明确的工作职责以及与策略相适应的的奖励和评估方法。

流程成熟度

你们的客户流程是稳定并广泛应用可重复的、详细定义并归类的、可管理的、并可通过引入高级技术来持续改进和优化流程。

系统成熟度

销售、营销、执行、服务和后勤系统通过共有界面得到完善整合，所有相关部门共享数据信息。

CRMBodyCheck—由GCCRM二十四位全球咨询顾问集思广益，共同开发的CRM评估方法，提供了一套完整的评估标准，它不仅仅基于技术，而且包括了客户、策略、人员和流程。事实上，自2002年以来，该评估工具已作为中国最佳CRM实施评选活动的评估标准。

五个要素的17个评估标准

CRMBodyCheck提出所有客户关系管理的五个关键要素，它们是客户、策略、人员、流程和技术。

LIVE客户

忠诚度 详细定义了交易型忠诚(新进购买、购买频率、客户份额、交易时间)、情感型忠诚(推荐你、将你视为标准、支付额外费用、优化你的产品)和所有客户接触点的满意度，并能对其进行评估。

智能 详细定义客户需求的数据、他们需要什么，需要的原因、何时、何地及如何可以获取。客户资料得到最大程度精确、完整、最新、充足的管理。

价值 用客户收入(向上购买、交叉购买、推荐他人购买)、客户资料(客户统计或行业代码)、客户利润率和客户生命期价值来对其进行评估。

体验 设计最理想的客户体验——通过超越客户最重视的客户接触点的期望，使客户满意度最大化，但必须与公司期望的品牌价值保持一致。

VSOP策略

远景 CRM远景必须与公司的使命和价值相一致，同时对所有存在利益关系的人都极具吸引力，它是简明的、可证实的、可行的和激励人心的。你的客户和潜在客户都能建立对你公司的看法。

策略 CRM策略应该以更了解客户的需求和价值为目标，从而改变客户行为、优化客户关系并创造更多收入、利润和忠诚度。只有通过“客户之眼”来检验客户互动才有意义。

目标与绩效 拥有清晰的客户关系管理目标和绩效标准，可以量化并评估客户忠诚度、客户价值和客户流程效率，确保与远景和策略相一致。

CEO人员

变革管理 应当拥有适当的变革管理来处理人员——从阻力管理到构造激励和奖励机制，还有包括危机管理在内的各种组织和结构变革。其最终目的是将客户导向与思想从策略或远景层面植根到企业文化(价值)层面。

员工支持 员工应当接受适当的软件/系统、技能和理念的培训。CRM的远景和策略必须清晰的与所有员工进行全面的沟通，再加上适当的奖励和绩效评估系统。

组织结构 有效的企业结构使不同的部门在服务客户时就像一个紧密的团队，拥有共同的语言、目标，而他们的绩效是通过客户满意度与忠诚度、客户价值和客户流程效率来进行评估和奖励的。

IPO流程

信息流 整个客户流程周期的客户信息流——从购买/消费前(营销)到购买/消费时(销售和执行)和购买/消费后(服务)是以客户为导向、内部相互联系并得到充分整合的。

流程设计 和信息流一样，整个客户流程周期的客户流程流——从购买/消费前(营销)到购买/消费时(销售和执行)和购买/消费后(服务)也是以客户为导向、内部相互联系并得到充分整合的。

内部协调 流程规划(功能需求)是与客户关系管理的远景、策略和目标相结合，通过业务需求、技术需求来制定的。

RISE技术

需求制定 技术需求是基于功能(流程)和业务需求的，并与客户关系管理的远景、策略和目标相结合。

整合和兼容 客户系统(营销、销售、执行和服务)与其他销售和后勤系统充分整合兼容。所有相关部门可实时通过共有界面360度观察客户。

厂商选择 与厂商或内部的IT小组充分沟通技术需求，有适当的协商、厂商相关客户检查、试运行和来自终端用户和客户方面的评估。

评估 对于客户关系管理系统效率和效果方面的评估，应当有量(总支出、时间、投资回报)和质(用户接受度、解决问题能力、其他直接和间接利益)等评估方法。

中国最佳实施

正如上文指出，自从2002年以来，CRMBodyCheck已作为中国最佳CRM实施评选活动的评估标准。然而，我们也并不认为所有度量标准都是同等重要的。当运用CRMBodyCheck作为中国最佳CRM实施的评选标准时，将会根据GCCRM的24位全球顾问的意见分别给17个度量标准分配合适的权重。

权衡策略

基于GCCRM的24位全球顾问的综合意见，客户部分权重最高，所占比例为31%，策略和人员并列第二，都为22%，而流程占15%，技术占11%。

就单个度量标准来说，员工支持以8.40%的比例位列第一，客户体验、客户价值和变革管理分别以8.22%, 8.09%和8.08%紧随其后。而这四个度量标准都集中于“客户”和“人员”部分。相对来说，最不重要的标准为评估、厂商选择、整合和兼容以及需求规划，而这些标准都属于“技术”部分。

定量发现

这些发现对了解和评估中国不同企业CRM发展的态势和成熟度提出了有价值的考虑。我们并对最佳CRM实施的获奖企业做出了差距分析。

对比介于两组数据——在中国的跨国公司和中国的本土企业。跨国公司定义为在中国有业务的外资公司，而中国本土企业包括中国国有企业和私营企业。

跨国公司 (MNCs)

在跨国公司一组数据中，他们在“客户”，“策略”和“人员”部分做的比较好，而“流程”和“技术”部分则相对较差。得分最高的前三位分别是“远景”(81.0)，“客户忠诚度”(79.4)和“客户智能”(77.6)。得分最差的后三位为“厂商选择”(69.4)，“厂商评估”(70.2)和“整合与兼容”(70.2)。

本土公司 (Locals)

在本土企业一组中，他们在“客户”和“策略”部分做的比较好，而在“人员”和“技术”部分则相对较差。得分最高的前三位是“客户智能”(75.0)，“客户忠诚度”(74.0)和“策略”(72.0)。得分最低的后三位是“厂商选择”(63.7)，“厂商评估”(64.3)和“整合与兼容”(65.7)。

比较跨国公司vs本土公司

总体来说，在17个评估标准中(纯以分数计算)，跨国公司要比本土公司表现好。虽然跨国公司的所有17个评估标准都比本土公司好，但两者之间的差距还是因标准不同而异。

差距最大的前五名标准出现在“远景”、“员工支持”、“变革管理”、“客户体验”和 “目标与绩效”，都属于“客户”、“策略”和“人员”部分。而差距最小幅度的标准在“流程”和“技术”部分(除了“企业结构”和“客户智能”以外)，具体数据下图所示:

“远景”(-10.3);

“员工支持”(-7.7);

“变革管理”(-7.4);

“客户体验”(-7.1);

“目标与绩效”(-7.1)

定性洞察

中国现在离全球CRM标准还很远，特别是那些中国本土企业。我们特别强调三个远远落后但很关键的领域，它们是“数据管理”，“品牌管理”和“变革管理”。

数据管理

中国的数据质量和数据管理仍然处于初始阶段，中国企业也有必要将他们的客户分割成上面的ABCD象限(“LV象限及其执行”详细资料见GCCRM.com)，以定义最佳客户，从而区别对待客户。然而这对他们来说也不是件容易的事。

四大国有银行之一的一家银行，用四亿个储蓄账户获得了一亿个客户，也就是平均每个客户拥有四个储蓄账户，银行不得不花费很多年时间去清除重复数据或者进行分割，更不用说数据发掘和商务智能。

对另一家本土大型汽车制造商来说，不得不以每单一客户数据60美元的价格去购买完整的客户数据，据说她拥有超过20万的客户，单在购买数据上，她就得花费1200万美元。她这样做的原因，就是因为有可能和另一全球汽车巨头建立合资公司，所以需要数据整合。很明显，中国企业需要加强数据管理进行客户分割。

品牌管理

很多中国企业仍把重心放在价格战上，而价格战却往往导致低客户体验，因而使客户贬值。在中国值得信任的品牌仍然以外国品牌为主，中国企业在创立品牌方面通过不断完善的客户体验来做出突破。

变革管理

自从1979年经济改革后以来，中国已经发生了很大的变化，但是全球化趋势的压力需要更快速的发展。WTO为国际贸易打开了大门，而随之而来的还有更激烈的竞争。中国不能仅依赖其作为全球低成本制造中心的竞争优势，而更需要了解什么是以客户为中心，并努力争取做到这一点。宣传口号在残酷的现实之前不起任何作用。

尽管如此，大部分情况是以客户为中心仍然是“蛋糕上的樱桃”，或者仅仅是公司的口号而已。为了使它运转良好，不仅需要“策略”层面(部门或公司主管的支持)，或“远景”层面(公司首脑的支持)，而且还需要从上而下，从下而上的变革流程。这应该是长期的、持续的文化兴建过程，而不仅是工作坊式的项目或培训。

简单来说，以客户为中心的理念需根植入公司的DNA,比如“价值” 变成公司文化层次的一部分，中国企业需要由以产品为中心向以客户为中心转变的变革管理。

中国CRM最佳实施仍然有很长的一段路，但如果有合适的量化标准，那么进步和发展都可以一种有意义的方式度量和标准化。一旦瞄准了正确的方向，快速的追赶和改善是值得期望的。

推荐第6篇：领导力

《领导力》2017年11月考试考前练习题

一、简答题

1．浅谈三种常用沟通形式的改进策略。 2．简述领导与管理的基本区别。 3．试述领导者定位的实质。

附：参考答案

1.浅谈三种常用沟通形式的改进策略。解答: 沟通的形式多种多样，我们选取其中的三种常用沟通形式，提出了相应的改进策略。 1．会议沟通

对于中国的领导者来讲，会议室使用频率最高的沟通形式，同时也是消耗时间最多的活动。对会议沟通加以改进可以采取以下策略：减少对会议的习惯性依赖，淡化会议的政治身份色残，提高会议的组织效率等等。

2．书面沟通 在正式组织中，书面沟通也是常用的沟通形式。书面沟通存在的问题包括文件内容相互冲突，公文内容过于庞杂等等。改进的策略包括：各部门的文件应由政策法规部门严格审查，给公文加封面以使其简单明了等等。

3．小道消息

小道消息虽然是经非正式沟通渠道传播的，但其存在不可避免，作用也同样不可忽视。对于领导者而言，要想管制小道消息是十分困难的，也是不可能的，关键在于有效地引导和利用。改进的策略包括：对与不利的小道消息，领导者要积极应对，通过正式沟通渠道发布真实消息；小道消息同样是领导者试探民意的良好工具。

2.简述领导与管理的基本区别。解答: 管理和领导有许多相似之处，如两者都需对所要做的事情做出决定，建立一个能够完成任务的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。但是，领导和管理存在着差异：

1．领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分。 那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，即组织群众奔向一个行动发展方向，并激励群众实现目标。

同样，那些认为领导是管理的执行过程中激励部分的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。

2．管理关注短期、微观，而领导则关注长期、宏观。

领导者应当关注组织的长期发展，拥有宏观视野，大局意识，着力解决整体性问题。根本上来讲是解决组织的可持续发展问题。

而管理者是长期战略的现实执行，关注阶段性的、短期的议题，与领导者相比，管理者更为注重微观层面的问题。

3．领导带来变革，管理维护秩序。

管理过分，领导不足所带来的结果为：组织强调短期框架，关注细枝末节，注重消除风险，拘于理性。较少注重长期、整体、冒险的战略，不看重人的价值观念层面的东西。

管理强的组织重视专业化，能够做到人尽其职、遵循规则，但忽略综合性、联盟性和全身心的投入。强调抑制、管理和预算，忽略扩展、授权和激励。

3.试述领导者定位的实质。解答: 对领导者来说，定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。这个位置不单指自己的职位，还指领导在大家心目中所处的位置。

领导者的定位过程，实际上就是发展路径的选择过程。领导者需要对自己的条件进行全面的分析，从而形成理性的选择。

领导者的定位，不仅是在自我分析基础上的自我发展涉及，更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。机会总有，但竞争相伴。

二、论述题

1．论述非正式组织的正负作用。

2．请展开分析领导力开发计划的不同类型。 3．请从多个角度对领导影响力进行理解。

4．以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。 5．试述领导影响力的几种来源。 6．结合实践，试述激励的九大艺术。

附：参考答案

1．论述非正式组织的正负作用。 解答: 非正式组织被认为是正式组织的副产品，即在正式组织作用不够充分的时候，非正式组织就应运而生。

1．非正式组织的积极作用 （1）与正式组织相融合协调 （2）减轻管理的负担 （3）填补管理能力的鸿沟 （4）鼓励管理实践的改进

（5）有利于理解和应对环境危机 2．非正式组织的消极作用 （1）抗拒变革。非正式群体在传承文化和价值观的同时，就容易过分保护自己的文化，进而抗拒变革。

（2）角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。

（3）谣言。小道消息既传播事实，也传播谣言。它可能降低士气、恶化态度，导致行为异常甚至暴力。

（4）一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性，因此，这会使成员不愿意积极工作，不愿意追求高绩效。

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2.请展开分析领导力开发计划的不同类型。解答: 1．深度反馈培训

深度反馈计划结合并平衡了三个领导力开发的关键要素：评价、挑战和支持。评估和反馈几乎是持续的，让参与者们获得关于他们自己和他们如何与他人互动的丰富数据。

深度反馈培训帮助领导者提高的方法是让他们更清楚地看待他们的行为模式、这种行为的原因以及这些行为与态度对他们工作效力的影响。

2．基于技能的培训

五种不同的方法经常被用在基于技能的领导力培训中：演讲、案例研究、角色扮演、行为角色模型和模拟。基于技能的培训强调的是领导者学习如何运用知识。

3．概念知识学习

对领导力开发采用的标准学习模式就是帮助学生从概念上理解领导。概念通常由经验上的行动来补充，例如角色扮演和案例。

4．个人成长计划

个人成长计划的一种默认假设，领导力就是内在需求。它要求领导者忘记现实中的困难，学习如何成为所要成为的领导者。

5．社会化培训

这种计划强调领导者要变得适应并接受组织的愿景和价值。目前很多其他类型的培训计划也包含社会化的部分，特别是在开始阶段。

6．行动学习计划

行动学习计划是领导力开发的一种直接的练习方法。领导者和潜在领导者在他们通常的影响范围之外的群体里共同工作来解决组织问题。领导力的开发很多时候与问题解决和创造力有关。

3.请从多个角度对领导影响力进行理解。解答: 1．领导影响力可以从多个角度进行理解。一种常见的方式是从影响来源上认识，根据影响来源可分为强制性影响力和非强制性影响力：强制性影响力是职位权力的影响力，是由领导者的职务、权力等社会因素所决定的，其作用方式以行政命令为主，表现为被领导者对领导者的被动服从。非权力性影响力又称个人影响力，是由领导者本身的特质所决定的。这种影响力没有组织或法律赋予的硬性权力作保证，它更多的依靠个人因素发挥作用。

2．就发生作用的机制层面而言，则可以分为给予权力的影响力和基于影响行为的影响力：基于权力的影响力是领导者通过职位或者个人权力而发挥影响作用的影响力；基于影响行为的影响力则是领导者通过运用一些影响行为和影响技巧来实施影响的能力。

3．从领导者影响力决定因素的角度,主观上领导者首先要有进行领导的愿望,愿意在广大的范围内影响别人,希望赢得更多的追随者；要在行动上热情宣传自己的主张, 尽力说服他人；在个人自信心的基础上追求权力和成就, 而且乐于主动提高领导能力和领导艺术。在客观上有三方面的因素制约着领导影响力：行业背景或从业经验、个人价值观与沟通能力。

4．从社会交换的角度,社会交换的动力是期望从别人那里得到回报, 因而社会交换是影响力的来源。交换中付出多的一方具有较大的影响力。社会交换不同于经济交换, 两者最基本和最关键的区别是：社会交换带来未作具体规定的义务, 而经济交换必须由双方严格确定有待交换的准确数量。社会交换与经济交换的性质区别, 决定了只有社会交换才会真正引起个人的责任、感激和信任感, 而唤起他人的责任感、感激情绪和信任感, 是领导影响力的重 2 要内容。

4.以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。解答: （注意结合实际，答案重点选择某一魅力领导者的具体行为方式，以下是魅力型领导特质的理论分析部分）

