人力资源师工作总结（精选多篇）

推荐第1篇：人力资源师工作总结

工 作 总 结

浅谈企业中培训组织与实施的重要性

*******有限公司姓名

我在一家民营企业从事人力资源管理及其相关工作已经4年多的时间了，从走出校门刚刚毕业的大学生到具有一定经验的人力资源管理人员，在这几年的工作中，我认识到企业对员工的培训是相当重要的，而我们公司目前在人力资源管理的六大模块中，培训与开发这一模块是我们相对其他五个来说是还有很多工作需要做的，不管是领导的重视方面还是公司目前的发展状态，现在我想着重谈论一下组织各种相关培训对企业和员工个人发展的重要性，其主要体现在以下四个方面：

一．对新员工的指导和引进作用

刚招进公司的新员工，由于对企业的文化，组织结构以及工作习惯，各项规章制度等的不熟悉，往往不知道该从哪里着手，这是就需要我们人力资源部组织一个岗前关于公司文化，组织结构等的一个很系统化的培训，就像《杜拉拉升职记》里面一样。对新进公司员工的岗前培训就是新员工开始工作的第一步，也是在本公司正式工作的起点。俗话说:好的开头是成功的一半，使新员工顺利进入工作流程也是我们做好了培训的第一课。

二．对老员工潜能开发和士气激励的作用

在公司已经工作一年以上的员工，由于对本岗位工作的熟悉，因为本岗位工作已经 无法激起他们更大的工作热情在工作态度上可能存在着一些懈怠的情绪， 如果这样的员工数目已经达到现有员工一定比例的话，就会严重影响公司的整体工作效率，不仅使公司整体运营效率效益降低，长期下去将会严重影响公司工作氛围和企业成长文化，大大阻碍公司的发展，是企业发展的严重弊病。这时就需要组织对他们进行关于潜能开发和士气激励方面的培训，尤其是占据人数比较多的中低层管理者，组织培训对他们工作态度，工作方式的改进，对工作效率的提高是尤其重要的。找出并列举整体中低层管理者一些普遍的诟病并加以去除。激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。

三．对专业技能人员技术专业化的提升作用

大家都知道进入21世纪不管是医疗科学还是信息技术都发展的相当快，昨天刚刚 出现的新知识新技术今天就有可能被淘汰，另外，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的

方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。 所以作为企业专门技能人员，我们也需要聘请专业的老师或者资深从业人员对公司现有的技能人员进行知识和技能更新和补充方面的培训。

四．对管理人员自我素质和要求的提升作用

企业的管理者门在面对员工管理的时候经常碰到令人头痛的局面，就因为在一个企业员工往往是最难管理的，事要人来做，而每一个员工的个体差异是客观存在的，如果缩小相同岗位上不同员工之间的差异，尤其是对于那些工作成绩明显不理想的员工，作为

管理者的我们，在思考提高公司工作效率的整体因素上，如何使他们提高是我们需要密切关注的问题。既可以组织培训让他们相互学习，彼此交流工作心得，一来可以增加员工之间的感情，团结员工之间的和谐气氛，另外最重要的是使整个生产效率的提高，是公司领导乐于见到的发展现状。所以，组织更多有利于员工互相交流和互相学习的互动式培训是我们要做的重要工作。

综上所述：以上是我自工作一来对人力资源管理工作的认识，当然，这其中还存在着很大的不足以及我认为需要改进和进步的地方。如何更好的让企业发展，归根结底还是人才，如何使人才更好的为公司服务，就是要通过培训使人才开发出来变成企业所需要的实用的人才，然而人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。 因此，以后我的工作中会更加重视并且让领导和员工也重视本公司需要组织和已经组织的培训工作。

推荐第2篇：人力资源师工作总结

人力资源师工作总结

我自1995年9月参加工作以来，一直从事人力资源管理相关工作，转眼已过去了十余年时间。通过这些年来的学习和思索，让我深深认识到：我从事的是政策性比较强的工作，面对的是“是就是‘是’”“不是就是‘不是’”的问题，不存在模棱两可的回答，针对具体问题，一旦形成决定，不是面对这一类人可以这样，面对那一类人可以“不是这样”，更不可以带着私心杂念，感情用事，所以人事工作应该是一种原则性较强，有着党性作保证的很严肃的工作。在平日工作中，我加强了对十五届六中全会文件及江总书记“七一”讲话的学习，加强了“三个代表”的学习，并以此作为自己的行动准则和奋斗目标，认真学习企业的各项管理制度，积极参加企业组织的各类培训，进一步地规范工作中的作为，力争不断提高工作水平。

本单位人事所处的工作位置是联系上级主管部门和下级职能部门的工作较多，与职工联系的反而比较少，许多事情是向上级主管部门拿出单位的各项管理数据，包括资金管理，人员管理，工作管理等等，所以大量的时间是一个人埋头苦干，但不管多么辛苦我都会一丝不苟的去完成工作，我一直是这样要求自己，我不可能是最好的，但我会为每一的“更好”而努力。

一个企业的发展，与“人”息息相关。为加强企业专业技术队伍的建设，充分发挥企业专业技术人员的积极性，根据公司有关文件精神，结合供水部及武昌管线所的实际，按照集团公司有关文件精神，我积极配合上级部门认真地做好专业技术人员任职资格评审的基础工作，将公司的文件精神及时传达到基层股室。适时做好各类专业技术人员情况分析，为考评工作的顺利进行提供了有效的依据。为了帮助企业专业技术人员加强思想锻炼，破旧立新，树立市场观念，把握市场经济规律所需要的知识，技能，在上级部门的统筹安排下，有序的组织有技术职称的在职在岗人员进行继续教育培训。为了使工作做得更加完善、细致。使继续教育能结合生产实际，我首先要做到摸准学习对象，掌握学习时间，做到心中有数。通过学习，在职员工的政治素质和思想素质有了很大提高。关心同事的生活，积极帮助有困难的同事，敞开胸怀，容纳同事的误解、容忍同事的不讲道理的言行，减少与同事产生的误解，有时静不下心来之时，我也会感到很痛苦，为什么别人可以误解我，我要怕伤害别人呢？但仔细一想我毕竟是人力资源管理干部，为了企业的稳定，为了管理者的方便，我应该配合领导尽可能的减少与同事，尤其是对干部有着“心理反感”的职工们的矛盾，有道是“路遥知马力，日久见人心”。

近年来的工作从大的方面讲，我完成：1）非在编人员用工制度 2）部分合同工的合同签订工作 3）出缺勤统计扣款统计工作 4）工资标准统计调整工作 5） 调整工资一人一表的填写、盖章、审核工作

6）2001至2005年度职工考核三类表格填写工作

7）本基层单位年度考核统计工作

8）本基层单位年度考核一人一表填报工作； 协助上级部门完成了：1）本基层单位职工编制的核编工作 2）职工花名册的编册工作 3）人事信息的修正工作包括A、人员基本情况表B、学历和学位表C、专业技术资格情况表D工资表等信息 4）调进调出人员的手续办理工作 5）社保卡的登记填表6）人事资料的存档工作工作等多项工作。

在所领导的直接领导下，我积极与有关股室一起，参与各项经济责任制的修订、完善等工作。对本单位各项考核工作，我首先认真学习领会，根据考核办法的要求，我与考核的责任股室积极配合，对考核中的问题每月认真分析，仔细审核，并落在实处，不让考核流于形式，保证考核工作的顺利进行，从而促进生产任务的完成。

勇于探索求创新，探索创新是青年人应有的职责，也是社会向高层次发展的必由之路。我顺应时代付于给我们的历史重任，参与人事电脑操作培训，勇于在人事工作方面多使用现代化的武器，不断寻找能人事工作的科学性和规范性，力求能在人事的工作领域寻找出一点有价值的东西。

推荐第3篇：人力资源师专业技术工作总结

专业技术工作总结

自入职以来，本人一直在人力资源部工作，几年来我围绕“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、劳动关系维护”这六大模块做了一些工作，也取得了很好的成效，为了便于今后更好地开展工作，现对前期工作进行重新审视，总结出经验和不足。

一、人力资源规划

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

根据人力资源规划的基本定义和目的，我重点做了以下五个方面的规划。

（一）战略规划

就是制订了公司战略发展规划，以公司的战略规划来指导、规范人力资源开发和利用。

（二）组织规划

对公司的组织架构进行了设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。

（三）制度规划

制订了公司《人事管理制度》、《行政管理制度》以及《财务管理制度》等。

（四）人员规划

根据公司战略发展规划对人员总量,构成,流动等进行规划,包括人力资源现状分析,定岗、定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。

（五）费用规划

对公司人工成本,人力资源管理费用进行了整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制等。

二、人力资源中的招聘模块 社会招聘：公司与智联招聘和前程无忧两家招聘网站有长期合作，主要社招渠道是智联招聘和前程无忧两个网站，针对特殊岗位，公司也会选择内部招聘以及员工推荐的方式。2014年10月开通公司新浪官方微博，并由我来运营，除了解决客户的投诉与建议之外，也为分

公司增加了一个新的招聘渠道。从发布职位、收集简历、筛选简历、通知面试、进行面试以及通知报道，基本上，社会招聘能够较好地填补我们的人员空缺。

校园招聘：为了替公司的发展储备人才，并给公司做广告推广，建立公司良好的社会形象，公司每年都会举行校园招聘，每年的11月份公司组织校园招聘活动，从前期联系校园大使、高校就业信息指导中心、海报制作商，到后期筛选简历，安排面试等程序，我都参与其中，校园招聘的现场平均人数达到200人。能够较好地满足公司的人力资源储备需求。

协助人力资源部门经理对应聘者进行面试，面试采取单独面试的形式，采取结构化面试中的行为面试法进行面试，面试程序分为初面、笔试、终面。初面面试官为我和人力资源部经理，对于面试过程中表现优异的求职者，面试结束后安排笔试，在笔试成绩合格之后，一周之内安排终面，终面的面试官为：公司总经理和人力资源部经理。

专场面试：站在公司长远发展的高度，为打造一支专业技术队伍，我人力资源部针对本科及硕士研究生举办了专场面试，因为他们理论知识相对比较扎实，素质高，接受新事物的能力强，是我公司目前急需的专业技术人才。

本次面试采取的是结构化面试，每位面试的考生按顺序依次进入面试考场，首先，每位考官针对考生的综合分析能力、言语表达能力、应变能力、计划组织与协调能力、人际交往能力、报名动机与职位匹配性、举止仪表等方面综合考察应试者;然后，对每位考官实行独立打分制度，保证了面试的公平性。

公司内部职工竞聘岗位面试：机关各部室结合本部门的实际工作需要，以工作量分析为依据前提，填写《空岗需求申请表》，并附有各岗人员的《职位说明书》。通过公司外网、局域网、电子屏、QQ群邮件以及下发文件等渠道发布竞岗信息，确保信息及时准确的发布。

三、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。因此，人力资源部每月开展培训不少于三次，培训的内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。

我对他们进行人力资源工作的培训，主要工作如下：

1、培训需求的诊断分析。对他们进行诊断性测评，通过调查问卷了解他们的培训需求，以及了解他们目前的能力水平以及不足之处；

2、制作培训课件。根据了解到的情况，制作对应的课件（PPT），补充相应的知识；

3、确定培训的方法。因为公司员工对公司的规章制度、流程更加了解，所以我们采取内部培训的方式，具体为：面对面沟通的方式进行培训，对于在培训中出现的疑问，进行当面讨论解决；

4、对培训进行学习评估。培训结束之后，负责准备笔试、安排考试，对培训知识进行巩固和加深；

5、对培训进行行为评估。在3个月之后，跟踪了解培训后的各三级机构在具体的人事事务中的成果进行反馈了解。 培训的方式有

（一）讲授法：即传统的培训方式，常被用于一些理念性知识的培训。

（二）视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。

（三）讨论法：分小组进行讨论与研讨会

（四）案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。

（五）角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。

（六）自学法：让具有一定学习能力与自觉的学员进行自学。

（七）互动小组法：也称敏感训练法，此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练

（八）网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，如：华企在线商学院等。

四、劳动关系维护

劳动关系的基本内容包括以下几个方面：即劳动者与用人单位之间在工作事件、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系。此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系。工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维持职工合法权益而发生的关系等等。

为了维护好劳动关系，我重点从以下三方面入手，首先从管理者对待员工的根本态度入手，不要仅仅把员工当做实现目标的工具，不要当做简单的我给你钱或恩惠，你来办事的简单交换。带队伍，带员工实际就是教育员工，组织员工，为员工服务。管理者要从思想上关心员工，凡是有关员工荣誉，地位，教育机会的问题，必须认真替部下真正解决。其次，是业务上培养。管理者对于员工业务上一定要要求严，而且平时的辅导和训练也要严格，不可以用降低工作标准来对员工施以小恩小惠，让员工从严格管理中感悟到责之深是因为爱之切。再次，管理者要对员工生活上关心爱护，平时工作中越是严格要求的，生活上就越要关心爱护，平时的严格是建立在生活中的关心爱护上的。要让管理者养成处处先想到员工，然后想到自己的事情，管理者与员工要经常一起劳动，一起娱乐，让管理者生活在员工当中，管理者才能活在员工心中。由于采取了这些措施，公司劳动关系非常和谐，因特殊原因离职者，走的顺心，服务公司的员工干的开心。

五、个人经验总结

1、对个人来讲应该在认真工作之余加强学习，不断提高自身专业素质，才能面 对更大的挑战，也才不会被时代的潮流所淘汰。珍惜来之不易的机会，扎扎 实实做好每份工作。

2、做好长期人员储备工作。便于及时用工时的人员招聘。

3、做好新进人员培训工作是有效杜绝安全事故的最好方法。

4、杜绝劳资纠纷也是人力资源的重要工作部分。

六、个人不足之处：

1、处事态度和方法的不成熟，有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者 还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。

2、不够自信。自信需要底气，底气源于资本，只要我不断的总结经验，不断的 学习提高，我相信一定能建立良好的自信心。

3、表达沟通能力需要提高。虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧 但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。

五、对公司的建议

1、制定提案改善制度，调动各层员工的工作积极性、创造性以节约资本、改善公司产品。

2、合理使用“建议信箱”，鼓励员工积极提出建议。

3、加强企业文化的宣传力度，让企业文化深入到每一位员工的思维中，思维决定行为，行为养成习惯。

4、重视在职教育培训，一个好的在职培训系统会使每一位员工提高工作的激情，提高员工的忠诚度。

5、绩效考核正确使用，不能使之成为形式。

6、明确激励制度，如做完本职工作以后对其做其它的工作应鼓励，这样有利于提高工作效率。

7、岗位职责明确，让在职的每位员工都要清楚本岗位的职责。

8、定期组织一些活动(出游、晚会、聚餐)，这样可以增加员工之间的交流，使整个团队保持和谐。

推荐第4篇：人力资源师职业

持证上岗成趋势，人力资源师职业前景广阔

“人力资源管理”目前已成为职场上最热门的职业之一，被誉为“金领职业”、“企业中的公务员”，受到众人追捧。

自从2003年国家推出“人力资源职业资格认证”项目以来，已成为报考人数最多的职业资格认证项目。2003年全国报考人数60000多人，2004年仅上半年报考人数已突破这一数字。“人力资源职业资格证书”已受到业内人士的大力认可，被誉为“含金量高、发展势头最好的证书之一”，三五年内持证上岗成为必然趋势。

一、考试介绍：

人力资源管理为劳动和社会保障部公布的90个必须持职业资格证书就业上岗的职业之一。人力资源管理工作主要包括人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等管理工作。经统一培训,并经统一鉴定、考试合格后，可获得由国家劳动部颁发、职业准入必备的国家唯一法定职业资格证书；电子注册，网上可查询，终生有效，全国通用。该证书用以证明持证者具备本职业所要求的专业知识、技能和职业资格，是用人单位招聘录用、绩效考核、选拔晋升的重要依据。

二、申报对象：

企事业单位在职人员或有志从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪资福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。

三、培训目标：

通过人力资源管理人员系统培训学习，帮助广大人力资源管理师考试人员熟悉本职业资格统一鉴定考试的标准和要求，系统掌握现代企事业人力资源管理的理论技术和方法，加快提高人力资源管理从业人员的理论水平、专业素质和工作能力，符合《人力资源管理人员国家职业标准》；在通过国家统一鉴定考试合格后，取得人力资源管理师二级（三级）国家唯一法定职业资格证书。

四、考试内容、师资、教材：

1、培训考试内容：（1）基础知识：劳动经济学、劳动法、现代企业管理、管理心理与组织行为、人力资源开发与管理；

（2）人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六大专业知识与技能系统。（3）综合评审：撰写论文并答辩。

2、师资：具有丰富的企业人力资源经验的教授及专家。

3、教材：使用国家人力资源和社会保障部的国家职业资格考试专用教材。

五、培训方式：

面授讲解、案例分析、模拟考试、课外网上辅导、免费资料发放、考前总复习等方式相结合。

六、申报条件：

人力资源管理师（国家职业资格二级）

1、取得三级人力资源师证书+3年工作经验，经培训达到规定标准学时

2、具有硕士学位（含同等学历）+3年工作经验，经培训达到规定标准学时

3、具有本科学位（含同等学历）+5年工作经验，经培训达到规定标准学时

4、具有大专学历（含同等学历）+8年工作经验，经培训达到规定标准学时

5、具有中专以上学位（含同等学历）+13年工作经验，经培训达到规定标准学时

助理人力资源管理师（国家职业资格三级）

1、取得管理员证书，经培训机构正规培训达到规定标准学时

2、具有本科学位（含同等学历）+1年工作经验，经培训达到规定标准学时

3、具有专科学位（含同等学历）+3年工作经验，经培训达到规定标准学时

4、具有高中或中专学位（含同等学历）+6年工作经验，经培训达到规定标准学时

七、考试时间：

以人力资源与社会保障部规定的时间为准

八、报名资料：

(1）提供学历证书、身份证原件审验及复印件各2份；

（2）提供单位出证有关人事工作证明原件1份；

（3）交正面免冠彩色近照2寸2张，1寸2张。

九、报名方式：

在线报名：http://www.daodoc.com/register.asp(广西职业培训网) 电话报名：0771-2800915 2619489 13481120109 （周

六、日照常值班）

联系人：林老师 梁老师 叶老师

联系地址：南宁市七星路137号广西商务厅办公西楼604室

报名公车线路:七星古城路口：3路 11路 60路 80路

古城星湖路口：23路 30路 33路 47路 63路 205路

十、证书样本：

路

706

人力资源管理师的学员在课堂上认真听老师讲解

注：其他国家职业资格培训项目同期接受报名

企业培训师、物业管理师、注册物业管理师、企业文化师、经营管理师、物流管理师、营销师、电子商务师、注册采购师、理财规划师开始接受报名，详情请查询http://www.daodoc.com广西职业培训网.

推荐第5篇：人力资源师考试内容

考试题型

人力资源师考试分为“理论知识”和“技能操作”两张试卷。“理论知识”的题型是单项、多项选择题;而“技能操作”考核的题型包括计算分析题、案例分析题和方案设计等。考试内容涉及企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六部分以及相关的基础知识。

在日常工作中，人才测评、绩效评估和薪资激励制度是人力资源管理模式的核心，而人力资源管理工作中实际遇到的问题以及解决问题的能力，特别是在“技能操作”这张试卷中表现得更为明显。例如，为一个刚毕业的大学生设计未来五年的职业生涯;对待一个工作能力强但人际关系差的员工，人力资源部经理如何扮演自己角色，如何帮助他协调工作。还有可能给出一个案例，指出案例的成功之处和不足之处。这些题目在书中都没有现成的答案，只有凭自己的分析，结合工作实际，以及对人力资源知识的理解来回答。

“理论知识”也是考查考生在人力资源管理中的应变能力和沟通能力等必备素质，因此需要死记硬背的东西并不多，关键是对观点和概念的理解，并做出正确的判断，这不是临考突击一下就能解决的。这些题目均需要占用大量的时间阅读，几乎没有思考的时间。对于离开“考场”多年的人来说提高阅读和答题速度是很重要的。

考试内容

人力资源管理师考试内容——理论知识

人力资源管理师根据不同的等级设有不同的考试科目，三级和四级的考试科目有理论知识和技能操作，一级和二级的考试科目有理论知识、技能操作和论文答辩，主要考察考生的职业道德基本知识、人力资源管理基础知识和行业相关法律常识。

人力资源管理师考试内容——专业能力

作为专业人力资源管理师，需要具备相应的专业技能，人力资源管理师考试主要考察考生的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理能力。

更多信息请关注：www.daodoc.com/hr

推荐第6篇：人力资源师题2级

一、单选题

1、需要采集有关自变量和因变量资料的调查研究是(A)。

A 因果关系调研 B 描述性调研

C 预测性调研 D 探索性调研

2、属于书面调研报告的主要内容(C)。

A 调研的时间进度 B 调研的内部因素

C 调研的方式方法 D 调研的外部因素

3、目前我国市场配置人力资源的基本原则是(C)。

A 确保质量 B 降低成本

C 双向选择 D 德才兼备

4、信息具有滞后性的原因是(B)。

A 信息流总落后于资金流 B 信息流总落后于物流

C 物流总落后于信息流 D 资金流总落后于信息流

5、信息的准确性的另一个含义是(A)。

A 同一信息具有统一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性

C 同一信息具有唯一性或连贯性 D 同一信息具有完整性或连贯性

6、企业管理体制中的“制”指的是(A)。

A 企业组织的无形部分 B 中层管理者之间的关系

C 不同管理单元的沟通 D 决策层对整个企业的控制力

7、企业组织的层次与管理幅度的关系是：管理幅度越大，管理的层次(B)。

A 越多 B 越少

C 可能多可能少 D 不变

8、在工作丰富化过程中，应考虑的因素有(A)。

A 多样化和任务的整体性 B 多样化和任务的协调性

C 任务的整体性和任务的趣味性 D 多样化和任务的趣味性

9、岗位设置的基本原则是(C)。

A 因人设岗 B 因制设岗

C 因事设岗 D 因利设岗

10、企业各部门对员工的补充需求量主要包括(A)。

A 由于实际发展所必须增加的人员和由于“自然减员”所需补充的人员

B 由于企业经济性裁员后所需要增加的人员和由于“自然减员”所需补充的人员

C 由于实际发展所必须增加的人员和由于企业经济性裁员后所需要增加的人员

D 由于劳动力价格下降所增加的人员和由于企业经济性裁员后所需要增加的人员

11、人员招聘的最终目的是(D)。

A 保证组织有足够的人力需求

B 选择素质高、质量好的人才

C 招聘到最优的人才

D 达到组织整体效益的最优化

12、人员配置的根本目的是(A)。

A 使得个人能力水平与岗位要求相适应

B 为任何人找到和创造发挥作用的条件

C 通过个体之间取长补短形成整体优势

D 保持所有员工的身心健康

13、招聘一般专业技术人员通常采取的(b)途径

A 猎头公司 B 人才交流中心

C 熟人推荐 D 大学校园

14、以下关于推荐法的阐述中，不正确的是(C)。

A 使用推荐法招聘成功的概率较大

B 使用推荐法招聘对候选人的情况比较了解

C 使用推荐法招聘成本较高

D 使用推荐法招聘人员素质高，可靠性强

15、与简历相比，单位设计的申请表往往(D)。

A 没有统一的标准

B 没有简历有效

C 增加预选的时间

D 有利于准确了解候选人的信息

16、面试开始时应从应聘者(A)开始发问。

A 可以预料到的问题

B 最预想不到的问题

C 最难于回答的问题

D 简历中有疑问的地方

17、在应聘人员较多的情况下，为了在短时间内筛选一部分人员最好采用(B)。

A 面试 B 笔试

C 情景模拟 D 心里测试

18、一般来说，(D)不适于采用情景模拟测试方法进行挑选。

A 服务人员 B 事务性工作人员

C 管理人员 D 技术操作人员

19、心理测试的结果是对应聘者的(D)的一种评定。

A 智力水平和个性差异 B 智力特征和发展潜力

C 能力特征和个性差异 D 能力特征和发展潜力

20、通过计算(B)可以分析招聘信息发布的效果。

A 招聘单价 B 应聘比例

C 招聘完成比例(超额完成) D 录用比例(素质高)

21、在考察应聘者的工作能力、工作经验时，最好根据(C)。

A 应聘职位要求进行假设式提问 B 应聘职位要求进行清单式提问

C 应聘者过去工作行为进行举例式提问 D 应聘者过去工作行为进行开放式提问

22、招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，指的是(A)。

A 招聘会的档次 B 招聘会面对的对象

C 招聘会的组织者 D 招聘会的宣传

23、确定员工发展目标时应把其(A)作为重点考虑。

A 个性 B 共性

C 可塑性 D 成长性

24、检测受训者对培训的参与热情和持久性，可了解受训者对培训项目的(B)。

A 接受程度 B 认知程度

C 抵触程度 D 把握程度

25、在公司大规模投入资源前可通过(A)的培训，评价一小部分受训者所获得的收益。

A 实验性 B 操作性

C 技术性 D 练习性

26、对培训对象的培训需求进行分类，要求各类培训对象的培训需求有(A)。

A 类似性 B 一致性

C 多样性 D 特殊性

27、(B)用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平。

A 认知成果 B 技能成果

C 绩效成果 D 情感成果

28、(B)是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，其优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。

A 问卷法 B 观察法

C 访问法 D 记录法

29、为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行(D)监控和评估。

A 部分 B 整体

C 阶段 D 全程

30、通过(C)获得的信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。202页

A 问卷调查法

B 集体访问法

C 工作盘点法

D 绩效分析法

简答题(本题共3小题，每题10分，共30分)

1、组织设计的要求与原则是什么?

答：组织设计的要求与原则有1)目标-任务原则

2)分工协作原则

3)统一领导、分级管理原则

4)统一指挥原则

5)权责相等原则

6)精干原则

7)有效管理幅度原则

2、简述工资奖金调整有那几种方式?

答：工资奖金调整的方式主要有四种：

1)奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员工对企业贡献的大小进行奖金调整。

2)生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。

3)工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可，而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工资中体现年资和工龄这项内容。

4)特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。

3、何谓集体合同?集体合同与劳动合同的区别是什么?