1．有对未来的美好设想（愿景） 魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。

2．高度自信

魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。 3．精力充沛、充满热情、自我激励

魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

4．善于言辞

魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。

5．愿意冒个人风险

魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。

6．对环境的敏感性

魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。

5.试述领导影响力的几种来源。解答: 1．个性与魅力。个性因素作为领导者评估的核心部分, 能够合理有效地预测领导者事业的成功。领导者的个性关系到其影响过程的成功, 主要涉及认知力、人际技能、计划组织能力、精力、激励、情绪稳定和承受压力等方面。魅力型领导与其他领导者有不同的行为方式, 魅力型领导者可以产生根本的社会变革, 他们及其追随者的业绩有超越其他同行的趋向；魅力型领导者与其追随者独一无二的关系致使魅力型领导者可以成为社会变革的强有力的力量。

2．知识。组织中领导影响力的一个重要来源是其所掌握的与任务相关的知识和技能。知识作为领导影响力的权力来源是随时间变化而变化的，领导者需要时时更新自己的专业知识，首先保证自己不被知识的更新所淘汰。

3．能力。领导者自身能力的高低, 关系到能否正确及时地处理各类问题, 带领下属达到预先设定的目标。

4．领导风格。领导风格有着很多种不同的分类, 不同的领导风格也会产生不同特点的领导影响力。例如，专制型的领导者与民主参与型领导者的影响力就会有相当大的差异。

3 5．威望。领导者自身的威望往往也是其个人影响力的一个重要来源，而威望则是领导者的地位和声望所延伸的产物。威望可能获得于领导者担任领导职务之后，也可能在之前获得，甚至有可能因为拥有个人的威望权力而成为领导者。

6．经历与成就。人们在大多数情况下认为，领导者的经历愈丰富，其能力愈强，人们也更加信服，那么这种领导者的影响力无疑增加了。在大多数情况下，经历丰富的领导者有较大的成就，这种成就反过来支撑源自领导者经历影响力的充分发挥。

7．背景。当然，并非所有领导者的背景都能够成为领导影响力的来源，在现实生活中，接近权力层的背景更加有效。领导者对决策权力层产生影响进而控制资源。

8．权力。领导者的权力与影响行为也直接关乎领导者影响力发挥的有效性。在一些特殊的情境之中，领导者需要特殊类型的权力，而只有拥有这些相关权力的领导才能发挥其影响力。

6.结合实践，试述激励的九大艺术。解答: 在管理实践中，优秀的领导者都在不断地探索激励下属的有效方法，形成了一系列值得称道的激励艺术。

物质刺激人。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而点到其积极性。

愿景凝聚人。愿景是组织使命和战略的体现，是多方愿望和利益的体现，并不是科幻小说。愿景塑造是领导者激励的首项艺术。

目标激励人。富有挑战性的目标影响员工的工作积极性。在目标激励艺术应用过程中，领导者应该注意：目标设定必须符合SMART原则；超过两个目标等于没有目标；目标设定中的参与程度与实现目标的义务感成正比。

工作成就人。找到工作的组织价值与社会价值，是维持员工对工作热情的关键，是工作成就人的核心之所在。

反馈促进人。领导者对下属的反馈蕴藏在日常的管理活动中，主要包括两种：认可和批评。下属做对了，领导者要给以认可，使下属的行为继续保持下去；下属的行为出现偏差，领导者要给予批评，使下属的行为及时得到纠正。

榜样带动人。榜样要有时代特征，应有好的结局。身边榜样的行为激励作用更大。领导者自身就是榜样。

荣誉鞭策人。物质的激励作用是有限的，必须用荣誉的作用来弥补。在目前阶段，物质手段和荣誉手段的结合应用是较佳的平衡选择。

许诺吸引人。领导者在做出许诺的时候一定要注意两个问题：许诺不可超出自己的可控范围，许诺必须兑现。另一个层面是让下属自己许诺。

危机警醒人。危机意识是优秀领导者所必备的素养。领导者应该保持清醒的头脑，通过危机来警醒组织成员，激励大家继续前进。

人情感动人。感情是领导者手中的重要资源，通过对员工的感情投入来激励员工是领导者的一项重要激励艺术。在中国这个十分注重人情的社会力，感情有着不同于西方的特殊作用。

推荐第7篇：领导力

学习可以增加知识，但是只有训练才能真正提升能力，领导能力更需特别的训练。当团队的每一个成员都愿意发自内心把自己当作一个领导者来要求自己时，其团队必将发挥出前所未有的战斗力。真正的领导者并不是靠组织权、强制权、专家权等外在因素来领导而是靠激情、责任、付出、关爱、感召等核心素质来推动。《团队领导力素质特训营》强化训练团队成员领导力素质，让员工发现并切实具备强大的领导能力，激发起对生命的热爱和激情，从而在工作和生活中不再抱怨找借口、不再推卸责任、凡事积极主动、全力以赴、感恩付出。 两天的团队领导力特训营，将达成以下结果： * 领悟信念决定结果、拓宽信念--放大结果 * 领悟领导力的真谛、真正活出领导者的素质 * 学会如何突破自我、激发潜能、从平凡走向卓越。 * 学会如何增强沟通与协调能力、快速提升执行力。 * 学会如何快速提升领导力、组建一流团队、达成公司目标。 * 学会如何把敬业、共赢、爱心、感恩带回公司。 * 学会如何增强团队凝聚力、向心力，让企业具备更大的竞争优势。 * 学会如何激励下属、激发行动力、增强自信心。 * 学会如何培养明确的工作及人生目标、有效地执行。 * 学会如何在工作中破纪录，如何超越领导期望。 课程基本内容：第一天课程有效学习的方法与策略/信念的力量/如何树立权威/领导者核心素质构成/如何有效领导/ 建立及推行一流的企业文化 / 优秀团队核心价值观的构成建立组织架构 / 制订铁的纪律/深刻领悟承诺的力量 / 一流团队的标准面对面沟通 / 掌握沟通的真谛团队比赛项目 / 体验团队配合 / 默契 / 一致性责任感深层解剖/清除所有负面信念、情绪 / 潜意识输入积极正面能量团队竞赛：体验共赢理念第二天课程团队分享 / 体验感恩 / 关爱 / 珍惜 / 创新 / 服务团队淘汰 / 体验珍惜机会 / 勇敢面对失败 / 发现盲点团队竞赛 / 体验企业兴衰 / 责任感 / 全力以赴 / 配合 / 专注/ 付出/ 忘我 /破纪录企业团队体验感恩 / 激情 / 荣誉感 通过这两天您将有机会体验到: 领导力的突破、强烈的自信、震撼的激情、爱心、珍惜、付出、感恩诚实与信任、纪律与执行、突破自我设限、有效沟通、信守承诺、负责任、全力以赴等 通过这两天你将提升: 领导能力、沟通协调能力、说服力、影响力、时间管理能力、计划统筹能力、快速提升工作绩效能力树立在团队的权威、明确人生目标等 特色：互动式演讲风格，体验式活动，真正学以致用，激情、震撼、终生难忘。

推荐第8篇：领导力

《习近平时代》选载:什么人可以进入中共最高层

中共的领导力从哪里来

—— 《习近平时代》 选载

2015年3月23日，91岁高龄的新加坡前总理李光耀去世，这位小国的大政治家曾有一个判断：西方民主制度可以有效问责，但是无法保证选出优秀的政府或领导人。

李光耀的观察是有一定道理的，西方的民主制度和政党制度从其设计初衷来讲就不是用来遴选优秀的领导团队。西方的政党和中共不一样，政党只是代表社会中一部分人利益的组织，没有哪个政党比其他的政党更优秀。选举的基本假设就是，大家都是平等的，谁也不比谁更好，谁更能准确地反映民众的诉求，谁就能通过选举获得胜利，取得政权。这种逻辑，在中国可能就是一种典型的“尾巴主义”。董必武对此曾有非常精到的批评：“有些同志以为实行群众路线不需要党来领导，这也不对。没有党的领导，群众利益是不能实现的。”“像群众长远的利益或最高的利益，群众自身往往是看不见的，必须有党领导，群众才不致走错路。”

作为马克思主义政党，中共承担着崇高的历史使命，能最充分地代表民众的利益，代表社会的整体利益而不是部分利益，用中共 1 自己的语言来表述就是代表“最广大人民的根本利益”。马克思主义政党的先锋队逻辑与中国传统儒家的士大夫政治逻辑有某种契合之处，它们都强调要由一个优秀的团队肩负起领导责任，带领民众建立一个更加完善的秩序。这个优秀的团队既要能洞悉历史发展的规律，又要能回应民众的诉求。前者是先锋队逻辑的必然要求，后者则是一种民主或民本主义的要求。中共相信，这二者是能够有机统一起来的。在具体行动策略上，用中共自己的话来说就是，既要保持先进性，不能搞“尾巴主义”，又要坚持群众路线，不能脱离群众。因此，中共不断地通过自我革新，以保证其党员在德和才两个方面的先进性；同时，又通过各种制度安排来保证其对国家的领导，通过群众路线保持与社会的良性互动，并实现有效的社会动员。这就是中共领导力的源泉，它一方面通过选拔产生一个优秀的领导集体、并使领导集体能制定出科学合理的公共政策，另一方面又通过相应的制度安排，使这些政策能得到有效实施。

党纪为什么严于国法

2014年11月26日，中纪委一天之内通报了4名山西贪官的立案调查结果，其中两名女官员的通报用词首次采用了“与他人通奸”字样。消息一出，马上引发舆论热议。“通奸”指有配偶的一方与配偶以外的异性自愿发生性行为，并不是犯罪，但违反了道德。 2 在中国的《刑法》及相关法律中，没有对通奸作出定罪的规定。但是在中共的党纪中则有对此的惩戒规定，《中国共产党纪律处分条例》第一百二十七条明确规定，与他人发生不正当性关系，造成不良影响的，给予警告或者严重警告处分；情节较重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分；情节严重的，给予开除党籍处分。

为什么党纪严于国法？这是中国共产党自身性质所决定的。作为先锋队性质的政党，党员是先锋队的一员，是特殊材料制成的人，应当发挥模范带头作用，将普通群众团结在自己周围，带领他们投身于党领导的事业中去。

“特殊材料”意味着党员要以更加严格的标准自我要求，无论是在道德方面，还是在能力方面，党员必须比普通公民更优秀才能无愧于党员的称号，这就是党纪严于国法的逻辑。国法是对一个公民的要求，是一种基本的要求；党纪是对一个党员的要求，它是一种更高的要求，也是党的先进性的要求。

那么，怎样才是合格的党员呢？

2014年3月17日，习近平来到河南省兰考县调研。这不是习近平第一次来兰考。2009年3月底习近平就专程赴兰考拜谒焦裕禄陵墓。在习近平心中，焦裕禄是一座丰碑，是一名合格党员的典范。 3 早在1990年，习近平就曾填词一首，以表达他对焦裕禄的敬仰之情：“百姓谁不爱好官？把泪焦桐成雨。生也沙丘，死也沙丘，父老生死系。暮雪朝霜，毋改英雄意气”“为官一任，造福一方，遂了平生意”……一首《念奴娇·追思焦裕禄》，尽显这位“最著名的县委书记”的为民情怀与英雄本色。

这何尝不是习近平自己所向往的境界呢？！当年，习近平选择离开北京，心中装的就是这份理想；今天，习近平来到兰考，也是希望以焦裕禄为榜样，激励更多的党员干部做一个焦裕禄式的好干部。

焦裕禄在兰考仅工作470多天，但在群众心中铸就了一座永恒的丰碑，他的精神之所以能穿越半个世纪仍历久弥新，就是因为他“心中装着全体人民、唯独没有他自己”的公仆情怀，“吃别人嚼过的馍没味道”的求实作风，“敢教日月换新天”“革命者要在困难面前逞英雄”的奋斗精神，艰苦朴素、廉洁奉公、“任何时候都不搞特殊化”的道德情操。

3个月后，习近平在全国组织工作会议上，全面阐述了好干部的标准。“好干部的标准，大的方面说，就是德才兼备”，“好干部要做到信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”。在这五个方面中，习近平着重强调了信念和担当。习近平认为，理 4 想信念坚定，是好干部第一位的标准。他有个形象的比喻：“理想信念是共产党人精神上的‘钙’”，“没有理想信念，或理想信念不坚定，精神上就会‘缺钙’，就会得‘软骨病’”，“就可能导致政治上变质、经济上贪婪、道德上堕落、生活上腐化”。针对党员干部中不敢负责、不愿负责的问题，习近平强调：坚持原则、敢于担当是党的干部必须具备的基本素质，“为官避事平生耻”，有多大担当才能干多大事业。

保持党的先进性，还有一个重要工作，就是认真选好接班人。改革开放之初，邓小平就强调：“认真选好接班人，这是一个战略问题，是关系到我们党和国家长远利益的大问题。”30多年后，习近平也一再强调，培养选拔年轻干部，事关党的事业薪火相传，事关国家长治久安。2014年1月14日，中共对已经实行了十多年的《党政领导干部选拔任用工作条例》进行了修订，进一步完善干部选拔任用机制和监督管理机制。

什么样的人可以进入中共最高领导层

1969年1月，习近平和两万多名初、高中毕业生一起，到延安插队，接受贫下中农再教育，那一年他才15岁。也就是从那时开始，他真正接触到中国最基层也最真实的社会现实。当时的中国非常贫穷，尤其是老区，这些城里来的孩子住的是土窑，睡的是土炕，吃 5 的是玉米团子（窝窝头），生活非常艰苦。习近平每天要挑粪、拉煤、打坝、种地，经历过最穷苦的生活，却被他视为宝贵的人生财富。2008年全国两会期间，已担任中共中央政治局常委的习近平在参加陕西代表团审议时说：“这一段时间（陕北插队7年）成为我人生的一个转折，可以说陕西是根，延安是魂。很多事都历历在目，现在有很多思维行动都和那时候有关联，就像贺敬之那首《回延安》的诗里所描绘的：我曾经几回回梦里回延安。”

习近平在延安一直待到1975年10月，差两个月就满7年，这是他第一次下基层。

7年后的1982年，习近平主动放弃北京优越的条件，放弃中央军委办公厅秘书的工作，再次从北京出发下基层，担任河北省正定县委副书记。33年后的2015年，习近平在与中央党校第一期县委书记研修班学员座谈时，还谈及他在正定当书记时下乡调研的往事。“我在正定时经常骑着自行车下乡，从滹沱河北岸到滹沱河以南的公社去，每次骑到滹沱河沙滩就得扛着自行车走。虽然辛苦一点，但确实摸清了情况，同基层干部和老百姓拉近了距离、增进了感情”。

从1982年到2007年，习近平在基层干了25年再次回到北京。正是从正定这个小县城起步，习近平一步步成长为中共最高领导人。

我们只要简单浏览一下中共其他几位政治局常委的简历就会发现，“丰富的基层经历”是他们的一个共同特点。不仅政治局常委如此，中共的各级领导干部大都有基层工作的经历。中共在干部的选拔任用中，是否有基层一线工作经历是一个重要条件，尤其是在艰苦地方的工作经历。为此，中共有专门的制度安排——干部挂职锻炼制度，要求干部到基层锻炼，希望他们通过基层历练，将根扎得深一些、实一些。这一制度的雏形是延安时期边区人民政府曾大规模选派知识分子、干部和学生下乡，对农村社会进行改造。其正式建立则是1991年，当时中共颁布《关于抓紧培养教育青年干部的决定》，提出对于有培养前途的青年干部，要有目的地选派他们到基层去任职锻炼。这个决定还规定地（市）以上党和国家机关提拔处级以上领导干部，必须具有三年以上的基层工作经历。

在中共看来，只有那些有过基层工作经历的人，才会了解人民，对民间疾苦感同身受。对此，习近平就深有体会：“参加工作后，在普通岗位上经历一些难事、急事、大事、复杂的事，能够更加深刻地感受国情、社情、民情，也就是人们常说的‘接地气’。”也只有经过基层历练，一个人的意志才能得到最有效的锻炼。

基层历练还有一个非常重要的作用，就是它能迅速提升年轻干部处理实际问题的能力。在当代中国社会快速转型时期，新旧矛盾 7 交织，处理起来仅靠书本上学的知识是远远不够的，更需要的是建立在知识基础上的实践经验。“越是条件艰苦、困难大、矛盾多的地方，越能锻炼人”，“对那些看得准、有潜力、有发展前途的年轻干部，要敢于给他们压担子，有计划安排他们去经受锻炼。这种锻炼不是做样子的，而应该是多岗位、长时间的，没有预设晋升路线图的，是要让年轻干部在实践中‘大事难事看担当，逆境顺境看襟度’”。