答：集体合同是集体协议双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。

集体合同与劳动合同的区别：

1)主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表;劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

2)内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面;劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

3)功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则;劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

4)法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

计算分析题(本题15分)

1、有一个木材场，专门生产用作建筑材料的镶板。这家工厂有300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。在工厂的经营中曾出现了三个问题：第一，每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰;第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会伤到员工;第三，“可避免的事故”发生率高于行业平均水平。

为消除这些问题，工厂对管理人员进行了如下培训：

(1)与质量问题和不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训;

(2)如何表彰绩效有提高的雇员。

培训活动的具体实施内容是：

(1)培训由公司内培训教师组织进行，为期12天。一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理部56人参加了培训。其中：材料费为3584元，受训者工资和福利(根据离岗时间计算)16969元，教师课时费加补贴1875元，培训管理费2380元。

(2) 培训在工厂附近的一家酒店内进行，培训教室和视听设备租赁费总计600元，餐费总计672元。

(3)本培训项目是从一家培训咨询机构购买的，其中包括了录像资料。而且，该项目的指导者是一名咨询专家。项目购买费用、培训教师培训费用、注册费用等总的开发成本费用6756元。

工厂的培训前后生产管理状况对比如表2表示。

表2 工厂培训前后的生产管理状况对比表

经营结果 如何衡量 培训前结果 培训后结果 差异(﹢或﹣) 以货币计算

质量 淘汰率 2%的淘汰率即每天1440块板 1.5%的淘汰率即每天1080块板 0.560块 每天720元每年172800元

环境卫生 用包括20项内容的清单进行检查 10处不合格(平均) 2处不合格(平均) 8处不合格 无法用货币表示

可避免的事故 事故数量 每年24次 每年16次 每年8次 每年48000元

事故的直接成本 每年144000元 每年96000元 每年48000元

根据以上的案例论述计算并回答：

(1)总的培训成本是多少?每个受训者的成本是多少?

(2)培训投资回报率是多少?

(3)对本项目的培训效果进行分析评价?

答：(1)总的培训成本为：

3584+16969+1875+2380+600+672+6756=32836元

(2)投资回报率等于培训效益除以总培训成本，培训效益为：

172800+48000=220800元

所以，本次培训的投资回报率为：

220800/32836×100%=672.4%

(3)培训效果的评价可以从以下五个方面进行：认知成果，用来衡量受训者对培训涉及各类知识的熟悉程度;技能成果，用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平;情感成果，包括动机、态度在内的成果;绩效成果，包括因雇员流动率或事故发生率下降导致的成本降低、产量提高及产品质量或服务水平的改善;投资回报率，指培训的货币收益和培训成本的比较。

从案例中可以看到，本次培训获得了出色的投资回报率和显著的绩效成果，从环境卫生的检查结果，我们可以认定本次培训的技能成果同样优异;在认知方面，从绩效成果可以认定，本次培训获得了理想的认知成果。案例分析题(本题2小题，每题20分，共40分)

1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会议室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者得的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。小王的任务也完成了。

请您对上述的大幅度活动过程提出评价，并说明;

(1)是什么原因形成上述面试的过程?

(2)在一个有效的面试中，小王应该怎样做，如何避免这样的事件发生?

答：(1)首先是人事部的组织工作没有做好，如需要用人部门参与面试，人事部应该事先通知到用人部门并协调好工作安排确定面试计划，包括确定面试目的、面试问题、面试类型、时间与地点等。同时人事部应给予相关面试考官一定的面试培训。

(2)小王作为面试考官在接到工作任务后，应与人事部协作，做相应的准备工作：明确岗位职责、人员需求特点、了解应聘者资料、确定面试的事项、范围，列出提纲。

同时，小王应建立一个有效面试计划，对以下内容作出明确规定：面试的准备阶段、面试的开始阶段、正式面试阶段和面试结束阶段的具体步骤、方法和要求。

1、入职培训制度的主要内容和条款包括哪些?

(1)培训的意义和目的;(2)需要参加的人员界定;(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训管理者);(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);(6)入职培训的方法

2、培训服务制度的主要内容有哪些?

包括两个部分：一是培训服务制度条款;二是培训服务协约条款

制度条款要明确：员工正式参训前应先提出申请;培训申请批准后需履行培训服务协约签订手续;协约签定后方可参加培训。

协约条款要明确：参加培训的申请人;参训项目和目的;参训时间、地点、费用和形式等;参训后要达到的技能水平;参训后要在企业服务的时间和岗位;参训后，如果出现违约的补偿;部门经理意见;参加人与培训批准人的有效法律签署。

3、根据组织需要来确定培训需求和培训对象时，需考虑哪些因素?

根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有：①反映组织未来要求的人事计划;②营造有利于培训成果转换的组织培训气候;③改善组织气氛与个体满意度

4、确定培训对象的基本原则是什么?

当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。

当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。

当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合

5、在设计调查问卷时，应注意哪些主要问题?

(1)问题清楚明了，不产生歧义(2)语言简洁(3)问卷尽量采用匿名方式

(4)多采用客观问题方式，易于填写(5)主观问题要有足够的空间填写意见

6、进行培训需求分析的具体表现是什么?

(1)、确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么;二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。

(2)、前瞻性分析(3)、保证人力资源开发系统的有效性(4)、选择培训方法，制定多样性的培训策略。

(5)、分析培训的价值及成本。(6)、获取内部与外部的多方支持

7、根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议时，应考虑哪些因素?

优选培训方法时，应主要考虑以下几方面的要求：

(1)保证培训方法针对具体工作任务(2)保证方法与培训目的、课程目标相适应。

(3)保证培训方法与受训者群体特征相适应(4)培训的方式、方法，要与企业培训文化相适应

(5)取决于培训的作用与可能性(设备、费用、场地、时间等)

8、从培训方法与培训内容、培训目标的相互关系出发，对企业培训中的培训方法可分那几类?

(1)与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。

(2)与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等

(3)与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法;形象训练法、大家交换思考法等。

(4)与技能培训相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等。

(5)与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等。

(6)基本能力的开发方法。包括自我支持、OJT以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。

9、遴选培训供应商应考虑哪些问题?

(1)该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验;(2)该公司人员构成及对员工的任职资格要求;

(3)曾经开发过的培训项目或拥有的客户;(4)为其提供服务的客户提供的参考资料;

(5)可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据;(6)该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度;

(7)咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜;(8)该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。

10、为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?

培训评估实质上是对培训信息进行处理和应用的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、中、后三个阶段进行评估，和年度绩效考核评估。

首先，在培训前进行评估可保证①培训需求确认的科学性;②确保培训计划与实际需求的合理衔接;③帮助实现培训资源的合理配置;④保证培训效果测定的科学性。其内容包括培训需求整体评估;培训对象知识、技能和工作态度评估;培训对象工作成效及行为评估;培训计划评估

其次，在培训中进行评估可以保证①培训活动按照计划进行;②培训执行情况的反馈和培训计划的调整;③过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。其内容包括培训活动参与状况监测;(目标群体确认，培训项目的覆盖效率;培训对象采用热情和持久性)培训内容监测(培训的构成或成分;强度、培训量;频率、时间安排);培训进度与中间效果监测(培训组织准备;学员参与情况、内容和形式、讲师和培训工作者、现代培训设施应用);培训环境监测;培训机构和培训人员监测(培训机构的规模和机构特征;机构的内部分工状况;机构服务网点发布状况;机构的领导体制;机构的沟通和协调机制;培训者的素质和能力;培训者的工作安排;培训者的态度)。

最后，效果评估有助于①树立结果为本的意识;②扭转目标错位现象;③效果评估是提高培训质量的途径。其内容：培训目标达成情况;培训效果效益综合评估;培训工作者的工作绩效评估。

一、制定员工培训规划的要求及内容有哪些?(重点)

答：制定要求有：

1、系统性：从培训对象的确定到培训内容、方法的选择及培训师的选择，乃至培训标准的制定都要保持统一性和一致性。

2、标准化：在整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。

3、有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性

4、普遍性：应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的培训需要。

员工培训规划的主要内容有11项：

培训目的、培训目标、培训对象和内容

培训的范围：个人、基层(班组或项目小组)、部门(职能还是业务)和企业。

培训的规模、时间、地点、费用(直接成本和间接成本)

培训的方法、教师、计划的实施

二、国内外常见的集中教学计划设计程序有哪几个?

答：(1)肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。它强调三个主要问题：学习什么，达到怎样的熟练程度

2、教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标

3、使用什么手段来评价学习结果

其主要优势是：将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加以综合考虑和统筹安排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。

(2)加涅和布里格斯的教学设计程序

美国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统A级、课程级、课堂级、系统B级，共14个步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。

(3)迪克和凯里的教学设计程序

美国学者迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序。共有9个步骤。

该程序更注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。该模型首先明确学员通过教学以后能做什么，再分析学员的生理、心理和社会特点，以确定培训的起点。

(4)我国常用的教学设计程序

我国流行一种简单实用的教学设计程序，既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。

共7个步骤：确定教学目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、选择教学方法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员的学习情况。

三、外部聘请师资的优缺点和内部开发师资的优缺点各有哪些?

答：(1)外部聘请师资的优点有：选择范围大，可获取高质量的师资力量;带来许多全新概念;对学员的吸引力较大;可提高培训的档次，引起企业各方面重视;容易营造气氛，获得良好的培训效果。

(2)外部聘请师资的缺点有：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险;外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低;外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵;外部聘请教师成本较高。

(3)开发内部师资的优点有：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果;与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅;培训相对易控制。

(4)开发内部师资的缺点有：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度;内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍;内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

推荐第7篇：人力资源师证书考核

人力资源师

■ 职业现状

人力资源管理师是从事人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利管理激励培训与开发。劳动关系协调的等工作的专业管理人员。该事业要求其从业人员具备交钱的人人际沟通能力，能够协调企业内各种关系，善于解决问题，是企业的维护师，是未来紧缺职业之一。

■ 就业前景

人力资源管理师的薪水一般低于人力资源部总监或总经理，高于薪酬部经理、招聘经理等。大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪在1万至

1、5万元，最高达1.8万至2万元（一般在1.5万元上下浮动）；薪酬经理，招聘经理等大抵在6千元至1。2万元之间（一般在8千元上下浮动），在这样的工资标准中人力资源管理师的薪水在1.2万元左右浮动。最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。

■ 培训内容

人力资源规划、劳动法、培训与开发、劳动经济学、招聘与配置、写作知识、绩效管理、统计学、薪酬福利管理、计算机知识、劳动关系管理、职业道德。 ■ 申报条件（针对学生）

四级人力：大学专科以上相关专业毕业或大四以上在校生。或取得五级证书资格满一年。 三级人力：大学本科以上相关专业毕业或大三大四以上在校生。或取得四级证书资格满一年。

■ 培训时间：周末班：周

六、周日全天上课；晚课班：周一到周五晚5:30---8:30上课。

■ 考试安排：参加统一考试也阅卷，内容分为基础理论和操作技能两部分。 ■ 培训费用：培训费1800元。

■ 报考费用： （三级）260元

■ 证书颁发：考试合格可获得劳动社会保障部统一颁发的人力资源师证书。

劳动厅指派教师授课，确保质量，过级率高，证书全国通用，终身有效，可转英文版，出国有效。

推荐第8篇：人力资源师工作证明

证明

兹证明＿＿＿＿同志自＿＿＿＿年起至＿＿＿＿年在本公司工作满＿＿＿ 年，符合＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿报考条件，特此证明。

单位名称：时间 ：

推荐第9篇：人力资源师考试总结

人力资源规划按时间分类：长期规划(5年以上)，中期规划/计划（1～5年），短期计划（1年以内）按内容分类：战略发展规划，组织人事规划，制度建设规划，员工开发规划，费用规划

人力资源规划概念：狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（ 核心），制定相应的政策和措施（内容），从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目的）。

广义：所有人力资源规划的统一。是战略与战术计划的统一 人力资源规划的内容

A.人力资源战略规划：关键性规划。规划企业的人力资源大政方针、政策。

B.人力资源组织规划：企业整体组织框架的设计和调整，以及因此需要完成的信息采集和处理，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整、机构设计 C.人力资源制度规划：制度体系的设计和建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证

D.人力资源人员规划：总量、构成和流动的整体的规划。包括定员定编、现状分析、需求和供给预测以及人力资源平衡

E.人力资源费用规划：人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括预算、核算、审核结算和费用控制

人力资源规划的性质：具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其前提是岗位分析和定员定编

企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡 人力资源规划是人力资源管理活动纽带

企业岗位工作分析、劳动定员定编是人力资源规划的重要前提

工作岗位分析概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容

A.界定岗位的工作范围和内容：岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式并进行概括和总结

B.明确岗位资质条件：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况

C.制定工作说明书/岗位规范 工作岗位分析的作用

A.是企业招聘、选拔、任用的基础 B.是员工考评、晋升的依据

C.是企业优化工作设计、改善劳动环境依据

D.是制定人力资源规划的，进行人力资源需求和供给预测的前提 E.是工作岗位评价的基础和制定薪酬制度基础 F.是制定员工职业生涯规划的基础。 工作岗位信息的来源A.书面材料：目前现职人员资料记录、岗位说明B.任职者的报告：访谈、日志C.同事报告 ：上级、下属D.直接观察 岗位规范（劳动规范/规则/标准） 的内容：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求所作出的统一规定。包括： A.岗位劳动规则

时间规则：对工作时间的规定； 组织规则：对权责关系规范；

岗位规则：职责、任务、手段、对象、操作程序、职业道德所作出的规范；

协作规则：对工作关系的规范； 行为规则：对举止礼仪规范

B.员工定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准/双重定额标准

C.岗位培训规范；对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定 D.岗位员工规范 ：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力所作出的规定