中共正是通过有效的制度安排，使得选拔上来的干部既接地气，又具备应对复杂问题的实践经验，这是中共领导力的重要源泉。

学习型政党：自我革新的发动机

2006年，狄忠蒲在评估中共未来的发展趋势时，认为中国共产党并不存在由于内部衰败或外部压力而出现即将崩溃的危险。虽然中国共产党面临许多严峻的问题，但是它一再证明自己具有足够的适应性和弹性。那么，这种适应性从哪里来呢？丹麦学者柏思德与新加坡国立大学东亚研究所教授郑永年认为，中共的适应性关键在于中共的组织调适能力，而这种能力的获得，一个重要的机制就是学习。他们还专门讨论了中央党校，认为中央党校是一个独特的制度调适机制。

自20世纪90年代以来，中共就将学习型政党建设作为基本战略。尽管学习是中共一项历史悠久的传统，并且很早就建立了自上而下的党内培训和学习机制——各级党校。但以改革开放为标志，中共“学习”的含义和内容发生了很大变化。如果说在毛泽东时代，“学习”主要是政治教化意义上的，是组织成员政治进步的标志的话，那么在邓小平时代，“学习”则加入了专业知识和能力的要求。1978年后，中央高层领导人反复强调向他国学习，向现代科技与管理知识学习的重要性。

但是，中共最高层的学习还不是在中央党校，而是中央政治局集体学习制度。这是一个重要的制度创新，最高领导人开展集体学习是中共传统的学习系统所缺乏的。第十六届、第十七届政治局共分别开展了44次、33次学习，其制度化程度很高。

2012年11月17日，刚刚当选才两天的中央政治局委员们就开展了十八大以来的第一次集体学习。截至2015年3月底，第十八届中央政治局已经进行了21次集体学习，平均1.3个月就学习一次。学习的内容十分广泛，政治、经济、社会、文化、生态、党建、法治、军事、国防、历史经验均有涉及。从这些内容中可以看到，集体学习回应了治国理政的重要问题，贴近民众的需求。集体学习不仅帮助中共统一思想，凝聚共识，而且还能推动政策的出台。在某 9 种意义上，中央政治局的集体学习可以成为我们观察中国政治走向的一个重要窗口，学习的主题往往是重大政策出台的前奏。

参加中央政治局集体学习的，不仅有政治局委员，而且有人大、政协以及与学习主题相关的党和政府各部门的负责人。通过学习，中共不仅保持了强大的执政能力，而且领导人民取得了巨大成功，显示出很强的适应能力。

专门从事政治精英研究的新加坡国立大学研究员薄智跃认为，“中国模式”实际上是一种学习模式。可以说，经过几十年的努力，中共建立了一个庞大的学习体系，已经有能力培训从中央到地方、从党委到行业的所有干部。在政治局集体学习之外，中共还有三个层次的学习机制。第一个层次是，全国各级各类党政机关领导班子普遍建立了中心组学习制度，强化各级主要领导的日常学习，理论学习中心组就像是政治局集体学习的“党委版”，是中共核心领导干部进行政治学习的关键平台。

第二个层次是各级党校和行政学院系统，主要对各级党员领导干部进行常规轮训。正如沈大伟所言，党校系统是一个至关重要的组织设计，全国近3000所党校不仅负责对4000多万名有一定级别的党员干部进行培训，还发挥着智囊团、改革观念和政策孕育的功能。各级党校和行政学院的培训大体包括四个方面的内容：马克思 10 列宁主义及其中国化理论成果和最新的政策文件；党章党规党纪和党的组织管理机制与方法；行政、管理和领导科学；经济学、会计学、历史、国际政治、哲学等基本知识。

十六大以后，为适应新时期大规模培训干部、大幅度提高干部素质的战略需要，中共又成立了三所干部学院：浦东干部学院、井冈山干部学院、延安干部学院，所开设的主体班次不同于党校系统所要完成的轮训任务，而是设置专题班。比如，浦东干部学院重中之重的班次是厅局级专题培训班，主要按照三大专题开设：一是城市化与城市现代化；二是国际金融体系与现代金融管理；三是学习借鉴长三角改革发展经验，促进中西部科学发展。

第三个层次是高校系统。为了更好满足各级党员干部对现代化知识的需求，2000年以来，中共加大了与各高校的合作，利用高校知识门类齐全、知识更新速度快的优势，通过专项培训，让各级党员干部尽快掌握相关的政治学、经济学、公共管理、社会管理等方面的知识。

为了开阔各级党员干部的视野，中共各级组织部门还与很多国外的院校建立合作培训机制，定期将他们送到国外进行专项培训。现在，很多地方的处级干部都有海外学习经历。

正是通过常规而系统的学习，中共才得以不断提高自身的执政能力和执政水平。习近平在2015年2月底专门为干部学习培训教材作序，强调“中国共产党人依靠学习走到今天，也必然要依靠学习走向未来”，“全党同志特别是各级领导干部要有本领不够的危机感，以时不我待的精神，一刻不停增强本领。要勤于学、敏于思，以学益智，以学修身，以学增才”。学习，已经成为中共不断自我更新的发动机。

制度红利：共产党领导国家的秘密

中共能有效地实现对国家的领导，除了不断强化自身的执政能力和执政水平之外，还需要制度化的机制来将党和国家连接起来，使党的意志能有效变成国家的政策，并保证各部门有效执行这些政策。在众多的机制中，有三个机制很有特色，也很重要。

第一个机制就是领导小组机制。2013年12月，中共十八届三中全会召开后仅一个月，中共成立了一个新的机构——全面深化改革领导小组，由习近平亲自担任组长。对于不了解中国政治的人来说，可能很难理解，为什么一个领导小组的组长要由总书记来担任，而且整个小组的规格如此之高，政治局7名常委中有4人在其中任职。

中央工作领导小组广泛存在于党和国家政治运行过程中，发挥着议事、协调等功能，极为重要，也极为特殊。这些领导小组数量很多，既有常设性的，也有临时性的，它们是党政系统常规治理方式之外的补充，拥有跨部门的协调权力。小组负责人的级别越高，“小组”协调和执行能力也更强。例如，2006年，国家成立“深化医药卫生体制改革部级协调工作小组”。由于涉及部门繁多，医改方案久拖不决。2008年12月20日，国务院提升了小组的规格，批准医改协调小组升格为医改领导小组，时任中共中央政治局常委、国务院副总理的李克强亲自挂帅。消息一出，媒体纷纷用“新医改驶入快车道”来形容紧接而来的医改新进展。

正因为如此，中共十八届三中全会之后成立的全面深化改革领导小组会有如此高的规格，小组负责改革的总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实。作为全面深化改革的“神经中枢”，自成立以来已经举行11次会议，先后共审议了包括《关于进一步推进户籍制度改革的意见》《最高人民法院设立巡回法庭试点方案》《关于加强社会主义协商民主建设的意见》《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》在内的至少50个文件，通过了不少“重量级”方案，也啃下了很多改革阻力较大、多年都啃不动的“硬骨头”。司法体制改革是目前深改组关注最多的议题。11次会议中有7次会议均涉及这一改革的相关内容，先后通过的相关方案和意见多达12个。

从全面深化改革领导小组的运行中，我们也可以看出，中共的重要决策均是先在专门的小组中拟订方案，然后再提交政治局常委会和政治局审议通过，相关部门负责具体落实。中央工作领导小组是中共实现对国家和社会全面领导的重要机制之一，是党和国家最高领导人与各职能部门之间的桥梁。作为相关职能领域顶层的每一个领导小组，都领导着一批党、政、军机构。中国政治生活中的所谓“归口管理”一般都是通过党的领导小组制度来实现的。

第二个机制是党组制度。2015年1月16日，中共中央政治局常务委员会召开会议，专门听取全国人大常委会、国务院、全国政协、最高人民法院、最高人民检察院党组汇报工作。习近平在会上强调，党中央对全国人大常委会、国务院、全国政协、最高人民法院、最高人民检察院的统一领导，很重要的一个制度就是在这些机构成立党组。党组是党中央和地方各级党委在非党组织的领导机关中设立的组织机构，是实现党对非党组织领导的重要组织形式和制度保证。

党组是党的各级委员会在非党组织中的派出机关。作为派出机构，党组和党委不同，党委是选举产生，党组则不是由选举产生，而是由同级党委指派，并接受同级党委的领导。正是通过党组，党能有效地实现对各种非党组织的领导。以人大为例，在人民代表大 14 会闭会期间，由设立在人大常委会内部的党组来贯彻党的意志，党组成员一般由委员长、党员副委员长（地方人大常委会由主任、党员副主任）加秘书长组成。在实际工作中，人大常委会党组在相当程度上就是人大常委会的领导核心。党组实际上是同级党委和人大常委会之间的一个连接通道，同级党委的决定通过党组变成人大常委会的实际行动，人大常委会的相关请示和汇报也通过党组传递到同级党委。尽管党组和同级党委分属于人大和党两个不同的系统，但从党内关系来说，同级党委和党组之间是领导和被领导的关系。

第三个机制是中共领导人在国家机构中任职。例如，习近平是党的总书记和中央军委主席，但同时他也是国家主席和国家军委主席，其他政治局常委则分别担任国务院总理、全国人大常委会委员长、全国政协主席、中央党校校长、中央纪委书记、国务院副总理等。

通过这三种机制，中共有效克服了分权体制下可能出现的相互否决、治理低效的弊端。就像弗朗西斯·福山所言，美国的两党制使美国政治周期性地陷入两极分化，而其分权制衡机制使得政治体制的某一个部分能相对轻易地阻挠其他部分，从而形成“否决政体”，整个体制都受制于否决权。在分立性政府的情况下，政党无法有效地协调立法机构与行政部门之间的关系，从而形成政治僵局，甚至 15 导致联邦政府有时不得不“关门歇业”。从1977年到1996年19年间，联邦政府曾关门17次，几乎平均每年关门一次，最近一次是在2013年10月。当时，法国《世界报》刊登一篇评论，题目是：《杰斐逊，快醒醒！他们已经变成了白痴！》。相比而言，中共的党政体制不仅能根据长期目标进行决策，并能够在决策的制定和实施过程中不被利益集团所俘获，而且可以通过党的系统有效协调立法和行政，以及不同行政部门之间的关系，使政策的制定和执行更加流畅。

照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病

2013年5月9日，中共下发《关于在全党深入开展党的群众路线教育实践活动的意见》，要求围绕保持党的先进性和纯洁性，在全党深入开展以为民务实清廉为主要内容的党的群众路线教育实践活动。

习近平常说：一分部署，九分落实。要想将密集出台的各项改革措施落到实处，除了实现对国家的有效领导外，还必须进行有效的社会动员，强化整个社会对中共的路线、方针、政策的认同。十八届三中全会提出了60项改革任务，这可能是人类历史上最宏伟的改革计划之一，而且是一个需要涉险滩、啃硬骨头的改革，如此艰巨的任务没有民众的广泛支持是不可能的。

毛泽东在总结中国革命的成功经验时，强调群众路线是党的执政根基，是“三大法宝”得以充分发挥作用的根本保证。

1979年，刚刚结束“文化大革命”的中国百废待兴，改革困难重重，邓小平重提群众路线：“只要我们密切联系群众，深入地做工作，把道理向群众讲清楚，就能得到群众的同情和谅解，再大的困难也是能够克服的。”

今天，改革进入深水区，习近平再次运用起群众路线这个法宝，他用了一句通俗易懂的话来阐述群众路线教育实践活动的总要求：“教育实践活动要着眼于自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，以‘照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病’为总要求。”

群众路线教育实践活动是党的自我净化，这是党进行社会动员的前提。只有自我完善了，党才能通过精神感召，将群众团结在党的周围。就像邓小平所说的，在中国，任何重大政策的出台，面对重大的利益调整，“如果党和政府没有很高的威信是办不到的”。教育实践活动就是要通过党的自我净化，修复党和群众的信任基础，维护党的路线、方针、政策的公信力，加强群众对党的领导的政治认同。

在中共看来，群众路线有三个方面的内涵：其一是政治含义，即党的群众路线，是党的根本工作路线，也是党的根本组织路线。其二是方法论含义，即“从群众中集中起来又到群众中坚持下去，以形成正确的领导意见，这是基本的领导方法”。其三是作风含义，即密切联系群众是党的优良作风。十八大以来的群众路线教育实践活动主要是在作风含义上展开的，作为政治含义和方法论含义的群众路线则体现在加强协商民主建设等其他战略部署之中。

群众路线作为组织路线，除了要求各级党员干部要密切联系群众之外，还需要有具体的组织机制，使党能够深入群众，贴近群众。这些组织机制既有直接的，如基层党组织，也有间接的，如人民团体。对于前者，中共一直努力强化其组织体系，不仅着眼于提高基层党组织的战斗力，而且努力实现对社会的全覆盖，用中共组织部门的话来说，就是横到边、竖到底，不留死角，让组织的触角延伸到社会的每一个角落。近些年中共组织部门大力开展的“城市商圈党建”“民营企业党建”“社区党建”等，就是这种努力的体现。 人民团体则更为灵活，它们是中共联系人民群众的桥梁和纽带，也是中共进行社会动员的重要抓手。西方人不太理解中国政治体系中的人民团体，常常将其与一般的社会组织混为一谈。实际上，二者之间差别是非常大的。社会组织是由国务院系统的民政部门管理的， 18 而人民团体则归属中共中央书记处直接领导。也就是说，按照中共的归口管理原则，一个是政府口的，一个是党口的。从本质上讲，人民团体是党直接领导的群众组织。中共十分重视人民团体的作用，2015年2月3日，《关于加强和改进党的群团工作的意见》，强调“必须更好发挥群团组织作用，把广大人民群众更加紧密地团结在党的周围”。

以工会、共青团和妇联为代表的人民团体自新中国成立时即已成立，自上而下建立了庞大的组织体系，在基层，这些组织体系和党的基层组织交织在一起，形成一个巨大的组织网络，为中共进行社会动员提供了有效的组织手段。近年来，工、青、妇等人民团体积极谋求转型，努力承担起“枢纽型社会组织”的功能，面向各自服务的群体，孵化、培育和扶持相关社会组织。例如，在广东省，广东共青团有30家“培育孵化基地”，创建了超过366家新的社会组织。这些社会组织成为人民团体的延伸手臂，使其能更加自如地发挥社会动员的作用。

推荐第9篇：领导力

重塑管理者提升领导力

-----浅谈经理人的领导力

汪大正

（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。

我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力

根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企

业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？

走出领导力的误区

在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：

一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。

二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存

在领导力的问题。

三，领导力是经理人个人的本事和能力。

四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人

的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能

力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。

领导力的培养与构成

经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：

1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利

小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制

自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。

综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。

推荐第10篇：企业管理绩效评估的三大关键要素（优秀）

绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配(考核和薪酬)。很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。

每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎!绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标!不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何?未来在公司又会有什么样的发展机会?如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工?

绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗?其实不然。绩效评估的有效与否?笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：

1、创造对话的机会;

2、绩效评估必须包含评估与指导的过程;

3、建立向上评估的机制。

成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考

真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。

主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法?未来他是否有更进一步发展的机会?他要如何做才能成功?表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。

主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。

通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：

1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么?原因何在?

2、过去这段时间里，自己学到了什么?

3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

4、在工作上最有成就感的事情是什么?

5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情?

主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。

另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通：

1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关?

2、绩效表现不佳的真正原因是什么?员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足?如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因?

3、员工是否有某些缺点是不可改变的?这些缺点会影响他的工作绩效表现吗?如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要?

4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥?该如何帮助他发挥自己的潜能?

成功关键2：不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展

在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的?员工的潜能有没有获得完全的发挥?员工未来在组织内的生涯发展如何?

因此，在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判;在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展?因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。

成功关键3：建立向上评估的机制，达成双向的沟通

绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那么，该如何解决权力不平衡的问题?笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议：

1、你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作?

2、如果你是主管，你最希望他改变哪些事?

除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解?或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来?只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

如何进行有效的绩效评估

如何执行绩效评估的流程?前面笔者曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。

这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。

在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：

1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。

举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的!在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。

以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。

更重要的是，主管应运用本身对于组织的理解，帮助员工成长。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标?如何才能在组织内有比较好的发展?换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：

1、需要改进的问题;

2、工作内容的调整;

3、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。

应避免的几大主观偏见

在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。笔者根据多年的人力资源管理经验提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见：

1.晕轮效应：单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。

在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。

2.对比偏见：主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。

这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标?员工是否比过去有所进步?

3.仁慈偏见：尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气?我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的(例如，刺激员工追求更大的进步)的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。

4.同类人偏见：当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。

另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要信息纪录下来，方便事后的检讨与参考。绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效评估的目的是什么，掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。

第11篇：谈领导力

谈领导力

什么是领导力？

时值21世纪，产业界面临着全球化和技术革命等严峻挑战，变化无时不在，员工的行为习惯和价值观也不断迷失，这不仅需要我们能运用专业技能和权威资源应对挑战，同时也对我们控制变化的能力提出了要求。

这种能力就是领导力。

大部分关于领导力的讨论都集中在积极的方面，认为它是一种能让别人追随你同甘共苦的个性和技巧。因为领导力确实可以具备这样强大的力量和意义。但是，我认为真正让领导力不同于优秀管理能力的却是它背后的一面：不断地将处于领导地位的人顶替出局。

说道领导力，就要说说领导。也许在表面上领导给人的感觉是很风光，很有权势，参加各种会议，发表演说，运筹帷幄。但事实上，做领导是很艰难的，因为你需要面对的是最棘手的挑战——变化。面对变化的挑战，你不可能找到轻松的解决方案，因为这其中牵涉了根深蒂固的冲突、沉重的价值负载和强烈的忠诚。另外做领导还是很危险的，因为人们抗拒展示自己内心深处的想法，抗拒直面冲突，抗拒质疑长期理所当然的一切。他们不断往回推，试图将领导者努力让组织关注的事情重新掩盖起来。

我想在任何私企或公共组织中，任何真正具有变革性的变化都会要求人们放弃一部分他们所钟爱的东西：他们的自我看法、他们做业务的方式、他们所理解的自己所适合的位置。因此，从其核心来说，领导力与损失有关。做领导的人会要求其他人为某些不确定的可能性放弃某些对他们来说很重要的东西。我认为人们本身并不抗拒变化，他们抗拒的是失去。没有一个人会退回一张中路奖的彩票吧，在人们知道变化会带来好处的时候，他们会衷心的热爱变化。而在他们面对着伴随变化而来的损失或损失可能性时，他们就会抗拒变化。这种深层次的变革又被称为“适应性改变”，与处于职权位置的人日常所从事的“技术性改变”迥然不同。技术性问题可能非常复杂，比如核反应器的机械手臂出现了故障，但是利用现有的核心技术或问题解决流程就可以应对，适应性问题则不可能通过专家或标准程序来解决。问题出在组织中的人身上，他们必须学习新的方法，放弃旧有的、熟悉的、舒服的习惯。这个过程具有天生的破坏性，会在组织内打破平衡，引发焦虑，适应性工作向人们提出挑战，让他们从可牺牲的事物中间去找出什么是珍贵的，什么是基本的。

不难理解，为什么有些哟哦那个有职权的的人士会与整个组织勾结在一起，回避领导力的挑战。

回避将适应性挑战看作技术性问题，职权人士可以做他们最擅长的事：将问题从别人肩上卸下来，自己亲自去应付，以此满足推举人的期望。由此，组织内的其他人也就送了一口气，以为自己不需要复制任何混乱和头痛的代价，问题就会自己走开。全盘紧缩可能比较痛苦，但是不如重新思考整个公司的战略来得更痛苦。更要在相互冲突又各自合理的优先发展目标之间找到最平衡是件很困难的事情。

削减支出可能会暂时有效，但是企业最更本的无效性会不可避免地反复出现，知道某个真正有领导力的人承担其责任，拿出勇气和技巧，帮组企业直接应对深层次存在的问题。

正式职权只是服务契约。职权关系就是将权利授予某人，以交换某种形式的服务。职权关系在不同环境下有不同的形式（每一份工作说明都是一份授权），职权的核心组织功能是指导、保护和秩序。只要拥有某一职权的人能很好的行使这些功能，他们就会受到嘉奖，就可以继续拥有这一权力。然而，拥有职权的人几乎从来没有被授予行使领导力。几乎没有任何人期望他们去挑起更深层次的、棘手的、有着沉重价值负担的问题，这些问题极有可能会引起他们的授权者和推举者不快，甚至可能引发冲突。

这里有一个悖论,或者说是一个聪明的陷阱。拥有职权的人渴望被看作领导者，他们希望前额上写着大大的“领导”两个字。因此，组织和社区要保证职权人永远不行使领导权，

永远不要提及一些不能被提及的事来打扰他们，永远不要强迫他们面对难题的典型方法之一，就是尊称他们为领导。称他们为领导是对他们良好行使职权，满足并超出人们期望的回报。通过将职权与领导力混为一谈，人人都得到了满足。职权人物得到了他们想要的标签，组织中的其他人则可以不受任何打扰。

然而，当确实有人（无论其实是否拥有职权）有勇气提出难题，指出人们所信仰的价值和行为之间的差距，揭露阻碍进步的深层次冲突时候，他无异于是在讲自己置于砧板之上。行使领导力不可避免的会引发危险，危险的形式就是抗拒。

这种危险很复杂，因为行使领导力的人通常都不知道危险已经能够来临。由于忙于推动自己的事业以及事业的正当性，他们被缠身于纷扰的舞池中，无暇站到阳台上，跳到冲突之外，去观察人们的行为，找出身在池中的人所看不见的系统模式。

抗拒会以各种方式呈现出来，最常见的危险信号有：（1）个人攻击。试图将争论从挑战性活动本身转移到提倡这一活动的的人都性格或工作方式。（2）边缘化。强行试图将行使领导力的人与其所倡导的事划上等号，这样就可以指控他们太狭隘，只专注于这事，而考虑其他事情的价值。（3）诱惑。尤其是来自盟友或支持者，他们运用给予或保留认可的方式确保自己不会做出太大的妥协，或承受任何痛苦的损失。（4）分散注意力。比如说，塞满收件箱，利用紧急事务逼走重要事务。

每一种阻碍策略都是为了减少由于对抗挑战所带来的组织失衡。系统希望通过让行使领导力的人闭嘴来恢复原来的秩序，保留其习以为常的一切，保护自己不受适应性改变之苦。

因此，领导力需要的是走到阳台上去进行观察和诊断，将复杂挑战的适应性和技术性层面区别开来，还必须发挥策略和战略能力，协调内部冲突，企业便能够尝试各种实验和学习，而不是拘泥于教条和陈规。要领导并持续领导他人，并充分理解他们为什么会反抗，以及作出什么样的反抗。

20年前，企业掌门人更迭是件很简单的人事，就是现任首席执行官将指挥棒交给他们一手挑选出来的继任者而已。整体上，领导者继任就是吹糠见米，从一大群竞争者中选拔人才，往越来越窄的组织层级金字塔顶端提升。在那个时候，只有不到10%的大企业掌门人是通过外部招聘而来的。

在这20年间，外部招聘的比例上升到50%，打破了企业对内部忠诚之士的依赖，同时也夸大了频繁更替的外部知名管理人的价值。在这20年间，首席执行官的津贴从原来大约是普通员工的25倍涨到了现在的419倍。对这一做法持支持态度的观点认为，这样做可以避免从内部培养接班人的导师模式造成近亲繁殖的孤岛现象，同时还可以通过输入新鲜的领导血液来革新骄傲自满的企业文化。

将继承人人选从内部转向外部有一个不利之处，就是可能会降低士气，已经在现任职位上暂露头角的员工会觉得受到压抑，缺乏职业流动性。被忽视的内部候选人也会兴致索然，不愿意在将来继续为企业承担风险。在自己的职业道路突然变得狭窄的情况下，一个未来的CEO怎么会自愿去承担并不愉快的工作，培育自己职业道路上的潜在竞争对手呢？

此外，外聘领导人的真正能力和人性也很难得到验证，最近就揭露出来几起高层领导人伪造证明书的情况，比如博士伦公司和Veritas软件公司。光束（Sunbean）公司某前任CEO在离任后好几年，才被揭露出层曾有过不光彩的从业记录。跨行业跨企业招聘掌门人还常常会出现这样的情况：那些一度备受尊崇的领导者现在无法在新的环境下复制他们过去的成功，因为新环境需要他们有拥有自己所不熟悉的技能以及新的人际关系和完全不同的行业知识。

随着许多大名鼎鼎的CEO在刚上任公司纷纷落马，人们开始对他们的超凡魅力进行重新评估。曾经一度广受推崇的英雄人物，譬如来自百事可乐的前苹果电脑掌门人约翰·史考利、来自IBM的前施乐掌门人理查德·托曼、来自摩托罗拉的前柯达掌门人乔治·费歇尔，

都在移植到不同土壤后遭遇败绩。这还不算什么，在安然、世界通信和奎斯特这样的企业，外聘掌门人甚至直接导致了企业的彻底垮台，他们拿着奢侈的津贴，操控短期股票，伪造财务报告，盗窃数十亿美元的投资人资产，挪用养老金等等，可以说是劣迹斑斑。因此，对“帝王总裁”进行全面评估也就不足为奇。最近的学术研究和媒体对知名掌门人铺天盖地的批评都把矛头指向了对魅力型领导的推崇，认为正是它导致了人们把外来掌门人看成了救世主，对他们过分依恋，期望过高。

要理解这种观念上的改变有一定的程度，同样，要理解与掌门人选拔关的学术研究也一样困难，因为很多结论都是在事实不清、分析不充分的情况下匆匆的出的。不如说，企业业绩的衡量通常都是以投资回报以及收入、利润、市场份额或股价的增长为指标，各种衡量指标缺乏一致性。此外，对领导方式的选择也常常混杂着各种二元对立的因素，比如，管理团队是通过内部提拔还是外部招聘，企业监管是由内部成员还是独立董事来进行，任用魅力型领导还是交易型领导等等这些都是完全不同领域的问题。让我们先来了解一下掌门人更替过程和结果有关的3个最新的危险神话，它们或许对您厘清这些令人混淆不清的概念有所裨益。

神话一：市场上缺乏掌门人才

高层领导人的人才库没有缩小，才华横溢、雄心万丈的有志之士并没有失去进去高层领导层为的热情，更没有销声匿迹。然而，董事会网络人才的区域却有了重大变化，在企业内部任职成了晋升的障碍。在80年代，美国前两百家企业中只有7%的企业是有从外部招聘掌门人，现在的比例是50%。在这期间，每年公司公开招聘的高层职位在数量上并没有多大改变，但是薪资却大幅度飞涨。这是因为企业总是将寻找CEO候选人的范围限定在现任CEO之中，导致了稀缺假象的产生。每年其实只有大约100个职位空缺需要填补，但是却又成千上万个适合的管理委员会成员被忽略。

神话二：内部提拔掌门人的优势

董事会认为，在需要重大改革的企业内部没有训练有素现成人才，内部人才也不具备足够勇气打破同事的预期，采取强的战略和人事措施。而事实是，从内部选出的CEO掌控局势要快的多他们了解企业面临的最新战略问题，知道问题的症结所在，知道什么人可以信任，所有这些都是重要的资源，而董事会在考虑CEO人选时恰恰低估了这些资源的价值。

像UPS、沃尔玛、宝洁、GE、美国航空、英特尔和汤姆森出版集团这样成功的企业的领导者都是从内部一层一层提拔上来的。一UPS为例，它的己任掌门人奥兹·尼尔森你、吉姆·凯利和麦克·埃斯库都是从内部培养出来的，他们让一家只经营国内业务的卡车公司发生了更本的变化，成为一个跨200过个国家的全球性物流企业、通信技术的领导者和全球最大的航空公司之一。

美国航空公司的内部继承人罗伯特·克兰达首创了将技术整合进入忠诚度行销、产出管理和订票系统，在整个航空业引发了革命。另一位内部继承人理查德·哈里通则将汤姆森出版集团从一个大型报业出版王国变成了电子商务和专业数据内容提供商和一知识为导向的软件公司。英特尔的内部继承人安德鲁·格鲁夫以其充满自我怀疑的、偏执狂式的领导风格带领英特尔经历了全面的技术转型，正是他带领着英特尔穿越了战略十字路口，也就是他所说的“反曲点”，从一家只生产便宜内存条的企业变成了最前沿的微处理器生产商。

神话三：外来的和尚好念经

从内部选拔掌门人也有它的局限性。企业需要经常注入新鲜血液，俱乐部式恶化学院式企业可能会产生孤岛效应。罗伯特·伍德之所以离开蒙哥马利—华德，出任希尔斯掌门人，就是因为不满前者沾沾自喜盯着邮购业务不放，他后来在希尔斯推出了郊区卖场的理念。IBM也曾经一度迷失了方向，直到路易斯·格斯特纳从外部空降担纲掌门人，才摇醒了这个自鸣得意的技术偶像，推出更加强大的顾客管理流程、技术研发、咨询服务和互联网贸易

服务。

事实上我们真正需要的是高度诚信、致力于创建长久基业、真正值得信赖的领导者，我们需要的是对目标坚定不移、忠诚于核心价值观的人，我们需要的是有勇气建设企业、满足股东需要、并认识到自己的服务对社会的价值的领导者。

要摆脱层出不穷的企业丑闻，回到建设长远企业的轨道，需要新一轮的领导者挺身而出，以真诚可信的态度引领企业。我们比任何时候都更需要有人品、有诚信、有道德的领导人执掌企业。

参考文献：

《MBA IN A BOX》 Joel Kurtman

《Authentic Leadership:Rediscovering the Secrets of Creating Lasting Value》George

《Leadership Without Easy Answers》 Ronald Heifetz Bill

第12篇：领导力提升

领导力提升：执行力培训心得体会

执行力培训心得体会：本次执行力学习得到了领导力提升，是我们公司推进管理改革的一次铺垫，表明了我们公司正在推行现代管理模式转变的开始。

本次执行力学习得到了领导力提升，是我们公司推进管理改革的一次铺垫，表明了我们公司正在推行现代管理模式转变的开始。前几年我们公司教育培训也不少但是关于执行力的学习还是首次，我们公司一直以来一些理念、制度方向等都不错就是执行的不是太好。相信我们公司借助这次 “执行力”的学习应用推广，也将引发一场管理制度的变革，下面来谈谈执行力培训心得体会。

通过学习我了解一些道理为什么执行难，从商业人格学习联想到以前的工作，联系到结果行为培训48字原则的执行力培训心得体会：

1、为什么不行动？

因为要看别人怎么做；如果我们都看别人怎么做而自己不去积极主动，自身就存在了很大的问题，坐在那里不行动什么结果都没有就能表明这种说法。在以后的工作中首要的就是速度第

一、完美第二。

2、为什么心情烦躁？

是自己一直在和别人比较，别人做的比自己好吧，就认为他有能力就叫他去做，别人做的不如自己，就开始抱怨，这说明心态的问题，自己没有认真的考虑，做事认真第

一、理由第二。

3、为什么不做结果？

关键是心中没有原则，没有目标没有方向，成败的想法太多又没有决心去做怎么会有结果，要决心第

一、成败第二。

4、为什么不负责任？

说明就是责任心的问题和人生价值观的问题，最好是按照商业人格修炼的四要四不要：对客户：要结果、不要理由；对上级：要价值、不要讨好；对同事：要对事不对人；对自己：要原则、不要人情。要使我们达到好的结果据要，结果第

一、理由第二。

再谈谈5i执行力培训心得体会，它是一种执行的机制，i1是说任何事先讲在前面，目标量化，结果明确有利于检查人对过程的检查；方向找对，选择比努力更重要。I2是说明

确方法，根据结果确定出过程具体实施方案。I3讲的重点是过程进行的程度。I4是执行管理的有效的奖惩，做对了奖励，错了处罚。I5是总结的过程，有经验有教训，经验我们补充新的流程制度，形成标准在整个团队推行，不讲个性只讲共性。

通过执行力培训心得体会，希望公司：

我相信对于执行力学习最终不要流于形式，而且这样的改革将继续深化下去，让整个公司的员工领导力提升thldl.org.cn并且拭目以待。将使我们的公司迅速壮大，快速成长。

1、首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度标准，例如我们施行YAYC的流程。目标一定要可衡量、可检查，。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。目标执行持之以恒