岗位规范的结构模式：A.管理岗位知识能力规范：职责、能力、知识、经历要求；B.管理岗位培训规范：培训计划、大纲和教材；C.生产岗位技术业务能力规范：应知应会、工作实例；D.生产岗位操作规范：岗位职责和任务、岗位任务数量和质量要求及期限、程序和操作方法、其它岗位规范。

工作说明书概念：对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格等事项所作出的统一规定

分类：岗位工作说明书：以岗位为对象编制工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书

工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、工作关系、工作权限、劳动条件和工作环境、工作时间、资历（经验和学历）、身体条件、心理品质、专业知识和技能要求、绩效考评

工作岗位分析的程序：准备阶段：明确任务、设计调查方案、宣传发动、培训调查人员；调查阶段；结果处理阶段（总结分析）：形成岗位分析报告、编制岗位说明书和岗位规

工作岗位设计的原则：A.明确任务目标的原则：明确部门目标和岗位目标，使岗位设计与目标相一致B.合理分工协作的原则：明确工作关系C.权责利对等的原则

改进岗位设计的基本内容

A.岗位工作扩大化和工作丰富化

横向扩大：合并过细的工序；纵向扩大：流程中垂直方向的合并；工作丰富化：岗位工作多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通和反馈 B.工作满负荷 C.岗位工时制度

D.劳动环境优化：包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）；实现人-机-环境的最优化设计 岗位设计的基本方法

A.传统的方法研究技术：程序分析、动作研究 B.现代工效学的研究方法

C.其他可以借鉴的方法：IE方法。其基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。 IE的功能包括规划、设计、评价和创新。 定员/劳动定员/人员编制的概念

概念：指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。.编制包括机构编制和人员编制两部分。按照社会实体单位的性质和特点划分：行政编制、企业编制和军事编制

定员和定额区别：内涵上即对劳动力消耗量的规定是完全一致的，在计量单位上，没有质的差别，只是量的差别，长度不同 定员作用：A.是企业用人的科学标准B.是人力资源计划的基础C.是人员调配的主要依据D.有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则：核心是保持先进合理的定员水平

A.以生产经营目标为依据：定员必须以企业的生产经营目标以及保证这一目标实现所需要的人员为依据B.以精简、高效、节约为目标 C.各类人员比例关系要协调：直接生产人员和非直接生产人员、基本生产工人和辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人员及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系D.人尽其才、人事相宜E.要有执行定员标准的良好环境F.定员标准要适时修订 定员的基本方法

1.按照劳动效率定员：根据生产任务和工人劳动效率以及出勤率来计算定员人数

定员人数=计划及生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）即人的生产能力

2.按设备定员：根据设备需要开动的数量和班次、工人看管的定额、出勤率来计算定员人数

定员人数=需要开动设备数×每台设备开动班次/（工人看管定额×出勤率）

3.按岗位定员：根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数 包括：设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管 工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数

4.按比例定员：按照企业人员总数或某一类人员的总数比例来计算人员定员

5.按照组织机构、职责范围和业务分工定，适用于管理和工程技术人员定员。先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、复杂程度，结合管理和技术人员能力和水平来确定人员定员

定员的新方法：1.运用数理统计方法对管理人员定员：将管理人员按职能分类，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员 。2.运用概率论推断定员。3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。 4．零基定员法

A.以零为起点，按照岗位的实际工作负荷确定定员人数的方法 B.主要为解决

二、三线人员岗位定员问题

C.以岗位劳动量为依据，一切从零开始，按工作负荷量和负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或一人兼职兼岗 定员标准的分级分类

企业定员标准的分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准

劳动定员标准的分类A.按照定员标准综合程度分：单项定员标准、综合定员标准B.按照定员具体形式分： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员 确定定员标准的原则：

水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调，定员标准的分级分类

定员标准的总体编排：A概述： 封面、目次、前言、首页B标准正文：名称、范围、引用标准C补充：附录、脚注

人力资源管理制度概念A.人力资源制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系B.制度化管理的实质在于以科学确定的制度化规范组织协作行为的基本约束机制

优点：个人与权力相分离，以理性分析为基础，适合现代大型企业组织的需要

制度规范的类型

A.企业基本制度：是根本性的制度，决定企业的形成和组织方式，是决定企业性质的基本制度。包括：财产所有形式、董事会、高管规范，规定所有者与经营者、企业各成员间相互权利义务关系、分配关系 B.管理制度：约束集体性活动和行为的规范，对集体不对个人 C.技术规范：技术标准和规程

D.业务规范：对重复出现的业务流程制定程序 E.行为规范

人力资源管理制度体系的特征：A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，满足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法A.注重内外环境的变化，进行动态调整，包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益

审核人力资源管理费用的方法：A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则 控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整

B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法

A.注重内外环境的变化，进行动态调整

包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费用的方法：

A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则

控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

内部招募的优点是：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低

内部招募的缺点：在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募的优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用

外部招募的缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性

选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法

参加招聘会的主要程序：准备展位，准备资料和设备，招聘人员的准备，与有关的协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作 内部招聘的方法：

推荐法：可用于内部跟外部招聘。优点：了解潜在候选人的能力，人选有可靠性；缺点：主观，受个人因素的影响，可能提拔的是亲信而非合适人选，不希望得力下属调到其他部门，影响本部门工作。

布告法：适合普通员工招聘。优点：为本企业员工职业生涯规划发展提供机会，是员工脱离原来不满意的工作环境，主管有效管理员工，防止本部门员工流失。缺点：费时，导致岗位长时间孔雀，影响企业正常运营；员工盲目变换工作而丧失原有优势。 档案法。

外部招聘的主要方法

发布广告：最常用方法，关键问题-广告媒体的选择，广告内容的设计。 借助中介：人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司。 校园招聘

网络招聘：优点-成本低，方便，选择余地大，范围广；不受地点时间限制；应聘者的重要资料规范化

熟人推荐：优点-对后选人了解准确，工作会更加努力，招募成本低。缺点：在组织中形成裙带关系

笔试的应用范围：测试应聘者的基础知识和素质能力，一般知识和专业知识和能力

优点:题目多,增加对知识\技能和能力的考察信度和效度.较少的时间达到较高的效率,应聘者心理压力较小,应试者心理压力小，容易发挥正常水平.

缺点:不能全面考察应聘者的工作态度\品德修养以及管理能力.，适合初次竞争

简历筛选办法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求，审查简历的逻辑性，对简历的整体印象，

筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的内容，注明可疑之处

笔试方法的应用：命题是否恰当，确定评阅计分原则，阅卷和成绩复核 面试的内涵：用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断\分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.面试的目标

面试考官的目标：创造融洽会谈气氛，让应聘者了解单位的状况、岗位信息和人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。

应聘者的目标：创造融洽会谈气愤，展现自己的实际水平，有充分的时间说明自己的条件，被理解尊重，得到公平对待，了解自己关心的问题，决定是否来工作等。

完成整个面试过程是人员招聘中最重要的环节之一。

面试的基本程序：准备阶段-确定面试的目的，设计面试问题，选择面试类型，确定时间地点；开始阶段-从应聘者可预料的问题开始，消除其紧张情绪；正式面试阶段-灵活的提问和多样的形式，察言观色；结束阶段-寻问应聘者是够有问题，整理面试记录夹；评价阶段-对应聘人员进行评估。

面试环境的布置；舒适、适宜，利于营造宽松气氛。A圆桌会议形式。B一对一，相对而坐，距离近，会给对方造成心理压力，使应聘者有被质问的感觉，紧张。C，一对一，双方相距远，不利于从应聘者的表情、谚语中获得信息，不利于双方合作。D一对一，（斜）形成视线角度，缓和紧张。应采取AD形式。

掌握心理测试的特点和类型,以及应用情景模拟法的基本步骤和要求 面试的方法：从所达效果看，分为初步面试（增进用人单位与应聘者的相互了解，比较随意、简单）诊断面试（对经初步面试筛选合格的人进行实际能力与潜力的测试，对于组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策重要）。

从结构化程度，分为结构化面试（有固定的框架和问题氢弹，优点：对于应聘者按同意标准，可以提供相同的信息，便于分析，减少主观性，提高效率，对面试官要求低；缺点：难以随机应变，信息范围受限制。）非结构化面试（漫谈试，主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会。需要面试考官有丰富的知识经验，掌握谈话技巧。优点是灵活自由，问题因人而异，得到深入信息；缺点缺乏同意标准，带来偏差）。 面试提问方式：A开放式-让应聘者自由发表意见，以获取信息，避免被动；在面试开始运用，环节紧张气氛。B封闭式-对某一问题做出明确答复，比开放式更深入直接。C清单式-在众多选项中优先选择，检验应聘者的判断分析决策能力。D假设式-从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，探求其态度观点。E重复式-检验获得信息的准确性。F确认式-鼓励应聘者继续交流，表达出信息的关心跟理解。G举例式-面试的核心技巧，又称行为描述提问，针对其过去工作行为中特定的例子加以询问，基于性连贯性原理，所提问题设计工作行为全过程。

人格测试：了解应聘者的人格特质。人格包括特个、生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度，16类。

兴趣测试：发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。根据兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥潜力。兴趣分六类：现实型、智慧、常规、企业、社交、艺术

能力测试：测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。内容霏微普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。 情景模拟测试的概念：根据被试者可能担当的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

情景模拟测试的优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业能得到最佳人选；选拔出来的人可直接商港，或只需简短培训，接生大量培训费用。

公文处理模拟法：公文筐测试，步骤：

1、发给被测试者一套文件汇编（15-25份文件），经常出现在管理人员办公桌上的；

2、想应试者介绍背景材料，要求他负责处理所有公文，每个应试者六下的笔记备忘录等是他们的记录；

3、将处理结果交给测评组，按考评纬度与标准进行考评。考评纬度包括个人自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

无领导小组讨论法：将讨论小组（4-6人）引入空房间，不指定组长，不布置议题，只发简短案例，以引导小组展开讨论。在过程中，即使出现冷长等情况，测评者也不出面干预。测评过程，有观察者给参试折打分。纬度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等。

应用心理测试的基本要求：

1、要注意对应聘者的隐私加以保护

2、要有严格的程序

3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。

补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。

结合式：有些测试是淘汰性的，有些是互为补偿的，应聘者通过淘汰测试后，才能参加其他测试。

做最终录用决策注意问题：

1、尽量使用全面和量的方法。

2、减少作出录用决策的人员。

3、不能求全责备。

招聘总成本：A直接成本-招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置费用和工作安置费用B间接费，用内部提升费用、工作流动费用 招聘单位成本：总成本除以实际录用人数 成本效用评估

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 招聘数量评估

录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 信度与效度评估：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。

信度评估：测试结果的可靠性或一致性，稳定系数、等值系数、内在一致性系数

效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度。A预测效度：预测未来的准确程度B内容效度：得到期望内容的程度C同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度 人员配置的原理

要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。

能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。 互补增值原理:1＋1>2 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。

弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。 企业劳动分工

劳动分工的三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工

企业劳动分工的原则：直接生产和管理、服务工作分开、把不同的工艺阶段和工种分开、把准备性工作和执行性工作分开、把基本工作和辅助工作分开、把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响

企业劳动协作:简单协作、复杂协作；企业之间协作，企业内部协作；空间协作，时间协作。

作业组：生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的机器设备、工人的工作彼此密切相关、为了便于管理和相互交流、为了加强工作联系、在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作

工作地组织：合理装备和布置工作地、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境、正确组织工作地的供应和服务工作

对过细的劳动分工进行改进：

1、扩大业务法；

2、充实业务法；

3、工作连贯法；

4、轮换工作法；

5、小组工作法；

6、兼岗兼职；

7、个人包干负责。

员工配置的基本方法：以人员为标准进行配置：从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置：从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。

以双向选择为标准进行配置：在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 员工任务的指派方法：匈牙利法

加强现场管理的“5s”，“5s”活动的目标：工作变换时，寻找工具、时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和湿度、绿化 工作时间组织的内容：单班制和多班制

工作轮班组织应注意的问题：工作轮班的组织、要平衡各个轮班人员的配备、建立和健全交接班制度、适当组织各班工人交叉上班、工作轮班制对人的胜利、心理会产生一定的影响

四班三运转制的特点：人休设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件增加了产量；缩短了工人工作时间；减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活；增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益；有利于在现有工厂设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位 工作轮班的组织形式：两班制（每天分早、中两班组织生产）、三班制（早、中、晚三班）、四班制

实行四六工作制：不失为解决富余人员较多问题，增加一线岗位吸引力的一条有益途径

劳务外派与引进的概念：作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为

外派劳务工作的基本程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，获将申请留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需要的有关资料

5、劳务人员接受出境培训

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》、《预防接种证书》

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续

8、离境前缴纳有关费用

外派劳务管理——提供材料：填写《外派劳务项目审查表》，与劳资双方的合同以及劳资双方的合同，项目所在国批准的工作许可证明，外方（或中介）的合法经营与身份证明，劳务人员的有效护照与培训合格证 劳务人员的挑选不准出境的人：犯罪嫌疑人、有未了解的民事案件、正在服刑期间、劳动教养期间、对国家安全或利益有潜在危害的人员 劳务引进管理聘用外国人的管理：外国人的履历证明、聘用意向书、聘用原因报告、从事工作的资历证明、外国人的健康状况、法律法规规定的其他文件