2、要提升企业员工的整体执行技能水平

一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工

另一方面在企业内部进行执行力的检查督导机构。

3、要营造执行文化：

通过执行力培训心得体会，要从以下几方面入手建立执行文化：

其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；

其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各尽其职，分工合作；

其三，责任导向：提倡出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；

其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；

其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；

最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

相信随着公司推进执行力的进程，管理制度的改革将会更加深入完善，我们有理由相信我们公司的明天会更加美好。

参加执行力培训班：执行力培训心得体会

执行力培训心得体会就是，第一并不重要，重要是的我们在不断的突破自己，不断的超越自己，就像我们培训班磁铁队的口号一样“超越自我，磁铁必胜”。

两天一晚参加了黄埔团队执行力培训班，现在已经过去一段时间了了，当时的情景好像还历历在目，韩永刚老师要求我们都要忘记自己的年龄、职位和性别，真正地投入到执行力培训中去，下面我来谈谈这次执行力培训心得体会。

生命若不是现在，那是何时？这句话用在当时的场面真的再贴切不过。生命从未如此疯狂过，两天一晚的课程让我分不清白天、黑夜，昨日和今天，外面明明是小雪夹着北风，零下8度，而培训课堂里却是热火朝天，气氛昂扬。

执行力培训班老师说世间有两种东西越分享越多，一个是爱，一个是知识，可能是被环境和气氛所感染，每一个人都很激昂，我们呐喊着、我们欢乎着只为了争夺第一，大部份队伍都是来自同一家公司，而我们磁铁队，来自几个不同的地方，人数也是比较少，最多时只有十二个人，少时只有9个，而别的组都是二十多个人，但是我们却无比的团结。是什么使我们这么团结，大概就是老师讲的是敌人让我们团结起来了，我们的目标是统一的，就是争夺第一。

最大的执行力培训心得体会就是，第一并不重要，重要是的我们在不断的突破自己，不断的超越自己，就像我们磁铁队的口号一样“超越自我，磁铁必胜”。

执行力培训心得体会

一、执行就是有结果的行动！

执行不是什么大道理，越简单的东西越容易执行。思路决定出路，行动决定结果！实践是检验真理的唯一标准，行动是创造财富的唯一途径！

行动体现对结果的态度：行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果！无论你如何思考，无论你思考了什么，也无论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果，执行力永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得。为什么不愿意行动，而喜欢清谈？原因主要有二：

一是行动的时候责任在自己身上，而清谈的时候责任不在自己身上；

二是缺乏危机感；当人们说“我不能”的时候，实际上在说“我不想”！

眼中有结果，就不会有困难，眼中有困难，就不会有结果，结果和困难是跷跷板上的两极。其实每个人都会失败，失败并不可怕，但不能放弃！可以成功、可以失败，但不可以放弃！执行是一个试错的过程，先行动起来，你需要的是0.1的尝试，但是0.1永远大于0！在这里我还学到了姜汝祥博士的48字真经：

执行八字方针：认真第一，聪明第二！

执行力培训十六字原则：结果提前，自我退后！

锁定目标，专注重复！

执行力培训二十四字战略：决心第一，成败第二！

速度第一，完美第二！

结果第一，理由第二！

执行的动力来自哪里？成就感！商业是利益游戏、同时也是成就感的游戏。环境决定行为：

①第一推动力②制造危机③即时激励

1、人在一个行动的过程当中，是受成就感支配的。谁管理了成就感，谁就管理了执行力。

2、怎么经营员工的成就感？一是制造落差、制造不满足感；二是即时激励。

在这次执行力培训心得体会中，我认为即时激励还是比较重要的，真正给企业赚钱的是团队，团队需要行动的一致性，行动的一致性来源于思想的一致性，我们平时注重的薪酬是与市场价值有关，而即时激励是与员工得到的重视度，员工得到领导的认可有关。即时激励可以促使员工行为的改变，给对的行为积极量化——只要符合组织的要求时——员工得到激励——重复该行为——再次得到激励——形成习惯，这样工作效率就会得到提高、发展。

即时激励有三大原则，一是高层是第一推动力，二是摆明是非态度，三是放大关键行为。常见的即时激励的方法：

零成本低成本

说谢谢为员工支付午餐

在其他员工面前赞扬另一名员工给予一定的现金

写感谢信举行球类比赛

给全家写感谢信给予礼券

在肯定板上张帖肯定的评论信购买鲜花

通过电话或邮件发送口头表扬给予奖品

赞扬员工的努力颁发证书

说鼓励的话颁发领章

执行力培训心得体会中海得知中层执行力在公司的位置很重要，他起一个承上启下的作用，如何真正起到这个作用，作为中层就要做放大镜，找准位置，聚焦目标，超越期望。要想真正找准位置，我们就要从乘客变司机，聚焦目标永远只想一件事——赚钱，每一次于任都是参加奥运会，只有第一，没有第二；没有最好，只有更好。中层执行力落地之五大行动：

行动第一，结果提前；

最低标准，最严要求；

第一推动，以身作则；

责任到人，检查第一；

崇尚分享，即时激励。

执行力培训心得体会

二、高效执行的入口：百分百责任思维

谁承担最大的后果，谁就承担最大的责任！对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负百分百责任，才能改变现状！

①为什么我们不敢面对自己的责任？因为我们内心不够强大！

①为什么我们不愿承担自己的责任？因为我们总能找到借口！

别人不执行不是你不执行的理由，不要用别人的错证明你的对，因为我们都是利益相关者，我们都在同一个平台，同一辆车上！我们要有司机心态，要用自己的对来证明自己的对。

关键不是对与错，关键是正确的时候你得到什么，错误的时候你失去什么？没有得到与失去，就无所谓对错。

企业靠结果生存，员工靠结果赚钱；企业为顾客提供产品和服务，员工给企业提供满意的结果获得薪水。

结果＝没有结果＋借口结果＝没有结果＋100％自我责任

找到了理由，就可以没有结果，就成了受害者！

不找借口、永不放弃，对自己百分百负责！——这就是少了两只手，一支胳膊和一只眼睛的谢坤山精神！我们不能够改变环境，但是我们能够改变自己；我们每个人改变了自己，我们就可以改变环境！执行力培训thldl.org.cn班老师还告诉我们，当你想到抱怨时，请问问自己：我对自己百分百负责任了吗？同样，下次有人在您面前抱怨，你就问他“你百分百负责任了吗？”

什么是真正地执行型人才？优秀的人才在性格、心胸和知识度等方面都可以完全不一样，唯一相同的共同的特点就是对自己负责任。

判断责任的操作要点：①谁承担最后的结果，谁承担最大的责任。①谁受益谁负责。我们只能负100%的责任，才能改变现状。我们要具备执行人才的三大标准：信守承诺，结果导向，永不言败！

执行力培训心得体会

三、责任的起点：个人战略工具

个人战略是我们通过思考画出的人生成功路线图，回答的是：我是谁？我应该是谁？！个人战略就是从我是谁到我应该是谁的个人发展战略规划。你的价值由谁决定？市场！市场经济就是追赶你的那部车，所以你想成功就要象阿甘一样不停奔跑！你现在的一切行动都是在为你的未来书写自己的名片，这决定了“我应该是谁”！

个人战略既是帮助个人成长，又是进行团队管理的工具。跟企业价值观比较一致的人比较可信，跟企业远景比较相近的人与企业走的更长远。

在这里我还学到了爱的鼓励和跟踪检查、ycya制度、周计划日结果等，执行力培训到最后是在动人心扉的歌曲《感恩的心》的旋律中结束的，在优扬的乐曲中有人不由自主的上台和助教们一起唱了起来。大家也都兴奋着！是的我们每一个人都要有一颗感恩的心，对亲人、对同事、对公司、对社会，只有这样才会感到自己永远是最幸福的啊，这也是这次执行力培训心得体会最大收获。

这次培训班的学习，我的执行力培训心得体会是，生命的挑战不是为了得到多少的奖杯，而是为了战胜自我，超越自我，展示人生的风彩！

领导力提升:执行力培训心得体会

执行力培训心得体会，怎样提高团队执行力？现代企业领导力提升讲的都是团队协作，而不是个人英雄主义。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。

随着企业不断的发展，企业人的思维也在不断转变，为了让自己的企业高速、稳定地发展，给自己和社会创造更多的价值，去寻找适合自己企业的管理模式，他们想到了军队，还是世界最有名气的军校——西点军校，因为他们有一流的执行力。我也有幸，观看了《西点·执行力》培训片，并受益匪浅，深深感觉到自己的平庸和肤浅。

（一）执行力培训心得体会执行力的理解。字面理解为：执行并完成任务的能力。

在西点军校中有一句经典语言“没有任何借口”，也是对领导力提升thldl.org.cn执行力进行完整的诠释。但在企业中具备这样的人才很少，具体有三个原因：一是企业自身的原因。因为企业要给企业管理者提供行使执行力的保证，也就是说，一个企业要想发展，必须具备完善的管理制度和实用的人才管理机制，让员工知道该怎么做，怎么去完成领导力提升分配的任务，促使员工适应企业的管理方式，并养成习惯，给企业执行力落实带来很大的推动。二是中低层管理人员的能力和态度。在能力上，我相信没有什么问题，在他们进入前，公司肯定对他们进行考核，只是在进入公司后，时间一长，可能会产生一些想法，影响执行力，比如：不学习，不上进，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于现状；还有把能力摆错了方向，提拔能力不强的人和拉帮结派，想保住自己的位置，等等。三是基层员工的自身素质。员工素质低下在每个企业都有，要想让他们遵守公司规章制度，除了基层领导力提升要以身作则，公司还要组织对员工不定时培训和工作上的引导，使其尽快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于落实执行力。

（二）执行力培训心得体会，怎样提高团队执行力？现代企业领导力提升讲的都是团

队协作，而不是个人英雄主义。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。作为企业首先要培养忠诚度，要想员工对公司忠诚，公司必须对员工诚信，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，增加员工对公司的信任感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。公司在组织培训时要给员工经常灌输“坚决服从”意识，当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织，也就是团队负责人，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人领导力提升必须要有卓越远见，才能体现出团队的气质和灵魂，更好地促进团队的凝聚力。

（三）执行力培训心得体会，结果不等于完成任务。这是我第一次听到这样的说法，还有比如：用结果交换自己的工资，用价值来衡量结果。我知道在很多企业里，有很多员工，他们在为自己工资太低而呐喊，但很少甚至没有一个对自己的工作能力和工作效率不高而较真。随着社会的进步和科学的发达，企业越来越注重人才，也就是具备创新能力和创造结果的能力。如果要你在一个企业里占有一席之地，只要不停的学习，不停的吸收新鲜的东西来充实自己的大脑，才能改变自己的观念和思维，与企业一道成长。

现代企业管理的执行力培训心得体会(图）

我有幸观看了《西点·执行力》执行力培训片，并受益匪浅，深深感觉到自己在企业管理方面的平庸和肤浅，下面我来谈谈执行力培训心得体会。

随着企业不断的发展，企业人的思维也在不断转变，为了让自己的企业高速、稳定地发展，给自己和社会创造更多的价值，去寻找适合自己企业的管理模式，他们想到了军队，还是世界最有名气的军校--西点军校，因为他们有一流的执行力。我也有幸，观看了《西点·执行力》执行力培训片，并受益匪浅，深深感觉到自己的平庸和肤浅，下面我来谈谈执行力培训心得体会

执行力培训心得体会

（一）执行力的理解。

字面理解为：执行并完成任务的能力，

在执行力培训中有一句经典语言"没有任何借口"，也是对执行力进行完整的诠释。但在企业中具备这样的人才很少，具体有三个原因：

一是企业自身的原因。

因为企业要给现代企业管理者提供行使执行力的保证，也就是说，一个企业要想发展，

必须具备完善的企业内部管理制度和实用的人才管理机制，让员工知道该怎么做，怎么去完成领导分配的任务，促使员工适应企业管理thldl.org.cn方式，并养成习惯，给企业执行力落实带来很大的推动。

二是中低层企业管理人员的能力和态度。

在能力上，我相信没有什么问题，在他们进入前，公司肯定对他们进行考核，只是在进入公司后，时间一长，可能会产生一些想法，影响执行力，比如：不学习，不上进，能力倒退，不能吸收新企业内部管理思想新理念，安于现状；还有把能力摆错了方向，提拔能力不强的人和拉帮结派，想保住自己的位置，等等。

三是基层员工的自身素质。

员工素质低下在每个企业都有，要想让他们遵守企业内部管理制度，除了基层领导要以身作则，公司还要组织对员工不定时执行力培训和工作上的引导，使其尽快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于落实执行力。

执行力培训心得体会

（二）怎样提高团队执行力。

现代企业管理讲的都是团队协作，而不是个人英雄主义。要提高团队执行力，必须先提高团队凝聚力，每一个员工都要有团队意识和集体荣誉感。作为企业首先要培养忠诚度，要想员工对公司忠诚，公司必须对员工诚信，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，增加员工对公司的信任感。充分发挥公司的激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，并根据实际情况提供一定平台让他发挥，使其他热爱这份工作，全心全意为公司工作。

公司在组织执行力培训时要给员工经常灌输"坚决服从"意识，这是我这次执行力培训心得体会的最大收获。当然这个服从不是强迫的、抵制的，因为服从决策的内容是在决策前，就与员工沟通交流过，并且认可，觉得这些是自己应该做好的。但一旦作出决策，就应坚决执行，对于不服从者，要给予严厉惩罚，否则执行力空谈。团队的凝聚力肯定与组成这个团队的成员有关，还有一个最重要的因素是这个团队的核心组织，也就是团队负责人，他的组织能力及人格魅力都能影响他带领的团队，因此作为一个团队的负责人必须要有卓越远见，才能体现出团队的气质和灵魂，更好地促进团队的凝聚力。

执行力培训心得体会

（三）结果不等于完成任务。

这是我第一次听到这样的说法，还有比如：用结果交换自己的工资，用价值来衡量结果。我知道在很多企业里，有很多员工，他们在为自己工资太低而呐喊，但很少甚至没有一个对自己的工作能力和工作效率不高而较真。随着社会的进步和科学的发达，企业越来越注重人才，也就是具备创新能力和创造结果的能力。如果要你在一个企业里占有一席之地，只要不停的学习，不停的吸收新鲜的东西来充实自己的大脑，才能改变自己的观念和思维，与企业

一道成长。

第13篇：新领导力

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！

单选题 正确

1.最低级的领导是：

1.

2.

3.

4.A 管理型领导B 精英型领导C 经营型领导D 推销型领导正确

2.所谓正确的决策，需要将

1.

2.

3.

4.A 感性决策和第六感结合B 感性决策和第一感结合C 理性决策与第六感结合D 理性决策和第一感结合正确

3.把百分之五的希望，化为百分百的现实，最基本的方法叫做：

1.

2.

3.A 锲而不舍B 信心倍增C 责任稀释

4.D 计划切分正确

4.在划分人选时，大部分企业采取矩阵法，依照人际关系和业务能力将员工分为四类。其中废人是：

1.

2.

3.

4.A 人际关系差、业务能力也差的B 人际关系差、业务能力强的C 人际关系好、业务能力不够强的D 人际关系好、业务能力强的

正确

5.在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。那么教导首先是：

1.

2.

3.

4.A 预热B 传授C 选择D 文化正确

6.在世界500强企业中，有一些榜样是经常被树立的，包括：爱岗敬业、合作共赢、学习成长、乐于助人、忠实诚信、团队精神、自我管理、创新改革、与企业共命运。这些榜样中被树立得最多的是：

1.

2.A 忠实诚信的榜样B 创新改革的榜样

3.

4.C 乐于助人的榜样D 爱岗敬业的榜样正确

7.通常适应采取金字塔式沟通方法的对象是：

1.

2.

3.

4.A 领导B 女性性格的人C 采购员D 经理助理正确

8.员工身体力行后，接下来就是企业文化的再生期，再生期即：

1.

2.

3.

4.A 耳闻目染B 心领神会C 身体力行D 言传身教正确

9.最好的领导人都是：

1.

2.

3.A 教练级别B 精英级别C 导师级别

4.D 管理级别正确

10.每一个层次的人都有各自适合的教材，中层学：

1.

2.

3.

4.A 执行力B 学习力C 领导力D 推行力正确

11.企业对突发事件的反应速度是指：

1.

2.

3.

4.A 从接受刺激到做出决断的时间B 从接受刺激到做出行动的时间C 从做出决断到彻底解决的时间D 从收集情报到做出行动的时间正确

12.提升员工工作能力的两个关键是：

1.

2.

3.

4.A 内部建流程、外部改模式B内部建模式、外部改流程C 内部建目标、外部改激励D 内部建激励、外部改行销

正确

13.新员工到公司后，首先要培养员工的：

1.

2.

3.

4.A 品牌B 能力C 意志D 兴趣正确

14.与企业效益相关度更强的是员工的：

1.

2.

3.

4.A 忠诚度B 激励度C 满意度D 敬业度正确

15.物质激励包括奖金、股权、福利、工资，它们的激励功能完全不同。奖金解决的是：

1.

2.

3.

4.A 做与不做的问题B 做得好不好的问题C 做得稳或不稳的问题D 工作时间的长短问题

第14篇：新领导力

学习课程：新领导力

单选题

1.最低级的领导是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D管理型领导精英型领导经营型领导推销型领导

2.高层领导的主要工作方式为回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D定位教练带领教导

3.整合内外部资源的能力是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D组织力领导力决断力推行力

4.所谓正确的决策，需要将回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D感性决策和第六感结合感性决策和第一感结合理性决策与第六感结合理性决策和第一感结合

5.企业最应当储备的岗位是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D总经理助理副总经理办公室主任销售经理

6.员工身体力行后，接下来就是企业文化的再生期，再生期即：回答：正确

1.A耳闻目染

2.B心领神会

3.C身体力行

4.D言传身教

7.下列叙述中正确的是：回答：正确

1.A凝聚人心，需要我们的决断力

2.B科学决策，需要我们的教导力

3.C带队育人，需要我们的感召力

4.D持续成长，需要我们的学习力

8.每一个层次的人都有各自适合的教材，中层学：

1.A执行力

2.B学习力

3.C领导力

4.D推行力

9.企业对突发事件的反应速度是指：回答：正确

1.A从接受刺激到做出决断的时间

2.B从接受刺激到做出行动的时间回答：正确

3.C

4.D从做出决断到彻底解决的时间从收集情报到做出行动的时间

10.作为领导，首先能掌控自己，才能继而掌控世界。掌控自我的前提是：回答：正确

1.A借用他人的资源

2.B提高自身修养

3.C严格的工作制度

4.D控制自己的欲望

11.领导人才模型是：回答：正确

1.A感召力五分、操作力四分

2.B思辨力五分、感召力四分、操作力三分、专注力三分

3.C专注力五分、思辨力四分、感召力与操作力三分

4.D操作力五分、专注力四分、思辨力和感召力均三分

12.提升员工工作能力的两个关键是：回答：正确

1.A内部建流程、外部改模式

2.B内部建模式、外部改流程

3.C内部建目标、外部改激励

4.D内部建激励、外部改行销

13.不同的职位职业疲劳期出现的时间不同，平均来说，一个职业疲劳的周期为：

1.A每一年

2.B每两年

3.C每三年

4.D不确定回答：正确

14.在划分人选时，大部分企业采取矩阵法，依照人际关系和业务能力将员工分为四类。其中完人是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D人际关系差、业务能力也差的人际关系差、业务能力强的人际关系好、业务能力不够强的人际关系好、业务能力强的

15.与企业效益相关度更强的是员工的：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D忠诚度激励度满意度敬业度

第15篇：领导力开发

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题， 但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。 摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

第16篇：领导力是什么

领导力是什么，第

一、领导力就是要求我们管理层能够以身作则，给员工树立榜样。第

二、领导力就是要求管理层具备优秀的人才观和大局观，第

三、领导力就是要求我们管理层对自身品格不断提升。

我们应该抱着什么样的态度工作，工作的意义究竟是什么，谈一谈工作心态的问题。 第

一、在工作中，我们应该如何看待自身的成长。什么是成长，成长就是要不断的学到本领。只有学到本领，不断成长，工作才有真正的意义。我们企业文化中有句话说的好，“一个人不吃亏是聪明，愿意吃亏是智慧”，聪明的人善于应付工作，从来不吃亏，智慧的人愿意吃亏，愿意多干，认为吃亏就是学本领，学到本领是自己的。所以我们员工在工作中，首先需要想清楚，是要做一个聪明的人还是做一个智慧的人？我们有些员工经常抱着给企业打工的心态去工作，去挣工资，结果企业成长了，自己却没有成长，为什么，因为怕吃亏，结果没有学到本领，给企业打工的根本动机就是应付工作，我干一份工作，拿一份钱，只要企业不要求的，我就不干，这种心态阻碍了员工自身的成长，时间长了，就变成了混日子，可是本领是没有办法混出来的，相反，日子越混越没有竞争力，直到离不开企业。企业的发展是每年以30%的速度成长，作为员工我们可以问一下自己，我们的本领有没有增长30%，是否在和企业同步发展。所以我们的员工在任何时候，一定要学本领，要做有智慧的人而不是聪明的人，聪明的人总是会抱怨，因为怕吃亏，而智慧的人从来不抱怨，因为他明白，只有不断的学到本领，工作才有真正的意义，自己才能与企业共同的成长。

第二，我们员工应该如何看待自身的潜力？潜力真的是决定你一生是否成功的关键吗？如果潜力真的是关键因素，那么，为什么天才会失败？而很多资力平凡的人却成功了？潜力是一个人的潜在能力，它不能决定你是否成功，而实力才是成功的关键，就像龟兔赛跑一样，从管理的角度来看，兔子的潜在优势明显大于乌龟，可是它没有转化成现实优势，乌龟虽然潜力有限，可是他通过自身持续的努力，将仅有的潜力充分转化为现实优势，最后取得了胜利。现实优势才是成功的关键，而不是潜在优势。企业发展15年来，我遇到过很多有潜力的员工，但他们不一定都能成功，原因就在于他们只是满足于自身的潜力，而没有通过自身的努力将潜力变成实力。所以我们的员工应该正确的看待自身的潜力，只有不断的努力，养成好的工作习惯，发挥出优势，才能真正的将潜力转化成实力，才能取得成功。

第三，在职业生涯中，我们员工应该如何看待这个平台？我不敢讲×××是让你们的唯一平台，但我想说的是让你们成长最快的平台，在×××一年学到的东西在别的地方三年都学不到，为什么，因为×××就是一个鼓励学习，鼓励挑战自己，不断取得进步的企业。回顾企业这15年的发展，我们从来没有放弃过，也没有骄傲过，95年创业的时候，我们只有不到10个人的团队，仅仅过了五年，在2000年的时候企业销售业绩就已经突破了一个亿，可是我们没有满足，更没有懈怠。从财富的角度来看，1个亿和10个亿确实没有什么差别，只是个数字而已，可是，正是在这样的不断追求中，我们学到了本领，我们拥有了一大批优秀的人才，我们现在已经是一个超过2400人的团队，威可多也已成为了中国服装行业里举足轻重的品牌。我想这就是威可多不断前进，不断成长的意义，所以在威克多这个平台上，你永远会感受到企业蓬勃向上的生机，只要你够勤奋，威克多一定能让你学得更快，成长的更好。

第17篇：论领导力

荣誉·责任·国家

——论领导力

对西点军校略有了解的人就知道，“荣誉·责任·国家”是西点军校的口号。我因为敬佩西点军校，在20年前第一次去美国时，东道主问有什么要求，我就要求到西点军校去看看。一月中旬，清华大学一个企业家研修班请来了西点军校前教官保尔上校，讲领导力课程。组织者知道我对军事有一点研究，就请我和他搭档来上这门课。他讲两天，我中间穿插一天，并与学员们召开一次对话会。总体而言，课程的效果非常好。保尔上校年轻时，在越战中当过连长，经过生死考验，获得过美国军人的最高荣誉勋章，退役后又自创公司，当了董事长，因此，既懂军事又懂商业，既有理论又有实践。而我的确对军事有些研究，因此事先虽未沟通，但相互呼应、十分投机。

谈起领导力，最强的领导力就是军队，因为领导下的命令往往是叫部下去送命。每一个领导者都可以扪心自问：必要的时候，你的部下会为你去送命吗？反过来，必要的时候，你会为了你的事业或你的部下去送命吗？在商业领域里，这太难了，那么可以把“送命”这个词换成“某种牺牲”。

（缺失一行）值得军人去入历史，“人生自古谁无死，留取丹心照汗青”。二是“责任”。钟南山在抗击非典的事件中成为英雄后，说了一句很朴实的话：这只是我们作为呼吸科医生的责任；如果流行的是肝炎病毒，那就是肝脏科医生的责任。有责任感的人，是会为了责任送命的，如从事消防、警察等职业的人们。三是“国家”。“国”就是千千万万个家，为了千千万万个家，包括自己的家、朋友的家而送命，那真是死得其所、重于泰山。

除了这三个因素外，还有什么会让人送命呢？

我想，第四个因素是“信仰”——为了信仰，为了主义，为了理想而赴汤蹈火。中国共产党人的实践，是最好的印证。瞿秋白低吟着《国际歌》从容就义；夏明翰高呼，杀了我一个，自有后来人。

第五个因素是“恩义”。出于感恩和义气，也可能甘愿牺牲性命。“士为知己者死”，这样的故事在中国历史上不胜枚举。春秋战国时代，有一名大将叫白起，他用嘴为一个士兵的伤口吸脓。有人把这个消息传给那个士兵的母亲，这位母亲一听就哭了，说：我的儿子必死无疑了。果然，这个士兵最终战死沙场。

第六个因素是“巨利”。在巨大利益的诱使下，往往会有一部分人铤而走险，正所谓“人为财死，鸟为食亡”。

如此归纳一下，发现能够让人送命的因素有六个：荣誉、责任、国家、信仰、恩义和巨利。企业固然不会要求员工去送命，但仍然会要员工做出某种程度上的额外付出。那么，这六个因素仍然是鼓励员工额外付出的强烈因素。企业家用利、用恩义鼓励员工是比较普遍的，但前四个因素在企业里依然是可以应用的。企业家首先要问一下自己：是否有信仰，是否有国家和民族大义，能像松下幸之助那

样把“产业报国”放在企业理念的首位？是否有荣誉感或责任感？然后，再看看如何把荣誉、责任、国家、信仰落实在企业管理的实处。

同样，作为一把手，何谓领导者或管理者？我认为，最重要的差别在于：领导者主要靠人格魅力，使别人自觉自愿地追随自己；管理者则主要依靠权力，使别人服从自己。人格魅力是精神的东西构成的。企业领袖的领导力之所以往往比政治领袖、军队领袖、宗教领袖、社团领袖的领导力弱，大概是因为企业的目的是赚钱，似乎立意不高。市场经济是合理的、有益的，市场经济背后的理念是建立在“天下为私”的基础上的，认可并鼓励人们为了自己的利益去奋斗。私有财产神圣不可侵犯，但“天下为公”的理念总比“天下为私”更高尚。

最近，读了对华西村的报道，深受感动。吴仁宝当了46年的华西村支部书记，坚持共同富裕的集体经济，把华西村变成了企业集团，周边的村子纷纷自觉加入华西村。他退休之后，他的儿子全票当选为村支部书记，这不是靠股权而是靠人心。这就是“领导者”。

西点军校为什么是美国培养企业家最多的学校？因为西点军校培养的首先就是领导力，是领导者的人品。保尔上校说，作为西点军校的学生，每个人入校时都要拍一张裸照，意味着把人原来的东西统统扔掉，让西点重新塑造。当然，西点军校的学生是18岁的孩子，要他们扔掉原来的东西并不太困难；何况西点的培养模式已经被历史验证，的确获得了巨大的成功。但我们的企业家是否仍然可以想一想：我们是否应该扔掉些什么东西？在企业这样的利益组织里，加一些“荣誉、责任、国家”之类的东西？

第18篇：领导力演讲稿

尊敬的老师、亲爱的同学们：

早上好！今天我要演讲的题目是“领导力”。

通俗地讲，领导力就是引导团队成员去实现目标过程的能力，主要包括以下几个方面：

一、计划性

作为一名合格的领导，需要实现做好充足的准备。俗话说的好，“不打无准备之仗”，临阵磨枪更是毫无作用。计划不能在时间上有冲突，因为时间是永远以一种恒定的速度在走。在同一时间内可改变的事要尽量调到其他空闲时间，而如不可改变，则要以其轻重缓急来安排。

二、决断力

领导一些事物，必定要做出一些决断。在决断之时，基本原则是考虑周到、处事果决。必要时，可以征求一下身边的“智囊团”或者是大众的意见。毕竟一个人只是闭门造车，很多方面是不可能非常完美的。

三、执行力

一个决断的执行，决定着一件事的成功与否。若把主意当成是机器，那么执行力便是能源。一个机器的工作效率，要由能源来确定。一台再高级的汽车，没有油还是没办法开。而执行力的培养，可以亲历亲为，也可以锻炼身边的人，让其他班干部去执行，毕竟一人之力是有限的。

四、抗压能力

马也有失蹄的时候，人偶尔处理不好事情。偶尔的失败要注重调节自身，而不要轻易被压力压垮。在打击面前，更要坚强，这更是看出一个人心里素质是否够格的时候。

五、沟通能力

领导总是要传达指令的，是各种信息的接收站与处理中枢。一个好的主意出来后，要传达给身边的人去做，需要良好的表达能力，如若支支吾吾讲不清楚，自己苦恼，别人听了更是痛苦。一句清晰的指令，可以让人少走很多弯路。即使是说清楚了指令，也要再确认一遍别人是否听懂，保证工作目标明确。 我都演讲完了，谢谢大家，不足之处还望大家批评指正！

第19篇：校长领导力

校长领导力：

校长的领导力可以被形容为一系列行为的组合，它是学校做好每一件事的核心。如果对校长的领导力进行分析解构，可以拆分为十三个主要因素。

思维力。校长的思维决定着学校的发展方向，可以说，思维力是校长领导力的核心构成要素。学校发展战略之所以不同，最初都是体现在校长之间的思维差异，这种差异在学校发展过程中会直接影响着学校的走向，也间接地影响着全体教职工对学校发展战略的把握。校长的思维力不是单纯的分析能力，而是一种潜在的人生积淀。是知识、经历、经验以及生活环境、工作环境、社会环境等诸多因素综合作用的体现。思维力不仅在关键时刻决定着校长的决断，更在平时不知不觉中发挥其内在的力量，这种力量渗透于学校的日常管理和工作的具体细节中，并不时地发挥着重要的影响。所以，校长的思维力决定了学校的发展战略，并在学校的发展进程中逐步强化和扩展，最终形成独具特色的战略。

善于创新思维是校长综合素质的体现，需要具有较高的知识素质和良好的心理素质。具体表现是：一是要有宽阔的知识面。创新思维，需要校长掌握丰富的知识，如唯物辩证法、现代经营管理知识，科技、金融、法制等方面知识。因为一个人观察、分析、判断和归纳的能力，正确的思维方式和创新意识的形成，都取决于是否具有广博的知识。二是要有全新的思想观念。观念决定于思维方式，观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动和制约作用。因此，校长要随着时代的变化和发展，自觉地更新自己的观念，用新的适应时代发展潮流的观念来指导自己的行为。三是要有良好的精神状态。只有无所畏惧，不甘寂寞，追求良好的精神状态，才能开动脑筋，谋事、成事，才能推动学校不断进步。四是要有敢于承担风险的胆识。创新思维与风险相伴，不担风险的思维，就不是创新思维。作为一名校长，敢于创新思维，就是敢于承担风险。

洞察力。在学校发展目标的确立过程中，校长的洞察力起着关键性的作用。观察教育的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立学校的发展方向和变革措施，每一项改革和创新都意味着对校长洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功校长远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。瓦伦•本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见目标对于领导的重要。成功的校长能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使教职工真正理解并建立信心，持久投入，成为学校的信仰和价值观。对洞察力进行解读可以有三个方面：洞察发展，转化目标。校长能否为学校决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到学校的发展绩效；洞察人性，激励成员。成功的校长都能用各种方式把不同背景和才能的教师聚集到一起，并为其提供公平的、合理的机会，使他们达到最佳表现，实现个人目标，发挥个人潜能的同时为学校发展献力。洞察变化，利导冲突。学校的内部和外部存在着多重关系结构，并且相互作用，构成组织系统。这一系统是随时可能变化的，从稳定到不稳定，从不稳定到稳定，各种变化冲突都是难免的。作为校长既可能是冲突、变革的直接参与者，也可能是协调员。不管身处何处，校长都应具有对环境的敏感性，随时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜在原因，预测可能发生的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的问题。同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突所激发的创造力，强化正面作用，降低负面损失。