聘用外国人的基本条件：年满18周岁，身体健康、具有必须的专业机能与工作经历、无犯罪记录、持有有效护照、入境后的工作、用人单位办理就业许可证（合同期限）、申请居留证

对培训的理解：

1、培训是企业培养和挖掘自身智能资源的手段；（空降兵的隐患，麦当劳的全职业生涯培训）(因事选人和企业培养)

2、培训是福利，也是责任；（培训对员工的好处,IBM、思科）

3、培训是风险投资（预防管理）

4、培训要考虑“木桶效应”（找出培训的重点）

5、培训不是万能的（企业中员工的4种位置）

6、培训是为管理服务的（意愿，知识，技能，职业化）

培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的知识和技能的过程。

开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

培训的作用：增强员工业务技能和改善工作态度，改善组织的绩效，增加组织的竞争优势，作为激励手段之一，有助于培育组织文化

培训的新变化：

1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力

2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力

3、培训取向由主要面向企业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力

培训需求分析的作用：

1、有利于找出差距确立培训目标：现状—理想—对比分析。

2、有利于找出解决问题的方法：与培训有关或无关。

3、有利于进行前瞻性预测分析。

4、有利于进行培训成本的预算。

5、有利于促进企业各方达成共识。培训需求的层次分析

战略层次分析。重视未来，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。 组织层次分析。找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。

员工个人层次分析。个人实际绩效与与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。 培训需求的对象分析

新员工培训需求分析。通常使用任务分析法。 在职员工培训需求分析。通常使用绩效分析法。 培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。目前存在的问题和不足。 未来培训需求分析。未来发展的需要。 培训需求分析的实施程序

（一）做好培训前期的准备工作：

1、建立员工背景档案（员工素质、工作变动、培训历史等）；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况，个人需求—收集—向上汇报；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划：

1、培训需求调查工作的行动计划。

2、确定培训需求调查工作的目标。

3、尽量提高可信度。

4、选择合适的培训需求调查方法。

5、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作：

1、提出培训需求动议或愿望。

2、调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人

3、分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。

（四）分析与输出培训需求结果：

1、对培训需求调查信息进行归类、整理。

2、对培训需求调查信息进行分析、总结。

3、撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。

面谈法：一种非常有效的方法

优点：建立信任、善于引导、激发员工学习动力 缺点：耗费时间、需要面谈技巧 分类：个人面谈和集体面谈两种 重点团队分析法

选取条件：具有代表性、熟悉调查的问题

优点：时间相对少、头脑风暴作用、激发成员对企业培训的使命感和责任感

缺点：对协调员和组织者要求高、不愿说出真实想法

步骤：培训对象分类；安排会议时间及内容；结果整理。

工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为依据。

优点：是一种非常正规的培训需求调查方法、结论可信度高。 缺点：时间和费用花费多、非常重要的项目才使用。

工作任务分析记录表：任务、各项工作的执行频率、绩效标准、环境、所需知识技能、及场所等。

工作盘点法：是一种比较有名的工作方法。帮助培训者安排各项培训活动的先后次序。

观察法：一种最原始、最基本的需求调查工具之一。适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员和销售人员。通常设计观察记录表了解细节。

优点：有直接了解；缺点：但耗时长、调查结论容易受观察者主观偏见的影响。

调查问卷：较常采用的一种方法。 优点：操作简单、节约时间、成本低。

缺点：无法断定真实性、问卷设计分析难度大。

调查问卷设计应注意的问题：

1、问题清楚明了

2、语言简洁

3、采用匿名方式

4、多采用客观问题

5、主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型

循环评估模型：两种培训者：积极的、消极的。

循环评估模型旨在对员工培训需求提供连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需求。组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 全面性任务分析模型：对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。 绩效差距分析模型：是一种重点分析方法。 发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。

前瞻性培训需求分析模型：对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。随着发展，适应未来变化的需求会产生。

注意事项：

1、了解受训员工的现状。

2、寻找受训员工存在的问题。

3、确定受训员工期望能够达到的培训效果。

4、分析资料，找出培训需求。培训规划的主要内容

培训项目的确定：

1、列出优先顺序

2、明确培训的目标群体及其规模

3、确定培训目标

培训内容开发：坚持：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质

实施过程设计：合理安排进度；合理选择教学方式；全面分析培训环境；评估手段的选择；要考虑的因素：

培训资源的筹备包括：人、财、物、时间、空间和信息等；可确定能否开展及开展的方式 培训成本的预算：得到高层批准的关键；各项支出的参考 培训规划的步骤和方法

1、培训需求分析-目的：搜集数据，判断差距

结果：员工的绩效水平及差距的领域和差距的程度。方法：定性与定量结合，重在实证

2工作说明-目的：收集工作活动的数据。结果：工作活动一览表 方法：直接观察与收集间接资料

3、任务分析-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

4、排序-目的：发现任务间的内在联系。结果：学习流程图。方法：依据对任务说明的结果的检查与分析

5、陈述目标-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

6、设计测验-目的：用于培训开始和结束，检验培训规划是否符合要求。果结：直接测验，模拟测验。方法：测试学。。

7、制定培训策略-目的：规定培训类型

结果：明确受训者要参加的培训性质、类型和特征。方法：依据前面几步的结果，分析必须适应的问题环境

8、设计培训内容-目的：将培训策略转换成内容。结果：培训教案。方法：将培训内容分解，选择适宜的工具方式来展示这些细节。

9、实验-目的：对一个小组学员进行实验，以诊断培训规划的缺点。结果：根据实验加以改进的培训规划。方法：包括实验对象、环境、方法、内容形式等。

年度培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训目的或目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人，考评方法，计划变更或调整方式，培训费预算，签发人 年度培训计划的经费预算：

1、确定培训经费的来源。

2、确定培训经费的分配与使用。

3、进行培训成本—收益计算。

4、制定培训预算计划。

5、培训费用的控制及成本降低。

培训前对培训师的要求：

1、做好准备工作：检查资料、各自角色。

2、决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。

3、对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

培训师的培训与开发：

1、授课技巧培训。

2、教学工具的使用培训。

3、教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。

4、对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。

培训师的类型：卓越型、专业型、演说型、平庸型

培训课程的实施与管理

课程实施是把课程计划付诸实践的过程，是达到预期课程目标的基本途径，是课程设计的实质阶段

（一）前期准备工作：

1、确认并通知学员。

2、培训后勤准备。

3、确认培训时间（考虑因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长度、符合培训内容、方法、时间控制）

4、相关资料的准备：

5、确认理想的培训师（符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、讲课报酬）

（二）培训实施阶段：

1、课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授：

1、观察讲师的表现和学员的课堂反应。

2、协助上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学员进行回顾和评估

（五）培训后的工作：

1、向培训师致谢。

2、作问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、培训效果评估。

企业外部培训的实施：

1、自己提出申请。

2、签订培训合同。

3、不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。

培训计划实施的控制：

1、收集培训相关资料。

2、比较目标与现状之间的差距。

3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。

4、对培训计划进行检讨，发现偏差。

5、培训计划纠偏。

6、公布培训计划，跟进培训计划落实。

注意事项

1、让受训者变成培训者。

2、培训时间的开发与利用。

3、培训空间的充分利用。

培训效果信息的种类：

1、培训及时性信息：培训的实施与需求时间上是否对应

2、培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求，包括有形和无形需求，长期和短期需求

3、培训内容设置方面信息：内容设置是否能达到培训目的

4、教材选用与编辑方面的信息：是否符合培训需求

5、教师选定方面的信息：是否有能力做好这方面培训

6、培训时间选定方面的信息：时机和时间

7、培训场地选定方面的信息：是否根据培训内容而定

8、受训群体选择方面的信息：是否考虑受训群体的接受能力而选择教材和培训方式

9、培训形式选择方面的信息：是否有助于受训人员接受

10、培训组织与管理方面的信息：后勤与现场组织 培训效果信息的收集渠道：

1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。

2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。

4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。

培训效果评估的指标：1认知成果：衡量受训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。一般用笔试来评估。

2、技能成果：评估技术或运动技能以及行为方式。技能学习与技能转换方面。通常用观察法来判断。

3、情感成果：包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应，包括：设施、教师、内容课程结束时收集。与学习和培训转换的关系不大。通过调查来衡量。

4绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括：员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高

5、投资回报率（净回报率）

培训项目的货币收益和培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。 培训效果信息的收集方法

培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。通过资料收集信息，通过观察收集信息，通过访问收集信息，通过培训调查收集信息。 培训效果信息的整理与分析：绘制直方图、分布曲线图将信息趋势和分布状况表达出来。

培训效果的跟踪与监控

A培训前的跟踪与反馈：

1、了解受训者的知识、技能、能力

2、目的是与培训后比较

B培训中的跟踪与反馈：

1、受训者与培训内容的相关性--先定内容、后定受训者，先定受训者、后定内容。

2、受训者对培训项目的认知程度-目的：调动受训者参与意识，表现为：出勤率和教学合作态度。

3、培训内容-与规划的是否相同。

4、培训的进度和中间效果-时间进度和资源投入进度与规划是否一致，在不同阶段的提高和进步幅度。

5、培训环境（与工作环境相似性）

6、培训机构和培训人员

C培训效果评估：

1、掌握知识

2、工作行为改进

3、业绩改进

D培训效率评估：培训的货币收益和培训成本的比较。取得高层支持的最有效方式；提供一份详细的培训项目评估报告培训评估的层次（柯克帕特里克 ）

1、反应层评估：受训人员对培训项目的看法 ;

2、学习层评估 ：受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度;

3、行为层的评估：受训人员是否在工作中运用了培训中学到的知识;

4、结果层的评估：组织绩效是否得到改善。

培训效果监控情况的总结：培训者自评；学员评估。

1、简要声明培训目的

2、简要介绍培训对象和培训内容

3、简要介绍培训方法

4、对本次培训的综合分析与评估

5、结论和建议

6、附件

直接传授型培训方式：特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性。包括：

讲授法：最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。分灌输式、启发式和画龙点睛式3种。优点:内容多、系统、全面，有利于大面积培养人才，对环境要求不高，有利于教师发挥，费用低等；缺点：学员难以吸收，不利于互动，不能满足个性需求等

专题讲座法与前者在内容上有区别。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点：不占用大量时间，形式灵活，可以随时满足员工某一方面的培训需求，易于加深理解。缺点：内容不具备交好的系统性

研讨法：适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨：达到目标。以过程为取向的研讨：成员之间的相互影响。优点：多向式信息交流，要求学员参与培养其综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样适应性强。缺点：对研讨题目、内容的要求高，对指导老师要求高。选择研讨题目的注意事项：题目有代表性、启发性，难度适中，提前给学员，以作好准备。

实践型培训法以掌握技能为目的的培训。优点是经济、实用。4种方式： 工作指导法（教练法或实习法）：应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧；避免防止的问题和错误。

工作轮换：优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员

特别任务法：用于管理培训。委员会或初级董事会：适合于中层管理人员。行动学习：分析和解决其他部门的问题，可提高分析、解决问题、制定计划的能力

个别指导法（师傅带徒弟）：帮带式培训。资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能。优点：新员工避免盲目摸索，尽快融入团队，消除开始工作的紧张感，企业传统优良工作作风的传递，获得丰富的经验。缺点 ：指导者可能回有意保留，指导浮于形式，指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响，指导者的不良习惯会影响，不利于工作创新。 参与型培训法：受训者在培训者和培训对象双方的互动中学习，可调动培训对象的积极性

1、自学：适用于岗前、在岗，适用于新老员工；优点：费用低，不影响工作，自主性强，体现个别差异，培养自学能力。缺点：内容受限制，效果存在很大差异，遇到问题得不到解答，单调乏味。

案例研究法：信息双向交流，知识传授和能力提高融合一起。分案例分析法：描述评价型、分析决策型。事件处理法：优点-参与性强，学员主动，将解决问题能力的提高融入到知识传授中，教学方式生动，学院之间达到交流的目的；缺点-案例准备时间长要求高，需要培训较长时间，对学员能力有要求，对培训顾问要求高，无效的案例回浪费时间精力。 头脑风暴法：（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点：为企业解决了实际问题，提高培训收益，解决实际困难，学员参与性强，有利于加深对问题的理解，集中集体的智慧，达到互相启发的目的。缺点 ：对培训顾问要求高，培训顾问主要引导，讲授机会少，研究的主题能否解决受培训对象水平的限制，主题的挑选难度大。

模拟训练法：适用于对操作技能要求较高的员工的培训。优点：工作技能提高，加强员工竞争意识，带动学习气氛；缺点：模拟情景准备难，对组织者要求高，洋其熟悉培训中各项技能。

敏感性训练法：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等

管理者训练：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员） 态度型培训法：针对行为调整和心理训练

角色扮演法(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工)优点：学员参与性强，特定的环境跟主题有利于增强培训效果，学员之间感情交流，培养社会能力，互相学习，加强了反应能力和心理素质，高度的灵活性。缺点：场景人为设计，对设计者要求高，实际工作环境复杂多边，而模拟环境静态，分析限于个人，不具有普遍性，学员自身参与意识不强，影响培训效果。

拓展训练：场地拓展训练；野外拓展训练。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。 科技时代的培训方式：

网上培训：优点-节省培训费用，低成本更新培训内容，利用多资源，增强趣味性，提高学习效率，进程安排灵活。缺点：建立良好网培系统，需要大量培训资金，某些培训内容不适合网培方式。 虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。 选择培训方法的程序 A确定培训活动的领域

B分析培训方法的适用性：与培训内容和目标的相关，培训方法的分类：与基础理论知识教育培训相适应的培训方法，与解决问题能力培训相适应的培训方法，与创造性培训相适应的培训方法，与技能培训相适应的培训方法，与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法，基本能力的开发方法

C根据培训要求优选培训方法：针对具体工作任务来选择，与培训目的、课程目标相适应，与受训者群体相适应：学员构成（职务、技术心理成熟度、个性特征）、工作可离度、工作压力。与企业的培训文化相适应，取决于培训的资源与可能性

案例分析法的操作程序：培训前的准备工作，培训前的介绍工作，案例讨论分析总结。案例编写的步骤：确定目的；搜集信息；写作；检测；定稿。

事件处理法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。实施阶段-实施要点：议题范围不适宜过窄；亲身经历；5W2H；讨论要自主；多花时间。 头脑风暴法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。热身阶段。明确问题。记录参加者的思想：部分思想、启发性。畅谈阶段：创意阶段。解决问题。

企业培训制度的内涵：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。包括：培训的法律规章、具体制度和政策。具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。两个培训主体：企业和员工

企业培训制度的构成：

除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等

岗位培训制度：最基本和最重要的组成部分。是一种基本办学形式和工作重点。组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等。并非是一成不变的。培训成功依赖与培训制度的指导与规范。培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。 起草与修订培训制度的要求：A培训制度的战略性-为企业人才培养建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。B培训制度的长期性-以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。C培训制度的适用性-培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。

企业培训制度的基本内容：依据，目的，实施办法，核准与施行，解释与修订

各项培训制度的起草

培训服务制度：内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损失及员工跳槽损失。

入职培训制度：内容：培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标准和培训方法。制度解释：体现先培训，后上岗；先培训，后任职的原则。 培训激励制度：内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）制度解释：激励包括三个方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。 培训考核评估制度：内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。制度解释：检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。 培训奖惩制度：内容：制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。制度解释：奖惩标准的明确和有效性。

培训风险管理制度：内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。规避风险考虑两点:（1） 建立相对稳定的劳动关系（2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。

培训制度的推行与完善：

1、要贯穿于培训体系的各个环节

2、监督检查不能仅限于高层，要吸收员工代表参加

3、发现问题，及时修正

绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。对绩效管理系统的不同认识：国内——目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展，国外——指导、激励、控制、奖励

企业绩效管理具体阶段：A准备阶段：

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。B实施阶段：

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

C考评阶段：

1、考评的准确性;

2、考评的公正性;

3、考评结果的反馈方式;

4、考评使用表格的再检验;

5、考评方法的再审核。

D总结阶段：

1、对企业绩效管理系统的全面诊断;

2、各个单位主管应承担的责任;

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

E应用开发阶段：

1、重视考评者绩效管理能力的开发;

2、被考评者的绩效开发;

3、绩效管理系统的开发;

4、企业组织的绩效开发。

提高绩效面谈质量的措施：A绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。

B提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。

绩效改进的方法与策略：A分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距-目标比较法;水平比较法;横向比较法(2)查明产生差距的原因-外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战-内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历-心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论B制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略C组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整，岗位员工的调动，其他非常措施-解雇、开除等。

绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾 化解矛盾措施：在绩效面谈中实事求是，以理服人，与下属进行沟通；在绩效考评中将过去当前以及今后可能的目标区分，将近期与远期目标区分；适当下放权限，鼓励下属参与。

绩效面谈的种类：按具体内容可分为：

1、绩效计划面谈;

2、绩效指导面谈;

3、绩效考评面谈;

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈;

2、双向倾听式面谈;

3、解决问题式面谈;

4、综合式绩效面谈。

激励策略有效性原则：及时性原则，同一性，预告性，开发性

绩效管理的考评类型及其特点：类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。特点：

1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。

2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。

3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。行为导向型主观考评方法：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。

3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 行为导向型客观考评方法：

1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。

3、行为观察法：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法：加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。结果导向型考评方法：

1、目标管理法：目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。基本步骤是：

1、战略目标设定

2、组织规划目标

3、实施控制

2、绩效标准法：本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法：本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。对管理人员：员工的缺勤、流动率的统计得以实现。非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质量。(工作数量：工时利用率、月度营业额、销售量等;工作质量衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等)

4、成绩记录法：本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。步骤：现有被考评者把自己与工作职责有关的的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部请来专家参与评估，决定隔热极小的大小。因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

防止和控制偏差问题有效措施和方法：

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：

1、座谈法

2、问卷调查法

3、查看工作记录法

4、总体评价法：功能分析;结构分析;方法分析;信息分析;结果分析

薪酬的概念：员工获得一切形式的报酬。

内容：薪资、福利和保险等直接报酬和间接报酬

表现形式：物质、精神、有形、无形、货币、非货币、内在的、外在的 薪金（Salary）：较长时间为单位计算报酬 工资（Wages）：工时或产品计算的报酬 报酬（Reward）：一切有形或无形的待遇 收入（Earning）：包括薪资、奖金和加班、津贴等报酬 薪给（Pay）：工资或薪金 奖励（Incentives）：超额劳动的报酬 福利（Benefits） 内在薪酬（内部薪酬）：工作本身给员工身心感受的回报。包括：工作乐趣、参与决策、社会地位、工作权限、集体活动等 外在薪酬（外部薪酬 ）：员工因为雇佣关系从用人单位所获得的各种形式的回报。包括：直接薪酬和间接薪酬

直接薪酬（direct compensation ） 工资、奖金、红利 间接薪酬（indirect compensation）福利包括保险、带薪假期、津贴等 影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务、素质和技能、工作条件、工龄

影响企业薪酬水平的因素：生活费和物价水平、工资支付能力、地区行业工资水平、劳动力市场供求状况、企业的薪酬政策、产品需求弹性、工会力量

薪酬管理.概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的的激励作用，为企业创造更大的价值 依据：企业发展战略

管理手段：完善薪酬制度、制定激励政策

目的：调动员工积极性、激发员工潜力，为企业创造价值

薪酬管理的目标：

1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引并留住人才

2、使员工得到及时、合理的回报

3、合理控制人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力

4、促进员工和企业共同体的建立，谋求企业与员工的共同发展

薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性对成本具有控制性 薪酬管理的内容 A.工资总额管理：工资总额=计时+计件+奖金+加班加点+特殊情况下支付的工资

B.员工薪酬水平的控制：根据劳动力市场的供求关系、社会消费水平的变化进行调整

C.薪酬制度设计与完善：工资结构（构成及其比例）、等级标准

D.日常薪酬管理：薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查、薪酬激励计划、人工成本核查、薪酬调整

薪酬制度设计的7项基本要求：

1、体现保障、激励和调节三大职能

2、体现劳动三种形态：潜在、流动和凝固

3、体现岗位差别

4、体现科学合理的薪酬结构

5、体现合理的薪酬水平

6、体现劳动力市场的决定机制

7、建立相应的支持系统。用工、开发、晋升等

衡量薪酬制度的三项标准：员工认同度、员工的感知度、员工的满足度 制定薪酬管理制度的基本依据：

1、薪酬调查（salary survey）： 了解市场薪酬水平25%、50%、75% 点处

2、岗位分析与评价（job evaluation）评价相对价值，确定报酬要素

3、掌握劳动力市场供求关系

4、掌握竞争对手人工成本状

5、满足企业发展战略规划的目标和要求

6、明确企业使命、价值观和经营理念

7、掌握企业财力状况

8、掌握企业生产经营特点和员工特点 :劳动密集还是知识密集

最低工资的影响因素：劳动者本人及赡养人口的最低生活费、社会平均工资、劳动生产率增长率、劳动就业状况、地区间经济发展水平最长工作时间：40小时/周

单项工资管理制度制定的程序：

1、准确表明制度的名称

2、明确界定工资制度的作用对象和范围

3、明确工资支付与计算标准

4、涵盖制度的所有工作内容

常用工资管理制度制定的基本程序1.岗位工资制定程序2.、奖金制度制定程序

工资奖金制度的调整的几种方式：

1、奖励性调整 :奖金总额X个人奖金系数

2、生活指数调整

3、工龄工资调整

4、特殊调整：特殊岗位或稀缺人才

工资奖金调整方案的设计方法：

1、根据定级入级规定，结合岗位评价、能力评价或绩效考核给员工定级

2、根据新的工资方法确定员工工资、奖金

3、如果员工薪酬等级降低，原来的薪酬水平高于调整后的工资，一般维持不变

4、如果薪酬等级没有降低，调整后的薪酬水平比原来低，则因具体分析原因予以调整方案

5、整理测算中出现的问题，逐级汇报，完善方案

工作岗位评价概念：在工作分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需要的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定

评价的特点：

1、评价的中心是客观存在的事和物，而不是现有的人

2、是对岗位的相对价值进行衡量的过程

3、对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程

工作评价的原则：

1、评价岗位本身，不评价岗位上的人员工参与，以便获得岗位的认同

2、评价结果应该公开

评价的基本功能：

1、为内部公平公正提供依据

2、可以量化工作岗位的综合特征，便于考核

3、便于横向、纵向岗位之间的比较，以确定其在企业单位中所处的地位

4、为企业岗位归级列等奠定了基础 岗位评价的信息来源

1.直接信息来源：现场岗位调查 优点：信息可靠、全面 缺点：投入大量人财物力

2.间接信息来源：通过人力资源管理文件如：工作说明书、岗位规范、规章制度

优点：节约人财物力

缺点：信息笼统简单，影响评价质量 岗位评价的主要步骤：1.把全部岗位划分为几个大类2.收集岗位信息3.建立专家评价组并培训相关工作人员4.制定评价工作计划和行动方案5.找出与岗位相关的主要指标6.构建评价指标体系，制定统一评价标准7.对关键岗位进行试点，及时修正8.落实评价计划，组织实施9.撰写评价报告书10.总结评价

一、评价要素和指标内涵 评价要素的分类：主要因素：相关系数0.8以上（高度相关）、0.5-0.8( 显著相关);一般因素：中度相关（0.4-0.5）;次要因素：低度相关（0.3-0.4) ;极次要素：相关度极低或无相关（0.3以下） 岗位评价指标的特点和构成

指标类型：评定指标（专家评定）和测定指标（仪器测量、技术测定） A.劳动责任要素 ：质量、产量、看管、消耗、管理责任

B.劳动技能要素：技术知识、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、预防事故复杂程度

C.劳动强度要素：体力强度、工时利用率、劳动姿态、紧张程度、工作班制

D.劳动环境要素：粉尘、温度、辐射、噪声 E.社会心理要素

确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精；界限清晰便于测量：内涵明确、外延清晰；综合性；可比性

测评误差的分类：1.登记误差2.代表性误差：随机误差、系统误差（偏差）

评价指标的分级标准：A岗位评价要素：岗位责任、劳动强度、技能要求、劳动环境和社会心理五大方面B指标分级时，一般分为5—9级 岗位评价指标的计分标准制定

1.单一计分标准A.自然数法B.系数法：函数法、常数法。以上均可以直接计分、间接计分（只评等级） 2.综合计分标准

岗位评价测评信度和效度检查 1.信度：测评结果前后一致性程度

2.效度：测评本身可能达到期望值的程度，指测评结果反映被评价对象的真实程度。包括：A.内容效度：评价标准和要素反映岗位特征有效性B.统计效度 ：建立指标来检查测评结果的效度 评价方法：排列法、分类法、因素比较法、评分法

一、排列法

简单排列法、选择排列法（交替排列法）、成对排列法

二、分类法

三、因素比较法（factor comparison）岗位共有的影响因素： 智力、技能、责任、身体、劳动环境

四、评分法（点数法point method）确定岗位主要影响因素，对每一因素设置一定的点数，按照设定的标准，对各个因素逐一评比，汇总得到各岗位的总点数

人工成本的概念：用于和支付给员工的全部费用

构成：报酬总额、社会保险、福利费用、教育费用、劳保费用、住房费用和其他费用（交通、服装、招工、人工成本税收）。福利费用：工资总额的14% 确定人工成本应考虑的因素1.企业支付能2.员工生计费用3.工资的市场行情 人工成本的核算程序1.基本指标：企业从业人员年平均数、年人均工作时数、销售收入、企业增加值、利润总额、企业成本总额、人工成本总额

2.投入产出指标：销售收入与人工费用比率 劳动分配率=人工费用/增加值

确定人工成本的方法1.劳动分配率基准法 人工费用率=人工费用/销货额 劳动分配率=人工费用/净产值 目标附加值率=净产值/销货额

人工费用率=劳动分配率×目标附加值率 2.销售净额基准法

目标成本=本年计划人数×上年平均薪酬×（1+ 计划平均薪酬增加率） 目标销售额=目标人工成本÷人工费用率

销售人员年度销售目标=推销人工费用/推销人员人工费用率 损益分歧点基准法概念：损益平衡点或收支平衡点法 销售收入=制造费用+销售及管理费用 销售收入=固定成本+变动成本

收支平衡市的销售收入X =固定成本F/（单价P—变动成本V） 单位产品边际利润=P—V

福利管理的主要内容：确定福利总额、明确福利目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利实施的效果