决策力。决策力是校长领导力重要构成因素之一。对学校而言，要做的最复杂和最简单的事情很可能就是决策，在决策过程中少出错，学校的发展才会少走弯路。决策的基础是辨析，它依据于直觉与理性的思考。作为一个校长，必须在复杂的情况下，评估各种选择以获取最为有利的局势。决策能力不仅仅依靠直觉和大脑，它是动员你的胆识与头脑，来获取最佳判断，为你的组织寻求最大利益。高品质的决策取决于三个方面：一是对未来不确定因素的准确把握，校长不能认定未来是当前就可以准确预测的，假想基础上的决策在遭遇未来事件时常常是缺少适应性和可操作性，也容易使校长本人的感应性和从容性丧失；二是有效避免过于务实的决策匹配观，这种匹配观在某些时候是不可取的，特别是关注能力和机会的匹配，认为随机可以应变，从而导致战略远见的丧失，进而导致忽视或没有对未来资源的吸纳和培养，必然影响学校的可持续发展；三是改变单一的自上而下的决策方式，因为自上而下的决策会造成校长是制定者、教师是执行者的人为划分，结果是学校缺少决策的完整性和科学性，教师丧失主人翁意识，决策方案也会在执行过程中遭遇尴尬。在情况复杂、充满不确定性的状态下，保持清醒的头脑，做出迅速的决策和判断，是领军人物的重要特质。

创新力。创新是学校发展的源动力。对校长来说，没有创新能力，也可能会把学校管理得比较规范，在短时间里有一个稳定时期，但很难跨越巅峰，学校缺少活力，长期发展的结果是滞后，暂时的稳定也终会被打破，导致管理的失败。目前，创新在一些学校里已经沦为一句重要的口号，有的停留在换汤不换药的“创新”层面上。实际上，真正意义的创新并不是很难，一个美丽的口号或一种理念的树立都是创新。校长要形成持久的创新力，前提是要具有丰富的想象力，学会感受“日新月异”的场景，学会跟同伴憧憬美好的未来，校长的头脑里要装满梦想，在需要的时候随时抛出，再鼓励教职工去实现这个梦想，梦想实现的过程就是创新的过程。所以说：对于校长，要先想到一个层次，然后再干到这个层次，创新就实现了，学校自然实现了超越。

执行力。对校长而言，执行的效果与其变革能力的强弱有直接的关系，虽然并不是每一次执行都与变革有关，但成功破除执行过程中的阻碍势力却是执行力得以保证的关键，所以，从一定意义上说，执行的过程是变革得以完成的过程，执行的效果则取决于排除阻力的程度。提高执行力的一个有效途径是关注变革，并通过成功导入变革来提高执行效果。如果一个校长在执行中的效果不理想，往往是对执行中的变化因子缺少关注和控制，而这些变化因子始终在微妙的影响着执行的最终结果，常常是觉察到了却为时已晚。另一方面，校长在执行的过程中要考虑时间的压力，学会通过使用时间压力来强化变化的效果，达到提高执行力的目的。同时还要注意，执行过程中的变革力度是一个逐渐加大的过程，避免操之过急，否则就会成为单纯意义上的变革，降低执行的效果。

预测力。只有学会预测，才能准确地把握学校发展的方向。有人说没有远见的领导力，在本质上讲不是领导力。你不比别人看得远，你不具有远见卓识，你就缺乏领导他人的资源。有人形象的把预测称为“第六感觉”，给预测带来一些神秘的色彩，唯心的成分多一些。其实，准确的预测是建立在占有大量的材料基础上的，特别是紧急关头的紧急预测，更是有丰富的经验和大量的相关材料作基础。准确的预测往往能使校长在短时间内做出判断和决策，抓住机会，顺势做出超越其他学校的发展，在某种程度上决定着学校的发展是否是跨越式的。反过来讲，学校要实现超前发展，校长必须有很强的预测力。在实际工作中，有很多的预测是不准确的，所以，选择和判断成为校长提高预测力的前提。

评估力。评估力决定着校长的选择力。在很多时候，做充分的评估是为了更准确的选择，有价值的评估是高品质选择的基础。在有关人员的研究中发现，现在的校长对评估并没有十分重视，认为评估应该是技术人员或教育督导部门的事情，与自己的关系不大。其实，如果一名校长连起码的评估能力都没有，是很难做出正确选择的，也不能保证学校有良好的发展。所以，校长在决策之前必须有客观评估的习惯。通常情况下，对一种方案或改革措施的评估要考虑三个方面：可行性、可接受性、适合性。要明确适合的方案不一定可行，可行的方案不一定可接受，可接受的方案不一定适合。只有当一个方案在可行性、可接受性、适合性这三个方面达到一个比较理想的平衡状态时，才会有实施的价值。

结构力。和企业一样，学校是可以以层次和类别来划分的，研究者发现，同层次或同类别的学校在发展过程中的一些问题都具有结构上相似性，虽然相似的问题并不意味着用相似的解决办法，但一个基本的结构却可以快速帮助校长建立一个初步的完整印象，能迅速找到问题的切入点。这个结构指的就是校长能否从整体、从全局把握问题的能力，从结构入手并逐步进入相关细节问题的研究，这是校长从结构层面把握问题的结构之力。在很多的时候，从一个问题到另外一个问题，内容也许是不相同的，但所用的工具是可以相同的，一个合适的工具会奠定解决问题的大致方向，对这些工具的精确掌握和熟练使用则是解决复杂问题的重要捷径。结构力看起来抽象，可以有这样一个比喻，能熟练解剖麻雀的人，能快速找到解剖企鹅的方法，其间的道理是一样的。

沟通力。对校长来说，沟通既难又简单。说简单，是因为校长所处的特殊位置决定的，有权力，有光环，只要能主动积极地和教职工沟通，就会有很好的效果；说艰难，是因为很多的校长对下属的沟通不以为然，不要说掌握沟通的技巧，就连沟通的愿望或想法都没有。实际上，校长管理的成败在于沟通，沟通则事事通，沟不通则事事难。在许多学校中校长跟副校长之间的差距很大，决策传递到执行层经常会发生信息扭曲、行为变形，这是没有沟通导致的。有人对近25年来最有影响的部分商业领袖进行研究，发现他们的成功有八大因素，其中两个是“敢于说真话”和“能够建立起强大的企业文化”。学校的发展也是一样的，没有文化底蕴的学校是没有生命力的。这样分析，校长的沟通力又扩大了它的内涵，校长自身不仅要有强的沟通力，达到做事和教职工有通感；而且要善于创建一个有益沟通的学校文化。对学校的发展而言，后者的作用更重要，应是校长沟通力之本。

意志力。卡耐基曾这样说过：“领导能力是由学问和工作组织能力综合而成的，但其中心却是意志力。一个领导者如果没有领导的意志，是没有资格当领导者，意志力比具有优秀的技术或善用人才的能力更重要。如果说为了工作必须不顾一切、甚至牺牲生命也要达到目的有点过分的话，但至少必须培养这种工作精神和不达目的绝不罢休的意志力。”正因为这样，作为校长必须时时砥砺自己，并经常进行自我反省，看看自己身为一个学校的领头羊，究竟应该有多么坚强的意志力？通常情况下，意志力可能有50％是来自领导者的使命感，另外50％可能属于自己原有的意志力。以一个领导者而言，一般至少发挥80％的才能，才可能将工作做好。身为校长，就必须具有要学校迅速发展的强烈愿望。如果自己没有这种强烈的迅速发展的愿望，教职工也会认为反正领导不会采纳这些建议而不向其提出了。所以，校长必须先提出目标，然后应当有力而真诚地表达自己不达目的绝不甘休的决心，并且想方设法把自己强烈的意志力传达给教职工，让他们真切地受到你的感召，从而为设想的目标共同奋斗。在学校的发展变革中，校长的意志力是重要的方面，但培养一支有意志力的队伍也很重要。在这方面，可以借鉴企业经营者的用人策略：一定要多用开拓型、创造型的人才。这种人思想解放，勇于创新，对事业有强烈的进取心和献身精神，同时也具有开创新事业的基础知识和能力。这种人有两大特点：第一，一般都有鲜明的个性。往往是优点突出，“缺点”也明显，不那么守“规矩”，敢于坚持原则，敢想、敢做、敢为，直陈己见，不怕得罪人，有的人甚至被人认为“好高骛远”、“狂妄”、“出风头”、“刺头儿”等，正所谓有山峰必有峡谷。对这种人应当加以重用，开创新事业，开创新局面，主要靠他们。领导、管理干部要全面地看问题，防止对这种人产生偏见。第二，善于独立思考问题。善于独立思考的人，有明显的特征：一是能大量吸收、储存、加工各种活生生的信息，同时富于联想，能从接收到的信息触发起灵感，激起思想火花，沿着思想火花去追踪、捕捉潜在的发展趋势；二是知识面比较宽，能从宏观、微观上综合考虑问题，在宽广的知识领域里寻求解决问题的方案；三是思考问题角度往往与众不同，常从别人没有想到的新的角度切入，使问题产生新的面貌和质的变化。一个有坚强意志力的校长加上一支有坚强意志力的队伍，是无坚不摧的。

人格力。领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。约翰•科特说：“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”有人总结过，比较杰出的领导都是其人格魅力大于他的职务魅力。一个有非凡人格魅力校长的主要表现在要追求真理，评判是非，在行动中还要表现出勇气和承诺。品格不仅涉及伦理道德的最高准则，同时包含坚定、决断、自我约束和判断力。艾森豪威尔说过，一个人要想成为领袖，就必须要有跟从者；要有跟从者，领袖就必须赢得跟从者的信任。领袖的最高人格是拥有无可置疑的诚实正直品格。无论你是身处何位，如果人们发现领袖缺乏坦率、诚实、正直的品格，这位领袖只会面对失败结局。他的言行必须一致，一名领袖最需要的，是诚实正直的品格与远大的目标。对教职工来说，校长就是一面旗帜，这面旗帜是否有感召力，在很大程度上取决于校长的人格魅力。

感染力。优秀的校长往往富有极强的情绪感染力，引导人们往同一个方向努力。他们不仅自己工作出色，而且会成为学校的精神领袖：他们通过向学校内外部等有关因素提供支持，帮助他们发挥潜力，来达成学校愿景，实现学校目标。有的研究者认为：提升校长的领导力，关键就在于加强他们“对情感的控制程度”，有意识地加强校长对学校内外的情绪、情感管理力度，将会从战略层面快速高效地提升学校的绩效。在学校，情绪、情感是按照一定的途径流动的。校长在做决策时，尽管表面上是一种理性的决策，却不可避免地带有强烈的个性色感。决策中被注入了校长个人的价值观、情绪、情感。这种情绪、情感由副校长传递到中层领导，中层领导再实施到执行层，执行层接受到了这种情绪、情感的信息流之后，通过具体工作渗透于社区等有关社会层面，社会的情绪、情感反馈很快通过学校声誉刺激着校长以后的决策。这样循环往复就决定着学校的社会地位或影响力。校长要力争在情绪、情感上和社会建立更为良性的互动关系。

研究力。没有研究就没有创新，没有创新也就没有活力。对校长来说，出色的研究力又建立在不断学习的基础之上，因为我们所处的时代是一个快速发展和变化的时代。知识或经验总有过时的时候，而学习却可以使一个人不断获取新的知识，取得新的发展。在一定的意义上，学习就是读书或占有材料，所以校长要养成读书的习惯，读书之前是要买书的，但买来的书不一定马上就读，而是为了在需要的时候能手中有书。买到有价值的书是要靠感觉的，机遇的成分很大。有的校长能遇事不慌，那是因为他曾经经历过，或拥有过间接经验。一个人的渊博与狭窄，成熟与单薄，往往和是否见到过有关，看到了就知道了，知道了就会做了。人是有很多局限性的，时间、金钱、机遇、以及生活等很多因素都会限制人们亲身经历或感受，而学习和研究是冲破限制的唯一途径。有人说，一个学校的发展潜力，取决于校长的研究力，这是很有道理的。

校长领导力的五个层次

什么是领导力?领导力其实是一个人影响一群人以达到共同目标的一个过程.一个有领导力的校长可以影响一所学校的文化氛围,影响学校师生的行为取向和价值观.我们常常说,一名好校长就是一所好学校.其中的褒奖之义就是校长的领导力,影响力,以及他的追随者给予他的口碑.我个人认为校长的领导力可分为五个层次: 第一层次就是职位和权力.大家追随你,是因为你手中的某些权力能为他们个人带来利益,这是人之常情,无可厚非,但这是最低的层次.古语云:公生明,廉生威.处于这一层次的校长要把握好工作的透明度,建立健全民主科学的决策机制,快速高效的运行机制,奋发有为的竞争机制,奖惩分明的责任机制,规范有序的督查机制,避免因暗箱操作,而产生一些不利于教师队伍建设和学校管理的弊端,造成打击一大片教师积极性的不良后果.第二层次是资源和个人关系.校长手头掌握的资源越多,追随校长的人也就越多.在信息时代,信息只有在流通中才能升值,资源只有在共享中才能增值.这时大家追随校长是他们自愿的选择.新课程改革的不断推进,有限的培训资源与基层老师们求知若渴的需求之间产生矛盾,大家都想抢占先机,抓住优先参与培训学习的机会,但对于僧多粥少的培训学习机会,有时也会令校长为难,所以基层老师颇有怨言.当务之急是建立行之有效的校本教研制度,以缓解老师们急于更新教育观念,接受最新教育理念的迫切要求.让校本教研这一新生事物早日在校园生根发芽.记住要培养自己的培训力量,拥有自己的培训力量是学校能否可持续发展的关键因素,你的培训力量有多强,你的飞行平台就有多高! 第三层次是成绩和贡献.大家追随你是因为你为学校或组织作出了成绩,你开始在学校里面建立起威信,你的影响力越来越大.领导的威信是靠平时一点一滴的积累上来的,是学识+胆量+勤奋一步一步磨练出来的.这时,最重要的是鼓励带领大家去积极地追求和实现学校的共同目标.这个目标是校长与老师们认同的行为准则,信念,目标及高效运作的一个模式.在这一过程中,我们会有激情与憧憬,会有沮丧与困惑.校长要带领大家树立”成功者想办法,失败者找理由”的一种良好心态.鼓励老师们加强学习,学习,再学习,从而改变老师们被动的思维方式,行为方式,增强从教的信心,深入思索教育的本质,深入学习生命化教育的理论.校长领导力的一个重要表现就是为老师提供展示才华的舞台,为老师指明通向成功的路标,培养教师良好的心态,特别是培养自信心,让老师觉得自己是成功者.心理学家马斯洛的需求理论告诉我们,当一个人的基本生存得到满足后,情感需求就会成为一种更大的激励源.校长要成为激励专家,教师团队的成长来自于激励,激励,再激励!激励是生活中的驱动力,是对人的行为和情绪的鼓舞.是人们对为事业的成功孜孜不懈的追求者的认同与肯定,这是人至深的本性.我们现在不把老师们比作燃烧的蜡烛,就是怕燃烧到最后连老师个人的风采也烧没了.我们现在要做的是给老师们呈上荣誉的光环,给他们的贡献以相应的回报,不然,老师们的奉献精神和拼搏精神有一天也会消亡的.第四层次是薪火相传.你在学校里培养了很多人,大家跟随你是因为你对他们的培养与提拔,这就代表你的领导力已经超越了光靠个人关系维系的阶段了,因此,你受到大家的尊重,大家也愿意接受你的指导与培养,听从你的指挥.培养人，爱护人,关心人,成全人是教育的本质.教师是学校办学的生力军,校长要树立”教师是学校第一资源”的理念,以宽阔的胸襟,广博的知识,致力于培养青年教师,为学校的可持续发展奠定基础.这就要求校长要有引才之海量,容才之雅量,用才之胆量,育才之耐心.如果一名校长能为自己以后不在这所学校任职培养接班人,那将是最明智的选择,使这所学校不因你的离开,而致使学下的一些制度文化被全盘否定,而且能延续一些好的传统,好的特色,这是一位做大事的校长的领导力的充分体现.第五层次也是最高层次.大家尊重你是因为你的品质,大家追随你是因为你的品德,为人,能力和你所代表的目标与理想.榜样的力量是无穷的,校长的率先垂范至关重要,校长身上的人格力量是全校师生人格塑造的重要榜样.我认为这一层次的校长有一个共同点,即以人格力量熏陶人,以心理力量吸引人,以专业力量影响人,以思想理念服务人,以真情服务打动人,以事业发展激励人.著名教授陈玉琨有一句话赠予中小学校长:”养大气成大器,明大事成大师.”欲成大事,必养大气.若是以恩怨论人,以亲疏论事,听到恭维则喜上眉梢,听到批评则暗生怨恨,这样的小家子气实难干成大事.凡大气之人讲究大度,气量宽宏,亲身践行”天行健,君子当自强不息;地势坤,君子当厚德载物”的古训.凡大气之人身上常有一股豪气,敢于承担工作责任和办学风险,为民族和集体利益敢作敢为,有气魄和胆略,深思熟虑之下常有大手笔,不为眼前近利所迷惑,凡大气之人活得正直大方,内御正气而外现儒雅谦和之风,淡泊以明志,宁静以致远.以上五个层次互相渗透,互相促进,界定不是那么明显,可以说很多校长已达到相当高的水平,望提出批评指教.