福利管理的原则合理性、必要性、计划性、协调性

社会保险的内涵：社会保险最早出现在美国1935年制定《社会保障法案》，中国最早在《国民经济和社会发展第七个五年计划》中首次提到 社会保障的特征：经济福利性、社会化行为、以保障国民生活为根本，包括经济保障和服务保障

各种社会保险金的计算：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险

住房公积金的计算 1.要求：新成立单位自成立之日起30日内办理缴存登记，自登记之日起20日内办理公积金设立手续

企业合并、分立、结算、破产同上； 单位录用员工，自录用之日起30日内到住房公积金管理中心办理相关手续；

解除劳动关系的也是自解除之日30日内 2.办法

月缴存额=上一年度月平均工资×缴存比率

新参加工作员工字第二个月起缴存，依据当月工资 比率不得低于工资的5%

公积金列支办法：机关在预算中列支、事业单位由财政部门核定后，在预算中列支、企业在成本中列支

公积金提取办法：

1、购买、建造、翻建、大修自住房；

2、离休、退休

3、完全丧失劳动能力，并与单位解除合同、迁出所在地的、偿还购房本息的、房租超出家庭收入规定比率的 。公积金可以继承。

劳动关系：通常是指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系（劳动关系是随着资本主义生产方式的出现，商品经济成为生产的主导形式而产生的）

劳动法律关系：劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系（与劳动关系最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志）

劳动法律关系特征：

1、劳动法律关系的内容是权利和义务；

2、劳动法律关系是双务关系；

3、劳动法律关系具有国家强制性

劳动法律关系的构成要素：主体（指依据劳动法律的规定享有权利，承担义务的劳动法律关系参与者，包括企业、个体经济组织、机关、事业组织、社会团体等，工会是团体劳动法律关系的形式主体）、内容（指劳动法律主体依法享有的权利和承担的义务）、客体（指主体权利义务所指向的事物）

劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象（可分为劳动法律行为、劳动法律事件）

劳动关系转变主要体现在：

1、劳动关系主体明确化；

2、劳动关系多元化；

3、劳动关系利益复杂化；

4、劳动关系动态多变化；

5、劳动关系的利益协调机制趋向法制化；

物质利益原则主要内容：

1、物质利益激励机制；

2、物质利益平衡机制；

3、物质利益调节机制；

4、物质利益约束机制

劳动关系的调整方式：通过劳动法律、法规对劳动关系进行调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范的调整；民主制度的调整（职工代表大会、职工大会）；企业内部劳动规则的调整；劳动争议处理制度的调整（群众性、自治性、非强制性）；劳动监督检查制度的调整

集体合同：是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议（集体合同由工会代表职工与企业签订，未成立工会的，由职工代表与企业签订，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制）

集体合同的特征：

1、集体合同是规定劳动关系的协议；

2、工会或劳动者代表职工一方与企业签订；

3、集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序；

集体合同与劳动合同的区别：主体不同、内容不同、功能不同、法律效力不同

集体合同的作用意义：

1、订立集体合同有利于协调劳动关系；

2、加强企业民主管理；

3、维护职工合法权益；

4、弥补劳动法律法规不足 订立集体劳动合同应遵循的原则：

1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定；

2、相互尊重、平等协商；

3、诚实守信、公平合作；

4、兼顾双方合法权益；

5、不得采取过激行为

集体合同的内容：

1、劳动条件标准部分；

2、一般性规定；

3、过渡性规定；

4、其他规定

签订劳动合同的程序：

1、确定集体合同的主体；

2、协商集体合同（20日给与书面回应，协商会议主要先有协商准备，再有协商会议）

3、政府劳动行政部门审核（集体合同签订10天后报送县级以上政府劳动行政部门审查）；

4、审核期限生效（劳动行政部门在收到集体合同后15天讲审核意见书送达，15日内未提出异议的即行生效）

集体合同的履行、监督检查和责任：

1、集体合同的履行（集体合同遵循实际履行和协作履行的原则）；

2、履行的监督检查；

3、违反集体合同的责任

用人单位的内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动关系而制定的办法、规定的总成

用人单位内部劳动规则的特点：

1、制定主体的特定性；

2、企业和劳动者共同的行为规范；

3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 用人单位内部规则的内容：

1、劳动合同管理制度-劳动合同履行的原则；员工招收录用条、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；劳动合同续订、变更、解除事项的审批

办法；试用期考察办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关材料保存办法；集体合同草案的拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；劳动合同管理制度修改、废止的程序等

2、劳动纪律-(主要内容)时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则；（制定劳动纪律的要求）-劳动纪律的内容必须合法；劳动纪律的内容应当全面约束管理行为的劳动行为；标准一致；劳动纪律应当结构完整

3、劳动定员规则-编制定员规则、劳动定额规则

4、劳动岗位规范制定原则（包括岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准）

5、劳动安全卫生制度

6、其他制度（工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等） 职工代表大会制度性质：职工代表大会是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民族管理权利的机构，职工代表大会制度主要在国有企业中实行，非国有企业则实行民主协商制度 职工代表大会的特点：职工参与企业的民主管理有多种形式。组织参与，职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度；岗位参与，如质量小组、班组自我管理、各类岗位责任制；个人参与，即职工通过个人的行为参与企业管理，如各类合理化建议，技术创新等 职工代表大会的职权：审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权平等协商：是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动

平等协商与集体协商区别：主体、目的、程序、内容、法律效力、法律依据不同

信息沟通制度：纵向信息沟通、横向信息沟通、建立标准信息载体（正式通报、组织刊物，说明企业劳动管理管理计划、目标、发布规定和管理标准等）、例会制度

员工满意度调查：主要从薪酬、工作、晋升、管理、环境进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核

实施满意度调查的目的:诊断公司潜在的问题、找出本阶段出现的主要问题的原因、评估组织变化和企业政策对员工的影响、促进公司与员工之间的沟通和交流、增强企业凝聚力

满意度调查步骤：

1、确定调查对象；

2、确定满意度调查指向；

3、确定调查方法（A目标型调查法-选择法、正误法、序数表示法；B描述性调查方法-确定性提问和不定性提问）；

4、确定调查组织；

5、调查结果分析

工作时间：又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间内必须用来完成其所担负工作的时间

工作时间种类：标准工作时间、计件工作时间、综合计算工作时间、不定时工作时间、缩短工作时间

延长工作时间：是指超过标准工作时间长度的工作时间，延长工作时间的条件是-发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的；生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的；法律、法规规定的其他情形

最低工资标准：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬 最低工资标准的确定：“三方性”原则，国务院劳动行政主管部门指导下，由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政主管部门会同各级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送劳动保障部。

确定和调整考虑的因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用，社会平均工资水平，劳动生产率，就业状况，地区之间经济发展水平的差异。

推荐第10篇：人力资源师二级单选

实证研究方法重点是研究现象本事（是什么）的问题

劳动力参与率是衡量、测度（人口参与社会劳动）程度的指标 劳动力供给弹性是劳动力供给量变动对工资率变动的反映程度 供给富有弹性表示为ES>1

对于劳动力 供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比，判断正确的是ES＜1

供给缺乏弹性表示为E＜1

对于劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比，判断正确的是ES>1

劳动力供给的工资弹性ES表示为（△S/S）（△W/W） 劳动力需求的自身工资弹性Ed表示为（△D/D）（△W/W）

劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求量变动对工资率变动的反映程度 需求富有弹性表示为Ed>1 需求缺乏弹性表示为Ed＜1

对于劳动力需求量变动的百分比大于工资率变动的百分比判断正确的是Ed>1

对劳动力需求量变动的百分比小于工资率变动的百分比，判断正确的是Ed＜1

边际产量MP用公式表示为△Q/△L

在其他生产要素不变时，由劳动投入人的增加所引起的产量变动的第一个阶段判断正确的是AP递增

AP于MP的交点为平均产量AP的最大值 当MP=0时，总产量取得最大值

在完全竞争的条件下，短期企业劳动力需求决定的原则是MRP=VMP 局部均衡分析方法的代表人物是马歇尔 一般均衡分析方法的代表人物是瓦尔拉 均衡价格轮是由马歇尔提出的

实际工资计算公式是货币工资/价格指数 总供给等于消费+储蓄之和

由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为结构性失业

失业率公式表示为失业人数/社会劳动力人数

货币政策是政府通用调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业，稳定物价和保持经济增长的一种宏观经济管理对策。 收入差距衡量指标是基尼系数

从世界各国来看，基尼系数小于0.2时，表示收入差距非常小

劳动法的首要原则是保障劳动者的劳动权 就业权和择业权是劳动权的核心

所谓全面保护是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权益和财产权利、法定权利和约定权益

政府指定活调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方原则”，即政府、工会、企业家协会共同参与决定

不属于社会保险特征的是自由性

宪法在国家的法律体系中具有最高法律效力

国务院劳动行政法规是当前我国调整劳动关系的主要依据 劳动和社会保障部发布的个规范性文件称劳动规章 任意解释不具有法律效力

劳动合同是雇员于雇主确定劳动关系、明确双方权利义务的协议

集体合同是 通过工会和雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议

习惯法是以法律共同体的长期实践为前提，以法律共同体的普遍的法律确信为基础

劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系 劳动标准制度包括工作时间和休息休假制度，工资制度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护制度等

劳动法规定的劳动标准呗最低劳动标准，具有单方面的强制性

社会保险和福利制度在于保障劳动者的物质帮助权，其功能是使劳动者在年老、患病、工伤、失业和生育等情况下能够获得帮助和补偿。

劳动法监督检查的内容包括《劳动法》各项规定的实施状况，也包括劳动法律部门各项劳动法律规范的实施状况

劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中行程的劳动者于用人单位之间的权利义务关系

劳动关系的产生是以劳动条件的分离为其条件的

劳动法律关系与劳动关系的最主要区别在于劳动法律关系体系了国家意志 劳动合同关系即雇员于雇主在劳动过程中的权利义务关系 劳动合同是劳动法律关系的主要形态

劳动行政法律关系是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，实现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规范所形成的权利义务关系

劳动服务法律关系是劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规范和有关法律规范所形成的权利义务关系 劳动法律关系是劳动关系的现实形态

运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转换为劳动法律关系是劳动法对劳动关系的第一次调整

劳动法律关系是一种双务关系，雇主和雇员在劳动法律关系之中既是权利主体有事义务主体，无谓对价关系

劳动法关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利，承担义务的劳动法律噶un想的参与者，即雇主与雇员。

完全劳动行为能力的人是指身体健康，有完全行为为自由，18周岁以上的男性劳动者。

劳动法律关系的内容试纸劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务 劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物

依据劳动法律事实是否当事人的意志为转移，法律事实可分为劳动法律行为和劳动法律事件

劳动法律行为是指当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭。具有一定法律后果的活动。

劳动法律事件是指不以当事人的意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。

企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略

当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为了生存而产生的激烈竞争，利润下降。

政治法律环境是影响企业战略觉得首要外部条件

企业资源优势具有相对性和时间性企业要不断投入以保持和创新其优势。 售后服务属于企业的基本活动

在SWOT分析图中，位于第II象限的企业应采取扭转型战略 差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和有效原则

在一般竞争的战略中重点战略是选择行业内一部分或某一些细分市场作为其目标市场和竞争的领域

成熟行业的特点是销售增长缓慢，市场占有竞争加剧

衰退行业的战略制定包括领导地位战略、何时定位战略、迅速推出战略 企业经营战略的实施是战略管理工作的主体

战略评价标准是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据 安全余额越大，销售额紧缩的余地就大，经营越安全

当经营安全率低于20%时，企业就要做出提高经营安全率的决策

决策树的分析程序包括1剪枝决策、2计算期望值3绘制树形图，按照分析程序的顺序排列正确的是321

悲观决策标准又称为华德决策标准

PDCA循环法是将1计划2执行3检查

4、处理四个阶段周而复始地循环进行计划管理的一种方式。

建立合理有效的目标体系是企业完成计划人物的关键 市场营销是企业管理的中心环节

市场是现实购买者和潜在购买者的总和 按照交换对象不同，可以将市场分为上商品市场、服务市场、技术市场、金融市场劳动力市场的信息市场

消费者市场是指所有为了个人消费而购买上品活服务个人和家庭所构成的市场

在复杂的购买行为中，购买者的购买决策过程包括1引起需求2收集信息3评价方案4决定购买5买后行为。

直接购买是指企业的采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，选取供货企业，并订购过的同类产业用品。

所谓企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能够享受竞争优势的市场机会

产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观、及其他属性来区别的具体产品

产品组合的深度是指产品打雷中每种产品有多少花色、品种和规格 商标是指已获得专利并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分 下列不属于头入期产品生命周期策略的是改善产品策略 下列不属于售浅服务的是提供零件

所谓销售渠道是指产品由企业向最终顾客移动过程中所经理过的各个环节或企业通过中间商到最终顾客的全部市场营销机构

渠道的长度就是产品在从生产者流向最终顾客的整个过程中所经过的中间层次或环节

企业控制能力是企业的声誉、人力、财力和物力。

独家性分销，即企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销活代理其他产品。

广告是企业以一定的代价，通过各种传播媒介，向可能的购买者传递企业产品活劳务信息，以扩大影响、增加销售的一种手段。

态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度 最早提出组织承诺的是贝克尔

组织承诺与缺勤率和流动率成负关系 社会知觉是整体对其他个体的知觉

首因效应是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响

光环效应是指当对一个人的某些特性形成好的或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他 的特性

刻板印象是指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征

归因就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。

内因是指导行为活或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。

外因包括行为者所处的各种环境、机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用、他人对行为者的强制活约束、鼓励的作用等。 稳因是指行为者的能力、人格、品质、工作难度、职业要求、法律、制度和规范等。