校长领导力，首先是一种决策、策划、设计学校发展的能力。高明的领导者能以战略的眼光进行学校发展的决策和策划，善于对学校发展作前瞻性、长远性、全局性的思考和设计。

其次，校长领导力表现为一种沟通、协调、凝聚的能力。能充分尊重、信任、关爱学校组织成员，在关注学校发展的同时，也关注师生员工的发展，充分调动教职工的工作积极性、主动性和创造性；能够善于倾听，主动沟通，与人合作，求同存异；能够善于分权，大权独揽，小权分散，学会弹钢琴，有所为有所不为；能够扬长避短，用人所长，充分发挥每个人的优势专长，使他们有种归属感，把个人融入团队之中，心情舒畅地学心、工作、与生活。

校长领导力又表现为敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力。能正视问题，不回避问题，而且善于发现问题、诊断问题并及时解决，把一些不利因素和苗头消灭在萌芽状态之中。

校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力，而是包含校长办学理念、办学思想、育人目标、学识、人格、情感、意志等的综合素质，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。校长的领导力直接关系到学校的生存、发展与成功。

一、校长领导力，是一种战略性谋划能力。

科学合理的战略性谋划能引领学校走向成功。作为一校之长，肩负着一校兴衰重任，要根据教育发展与改革要求，结合学校自身实际，以战略的眼光，进行学校发展的策划，善于对学校发展做前瞻性、全局性的思考和设计，制定出学校发展规划或发展战略，并通过组织动员和相关措施促使全校教职工为实现新的办学目标而努力拼搏。我校——普宁市第二中学创办于1924年春，50年代曾是省、地、县三级重点中学，1996年被评为广东省一级学校，现在是普宁市重点中学，广东省现代教育技术实验学校，广东省体育特色学校，广东省国家级示范性高级中学。在校学生4200多人，教职工300多人。2001年底，本人主持该校全面工作，当时在思考一个问题，普宁二中如何在巩固省一级学校成果基础上，提高办学层次，向更高奋斗目标冲刺。经过认真调研，大胆提出了以提高学校内在品质为宗旨的创建国家级示范校的新目标。着手制订发展规划，与之配套出台了校园信息化发展规划，对几十年办学实践进行总结，进一步形成了在新的教育形势下我校的办学理念、办学思想、育人目标和办学特色等。即以“坚持与时俱进的生本意识、发展意识、创新意识、精品意识，一切为了学生成长”作为学校的办学理念，学校以办成与现代社会发展相适应的现代化、示范性、高质量、有特色的国内一流学校作为办学目标。以尊重个性，培养德智体美劳全面发展的具有创新精神和实践能力的人格健全的人作为育人目标，在办学实践中彰显了“全面发展，培养特长”的办学特色，科学的战略性谋划加之全校教职工努力、参与和奋斗，学校于去年12月份通过国家级示范性高中的确认验收，如期实现新的办学目标。

二、校长领导力，是一种组织、支配、沟通、协调能力。

成功的校长总是高度重视学校组织的作用，总是依托学校并通过学校组织来实施领导的，能够在学校组织中建立科学的管理系统，营造积极、健康、和谐的组织氛围，使学校成为师生员工的精神家园，使学校成为学习型、研究型、反思型的校园。校长作为学校行政负责人，学校法人代表，其组织支配能力表现为驾驭、调节权力因素，通过命令、指挥，采取行政措施，行使行政职权，对学校组织进行控制和影响。能够充分重视、信任、关爱学校组织成员，在关注学校发展的同时，也关心师生员工的发展需求，以人为本，充分调动师生员工的工作积极性、主动性和创造性。能够善于倾听,主动沟通，与人合作，求同存异，和而不同；对行政领导合理分工，各司其职，各负其责。能够善于分权，大权独揽，小权分散，学会弹钢琴，有所为有所不为。对教职工合理调配，人尽其才，发挥最大潜能。同时，扬长避短，用其特长，使他们有归属感、认同感和幸福感，把个人融入集体之中，愉快地学习、工作和生活。尤其是，如今学校办学是开放性的，与上级部门、社会、家长密不可分，学校不是象牙塔，校长也不应该躲进小楼成一统，校长不但能够沟通协调学校内部各种关系，处理好各种事情，而且要确保外部的沟通和协调。毕竟，学校办学离不开方方面面的支持，这样，才能拓展学校更大的发展空间。普宁二中在创建国家级示范性高中过程中，笔者深深体会到，要靠自身的力量是无法实现的，创建之初，碰到三大难题：一是办学规模不大；二是学校的占地面积不足；三是资金缺口相当大。然而，本人认为创建国家级示范高中，是解决更多优质学位问题，应该是政府行为的事，因而，三番五次向市委、市政府领导和教育主管部门多次汇报，不断沟通和协调，多方斡旋和争取，最终得到他们的支持。市委、市政府联席会议作出决定，同意扩大招生，解决办学规模问题。把位于市区黄金地段的占地60多亩的体育广场划归我校管理和使用，解决了占地不足问题。除教育主管部门和市政府投入相应资金外，同意将我校五年内所收取的择校费全部返拨，用于创建工作。这两件事的解决，为成功通过国家级示范校验收提供了保障。校长的洞察力、决策力和执行力不仅表现校长在及时发现问题以及对问题的处理解决上，还表现校长善于洞察明了教育发展形势和改革走向，抢占先机，把学校做强做大做精。2003年，在国家大力支持多渠道多形式办学的宏观形势下，我审时度势，抓住机会，盘活优质资源，利用二中名校品牌优势，与企业家联合创办民办公助学校——普宁二中实验学校。该校从创办之初的400多人发展到现在5000多人，中考成绩连续两年居揭阳市第一。该校的创办，缓解了我市义务教育阶段优质资源紧缺困境，同时，二中本部每年还有不少资金的收入，产生了良好的社会效益和经济效益。

三、校长领导力，表现为一种洞察、决策和执行能力。

一所学校在办学和管理中，问题无时不有，无处不在，问题总是客观存在的，一个问题解决了，又会出现新的问题。学校领导、管理的过程就是敏锐地发现问题，不断的解决问题、解决矛盾的过程。高明的学校领导不但能正视问题，不回避问题，而且善于发现问题，表现出较强的洞察力，并善于及时作出决策，把问题加以解决，把一些不利的因素和苗头消灭在萌芽状态。当然在解决问题的过程中会遇到各种阻力和障碍，这是考验校长执行力的时候了，校长要拿出智慧、勇气和意志，加大执行力，成功破除执行过程中的阻碍势力。为实现揭阳市基础教育新突破，揭阳市委、市政府于9月10月召开了全市教育工作会议，为贯彻会议精神和落实《关于强势推进揭阳基础教育发展的决定》，我校针对管理中的薄弱环节，出台了四个学校管理规章：一是针对随着办学规模扩大（70个教学班）和青年教师迅速增加（30岁以下青年教师占专任教师的一半）的实际，把青年教师培养作为一项紧迫的战略任务来抓，制定了《青年教师培养方案》，针对性和可操作性都是较强的；二是为强化班主任教师队伍建设，提升学校的德育水平，制定了《班主任工作实绩考核办法》，逐月评价班主任，考核结果与班主任津贴、评先选优、职称、年度考核挂钩；三是为强化教学常规管理和深化校本教研，制定了《优秀备课组评选办法》和《教研组长考核聘任办法》，把抓教学管理关口前移到备课组，打破教研组长任期终身制，改为三年一聘制。这些措施的出台，较好地解决青年教师培养随意性大，系统性差问题，消除了教研组长、备课组长和班主任干好干坏一个样，吃大锅饭、任职终身制的陋习，引入竞争激励机制，激活了学校管理的动力。

四、校长领导力，表现于校长的人格魅力。

领导力是怎样做人的艺术，最后决定领导者能力是个人的品质和个性。一所学校，校长就是一面旗帜，这面旗帜是否具有感召力，在很大程度上取决于校长的人格魅力。有人总结过，比较杰出的领导都是其人格魅力大于他的职务魅力。聪明的校长不总是施展他的权力影响力，而是善于利用非权力影响力，善于利用自己的学识、人格等非权力影响因素,对学校组织及其成员施加影响。从某种意义上讲，非权力影响力的作用，要比权力影响力要大得多，而这种非权力影响力，即是校长的人格魅力。笔者认为，人格魅力是校长的一种重要领导力，是当好校长的关键所在，魅力是一个人的人格、人品、学识、兴趣、才华、情感、意志、体能等素养的综合。校长的魅力是轴心，她是一种活力、合力和凝聚力、向心力。她促使全校教职员工向校长靠拢，紧紧地团结在校长周围，围绕一个共同的目的团结奋斗。本人在十多年的校长生涯中，感悟到校长魅力体现在如下诸多方面：一是有与时俱进的教育思想和办学理念。善于带领教职工，总结办学思想，淬炼办学理念，不断总结提高，引领学校向现代化学校目标迈进。善于统一全体教职员工的思想，营造正确的舆论，来引导教师积极进取。要高瞻远瞩，结合实际，创意性地工作，大胆而明确提出新的奋斗目标。二是对事业忠诚，立志奉献。校长本姓教，不姓官，应该淡化官位意识，强化服务意识，抛弃功利，廉洁奉公，真正做到“其身正，不令而行。”三是要有海纳百川的宽阔胸怀，对他人要有信任感、期望感和宽容心。校长要关心人，激励人，成就人，做到环境留人，待遇留人，感情留人，不断创造温馨的工作环境，使教职员工有“家”的感觉。要创造条件改善教工福利，提高其生活品质和幸福感，使他们感到温暖和快乐，真正体现校长在治校中坚持“以人为本”的理念。对教职工的家庭困难，倾注关切，遇到同志的家中在生老病死，子女上学等特殊情况，要坚持送温暖上门。在管理学校过程中，广开言路，虚怀若谷，虚心接纳不同意见，兼听则明。四是敢于承担责任。学校工作千头万绪，难免出现这样或那样的问题和失误。校长不要怨天怨地，斥责辱骂，推御责任，而应主动承担责任，并且及时地公开予以纠正。校长作为法人代表，学校工作管理的第一责任人，应该揽过推功，千万不要掩饰或将错误推给他人，否则，众心不服，即使自己是一介“好汉”却无“众人帮”，因而难以将学校办好。五是要坚持校务公开，民主管理，公正、公开、公平地对待每一位教职工。

五、校长领导力，还表现校长必须是教育的行家里手。

校长是学校的领导者、组织者、管理者，要懂得教育，遵循教育规律，要懂得当代教育科学发展的前沿信息、现代科学的教育观念和管理理念，掌握教育科学研究的基本方法，有丰富的教育科学理论学识。不仅如此，又要对相关学科有较深的造诣，成为知识型、学者型、专家型的校长。校长本姓教，不姓官，要坚持兼课，以教学领导教学，以教研指挥教研，深入教师，深入课堂，坚持听课评课制度，积极主持课题研究和参加教研活动，从而了解教师，了解教学情况，掌握第一手材料，及时总结，推动教学教研工作，提高教育质量。校长还要深入钻研所任教课程，上好每一节课，成为一个优秀的教师，让师生信服。如果校长不懂教育，不懂教学，甘当外行，脱离实际，他怎能与教师进行沟通，他又怎能来管理学校和指导教学呢？要发挥校长的领导力，校长一定要成为教育的行家和专家。

有人曾说过，作为校长，应该用智慧领导智慧，用人格领导人格。可见，校长的智慧和人格是多么重要。然而，校长领导力是学校发展的核心要素，校长能否在学校中起“灵魂”的作用，更取决于他的领导力。为此，我们必须领会校长领导力的内涵，在学校管理中自觉修炼，积极践行，使校长领导力在实践中得以生成和提高。

第20篇：领导力项目

**公司中层管理干部培训课程设计

——卓越团队领导力提升工作坊

课程需求背景 ------------------

中国石油企业现状分析及说明：

1 石油企业的优势和劣势

1.1 优势

1.1.1 难得的机遇和挑战

1.1.2 人才战略到位

1.1.3 有一批到国外培训回来的高层管理者

1.1.4 大力营造学习型组织，盛世时期冷思考，分析现状，找出差距，员增素质，

全面上水平的氛围已经形成，形成了企业在崛起，员工在醒悟的趋势。

1.2 劣势：

1.2.1 各级领导班子的建设与集团公司的发展和需求还存在着差距，

1.2.2 员工的知识结构和全面素质与集团公司的发展和需求还存在着较大的距离

1.2.3 领导人的领导力还有待于加强，知识结构、工作方法、思想能力、创新能力、

驾驭企业的能力、决策能力、管理能力、协调能力、预测能力、快速处理问

题能力、快速反映能力等都有待于提高。

2 企业的员工素质热情、主动、行为、敬业、观念、思想、技能、团队精神、工作能力等

还普遍较差，团队建设意识和能力还远离企业发展的要求

3 基层建设力度还不够，基层建设的工作还需要加强

4

567

8 员工的主动性、敬业与风险精神还有一定的差距 各个团队的力量还不够 国际市场运作的队伍是精英，但是极少数，大多数队伍业务、技能、知识结构、全面素质还远远达不到标准 各个岗位、工作、管理、领导力、执行力、行为准则还不够量化，还没有成为标准。 等等这一切的一切全离不开企业领导人的领导力和团队建设意识与方法

针对上述问题的症结在于人，管理的难题也在于人，因此，我们公司秉承的培训理念就

是针对接受培训的人的态度、知识和技能“对症下药”，把培训的焦点放在人的内在动力源上，以求得良好的培训效果。

课程目标----------------------

本公司卓越团队领导力提升工作坊首家运用美国范德比尔特大学欧文管理学院的研

究成果，以领导力能力提升为培训的方向，借鉴国内多家具有超强实力的管理咨询公司关于

领导力训练内容的精华，使培训学员在培训后有如下的提升。

● ● ● ● ● ●

保持积极、乐观、向上的生活和工作态度

提高自我认知的能力，了解人的思维模式的转变的作用和可能性 提升团队合作的意识和能力，弘扬团队精神 提高有效的人际沟通和管理沟通的能力和技巧

不断修炼和提升领导力、执行力的多方面的能力，对公司或企业更加理解和忠诚。

提高在公司或企业对待实际工作的负责任的态度和管理技能，提升自我管理和学习能力，增强创新能力等

课程特色----------------------

本公司卓越团队领导力提升工作坊按照心态、知识和技能培训的培训特点和规律，

以全新的视角进行课程的设计，尤其借鉴和引用了创建学习型组织的各种方式方法例如行动学习法，让学员不但在教室内学习，还要带着工作中的问题学习，并在实际工作中运用所学习的态度、知识和技能解决实践中的问题。这样，培训不但可以与企业的发展战略、管理实践相结合，避免短期行为，防止培训和工作实际“两层皮”的现象，切实做到培训“有地方矢”地为企业的发展服务。

本工作坊设计为两个阶段：Ⅰ阶段为2天2晚的封闭式训练；Ⅱ阶段为与实践相结

合的半封闭的4天的学习时间。

培训的方式方法是：案例研讨与角色扮演，互动教学与对话，体验式游戏和活动，

讲授与分享，反思冥想与全身心参与，视频资料与户外挑战，情景模拟与音乐引导，精彩展示与团队竞赛，公司或企业问题研讨，教练技术指导空间，领导力的自我测试与评估，团队学习与深度汇谈等，由本公司专业的教练和导师全程跟踪服务。

课程内容与流程

工作坊Ⅰ阶段3天2晚

第一模块心态调整

第二模块 体会领导者及共赢理念

第三模块 领导者个性拓展与沟通技能

第四模块 信任、领导者思维模式与态度

第五模块领导者的责任与负责任，付出与感恩

工作坊Ⅱ阶段半封闭的4天

第一模块对前期培训效果的反馈与巩固（在企业）

《领导力要素评估范文.doc》

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