第一个将望理论用于工作动机并将其公式化的是弗洛姆 第一个对学习中的强化做出理论分析的是爱德华.桑代克 社会学习理论的创始人是班杜拉

团队学习是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力

帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是团队任务职能

关注于人际关系，它让团队成员们结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣的是团队维护职能

领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系的是关怀维度

领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标的是结构维度

在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型是费德勒

在权变理论中，把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件，这一理论是领导情景理论

领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致的是路径—目标理论 心里测量是将人的智力人格兴趣情绪等心理特征，按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定的解释的过程。 心理测量工具是心理测验

心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是人格测量。

信度又称稳定性活可信性，是指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性。

效度是指一个测验结构与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。

领导情境理论主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是心理成熟度。

社会属性不属于人性的内容

20世纪二三十年代，美国哈弗大学教授埃尔顿.梅奥提出了社会人假说 约束人不符合人本管理思想

人力资源本事是有形资本对人力资本的理解不正确 管理费用不属于人力资本投资支出的形式 针对性不属于人力资源开发目标的特性

目标设计的针对性不体系人力资源开发目标的整体性 人的发展是人力资源开发的最高目标

创新能力结构体系不属于人力资源创新能力运营体系 美国模式不属于人力资源组织开发的方法 科技手段不属于人力资源管理开发的手段 在管理内容上，现代人力资源管理以人为中心 在管理形式上，现代人力资源管理动态管理

在管理方式上，现代人力资源管理采取人性化管理

在管理策略上，现代人力资源管理是战略与战术相结合的 在管理技术上，现代人力资源管理追求科学性和艺术性 在管理体质上，现代人力资源管理属于主动开发型 在管理手段上，现代人力资源管理以计算机为主 在管理层次上，现代人力资源管理部门处于决策层 企业管理的核心是人的管理

员工的引进与培养不属于现代人力资源管理的三大基石

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 不属于狭义人力资源规划内容的是劳动力市场计划 企业的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式

以下企业人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是德尔菲预测技术 下列属于人力资源内部供给预测的方法有管理人员接替模型 人员比率发不属于人员定额分析法

企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是城镇实业人员

人力资源供大于求导致人浮于事，生产货工作效率下降

一般情况下，差异量数越大，集中数量的代表性就越小 最常用的差异量数是标准差

由于某人某方面的品质和特征特别明显，观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质的特征，从而作出片面的判断，这是晕轮效应

以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致的测评结果误差是

近因误差

某公司为了填补营销总监的空缺，对营销部人员做了一个素质测评，这属于那种素质测评的类型？选拔性

某公司的销售主管王女士在对销售人员做培训之前，做了一个综合素质测评，这属于那种素质测评的类型？开发性

妹妹喜欢说话，姐姐喜欢动手，这体现了个体差异原理

销售工作要求执行者能说、善于表达、汇集工作要求执行者细心，这体现了工作差异原理

标准差就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范行为特征或表征的描述与规定

在某一测量问卷中有这样一个问题“擅长说服，善于赢得支持”，其他选项为”A精通B善于C尚可在这压力精通善于是指标度 面试官提问：“如果公司派你出差，而这个时候你的母亲病危，你怎么处理：”这是什么类型面试情景面试

面试官事先没有确定提纲，想到什么就问什么，这种面试中常见的问题指的是缺乏系统性

看了应聘者的资料，就认为他不错，这时候面试考官犯了首因效应的偏见 根据面试技巧，以下面试官的做法中，不正确的是认真倾听，适当发表结论性意见。

你的工作经理如何？这是一个什么类型的面试问题？背景性 下列属于群体决策特点的是运用运筹学原理

当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具是评价中心 具有生动的人际互动效应的测评方法是无领导小组讨论

无领导小组讨论题目：接受企业复职人员，利大于弊，还是弊大于利？这是两难式题目

考官在面试时候为了表示友好、真诚、应该有怎么样的肢体语言？目光接触

课程目标是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定

企业在发展期应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求等

对于培训已处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源

决策模拟训练是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何做出选择，她的目的是提高决策的有效性质 培训评估意义的体现来至于培训过程的全程评估

建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估

反映评估是一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主管感觉或满意程度

信度指对培训项目所取得的成效进行侧式时，其测量结果的长期稳定程度 认知成果可用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理，方法活程序等的熟悉程度

绩效成果更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作绩效上产生的变化

强迫选择法不能避免个人偏见 评价中心技术不包括财务分析 成绩记录法具备有效性的优点

针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的客服方式不包括以近期信息代替全期信息

以下指标中新聘员工离职不宜用于评价企业高层领导

设计绩效考评指标体系的步骤乳如下1工作分析2理论验证3指标调查4修改调整

对考评标准进行多重要素综合积分时，不宜选用算术平均法

平衡积分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度衡量企业业绩 如果对业绩直白哦的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标

关于360度考评的保密性，说法正确的是上级不应知道每个下级对自己的评分

薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平销售提成工资属于绩效工资制的形式

什么是企业薪酬制度设计的基本根据和前提？岗位分析与评价 下面关于岗位分类的说法不正确的是岗位纵向分级和横向分类无关

已知岗位分类的步骤包括四个方面，正确的是1横向分类2纵向分级3制定岗位说明书4建立岗位分类图

团队工资的主要组成要素不应该包括技术工资 管理人员工资的构成不包括销售提成

实行经营者年薪制不需要具备的条件是明确企业整体绩效考核体系 以下对绩效工资的说法错误的是绩效工资制很公平没有争议

以下关于宽带式工资结构说法错误的是宽带式工资结构支持直线型组织结构

在劳务派遣中，劳务派遣单位与被劳动者之间依法订立劳动合同 劳动者实际劳动给付的对象是接受单位

被派遣劳动者的工资和社会保险是由劳动派遣单位支付

劳务派遣中存在组合的劳动关系，组合劳动关系的运行中，存在两种合同，以下关于这两种合同的说法错误的是其一是接受单位与被派遣劳动者签订的劳动合同

工资直到线上也称预警线，是对工资增长较快，工资水平较高企业提出的警示和提示

劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入两种 总工程师对本单位的安全生产负安全卫生技术领导责任

按照劳动争议的主体划分，可以把劳动争议划分为个别争议、集体争议、和团队争议。

群众性是调解的特点

在企业调解委员会中，用人单位代表人数不得超过委员总数的1/3

谁主张、谁举证是属于劳动争议仲裁原则中的区分举证责任原则的内容 劳动争议仲裁的申诉时效为60天

劳动合同可以约定试用期，试用期的期限不得超过6个月

对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可以向人民法院申请强制执行

劳动安全卫生保护费用不包括医疗保险费

派遣单位与接受单位之间发生的争议如果涉及被派遣劳动者的利益。则属于民事纠纷

税后利润审计不属于劳动争议的标的

被派遣劳动者的管理具有特殊性，主要体现在可能出现劳动歧视问题 企业应对呀un共定期体检，发现疾病应当及时治疗

第11篇：人力资源师二级要点

企业人力资源师（二级）要点 和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。

第一章企业人力资源规划 因事设岗是设置岗位的基本原则。

1、织织结构的类型：1）直线制（优点：结构

11、设置岗位应注意考虑以下同个方面（原则）：简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工解决问题及时，管理效率比较高。）2）直线职作任务？[最低数量原则] 2）所有岗位是否实能制（优点：既能保证统一指挥，又可以发挥现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足；3）总任务的实现？[有效配合原则]3）每一个岗位事业部制（优点：权力下放，有利于最高管理是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右层摆脱日常行政事务；各事业部主管摆脱了事岗位之间的相互关系是否协调？[最大效益原事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，则]（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、有助于加强事业部管理者的责任感；各事业部科学、合理、系统化原则？[科学系统原则] 可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业

12、企业人力资源规划可以分为：战略发展规部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况划、组织人事规划（组织结构调整变革计划；紧密挂钩。4）矩阵制（优点：将企业横向、纵劳动组织调整发展计划；劳动定员定额计划）、向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提制度建设规划、员工开发规划。

下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解

13、劳动协作是通过下列各组织形式实现：1）决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的作业组，一般需要由同一工种组织专业作业组；矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结2）生产小组，一般以10-15人为宜；3）工段、合。）5）子公司和分公司。 车间和厂部的组织。

2、影响和制约组织结构的因素：（1）信息沟

14、劳动定员就是在一定时期内和一定的技术通（体现在组织结构上，有六项具体要求：1）组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定明确工作内容和性质、职权和职责关系；2）沟的限额。

通渠道要短捷、高效；3）信息必须按既定路线

15、劳动定员的作用：合理的劳动定员就是企和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，业用人的科学标准；合理的劳动定员就是劳动都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超工资计划的基础；合理定员就是企业内部劳动过；4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；力调配的主要依据；合理的劳动定员有利于企

5）保持信息联系的连续性，这要求组织设计把业加强管理；合理的劳动定员有利于提高员工重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设队伍的素质。

岗；6）重视非正式组织在信息沟通中的作用，

16、劳动定员的原则：定员必须以保证实现企共同工作使人们形成一种独特的人际关系，它业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方要做到人尽其才、人事相宜；要创造一个贯彻式。）（2）技术特点；（3）经营战略；(起步执行定员标准的良好的内外环境。

阶段、开拓阶段、发展阶段)（4）管理体制；17.劳动定额指在一定的生产技术和组织条件

（5）企业规模（管理工作量小，为管理服务的下，为劳动者生产一定量的合格品和完成一定组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳量大，需要设置的管理机构多）（6）环境变化动定额有两种基本表现形式：时间定额和产量（企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定定额。

性，要求在力时给中下层管理人员较多的经营18.劳动定额的作用：包括两个基本方面，即组决策权和随机处理权以增强企业对环境变动的织生产和组织分配。表现在：（1）就组织和动适应能力）。 员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；

3、部门结构模式主要有直线制、直线职能制、（2）就编制计划与组织生产的重要依据；（3）事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。以工作就正确组织劳动与合理定员的基础。19.劳动定任务为中心设计的部门结构：直线制、直线职额的种类：（1）现行定额；（2）计划定额；能制、矩阵结构；以成果为中心来设计的部门（3）不变定额；（4）设计定额

结构：事业部制、模拟分权制；以关系为中心20.劳动定员定额标准的分类：（1）按其使用的设计的部门结构：跨国公司、子公司。 范围，分为全国通用标准、行业标准和企业标

4、在服务和后勤部门设计时，需要注意以下三准。按其综合程度，分为单项标准和综合标准。 个问题：1）服务和后勤部门的设计必须和整个21.定员定额标准的内容包括： 定员额标准的组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；设立，在整个组织的工作效率得到提高。2）尽岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和服务。3）注意服务部门的社会化趋势。 项目。

5、系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位22.定员标准形式一般分为：单位用工标准和服说明书、组织体系图、管理业务流程图（包括：务比例标准。

业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 定员定额标准应适时修订，及时调整。企业内

6、企业组织机构外部环境，是指那些给企业造部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。常用环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中预测方法有：人力资源信息库（包括：技能清可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机单、管理能力清单）、管理人员接替图表法、会和威胁。可以从以下几个主要方面分析： 1）马尔哥夫模型等。

政治和法律环境；2）经济环境；3）科技环境；23.影响企业外部劳动供给的因素主要有：（1）

4）社会文化环境；5）自然环境。 人口政策和人口现状；（2）劳动力市场发育程

7、工作岗位分析的目的：1）制定制度；2）招度；（3）社会就业意识和择业心理偏好。 聘任用；3）培训开发4）工作设计 24.企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中

8、工作岗位分析的任务：1）岗位描述；2）岗专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕位要求； 业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人

9、工作岗位分析的主要内容：1）岗位名称的员。

分析；2）岗位任务的分析；3）岗位职责的分25.人力资源需求预测的方法：集体预测法（德析；4）岗位关系的分析；5）岗位劳动强度和尔菲预测法）、回归分析法、劳动定额法、转劳动环境的分析；6）岗位对员工的知识、技能、换比率法、计算机模拟法。

经验、体格、体力等必备的分析。 26.人力资源管理制度规范的类型：（1）企业

10、改进岗位工作设计的内容：（1）扩大工作基本制度；（2）管理制度；（3）技术规范；范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多（4）业务规范；（5）个人行为规范。

样化；b)任务的整体性；c)任务的意义；d)自制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织主权；e)反馈。（2）工作满负荷；（3）劳动集体协作行为的管理方式。

环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)27.制度化管理的主要特征：（1）在劳动分工

工作地的组织；b)照明与色彩；c)设备、仪表的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应用素质、能力等要求。（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。 28.制度化管理的优越性：1）个人与权力相分离；2）是理性精神合理化的体现；3）适合现代大型企业组织管理的需要。 29.工资项目预算应进行三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。 30.社会保险费与其他项目预算步骤：（1）分析对照国家有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；（2）由于本类项目的提取比例一般就按照本地区上年度员工月平均工资测算的，因此应掌握本地区有关部门公布的各种员工工资水平的数据资料。（3）企业中上年度工资及社会保险等方面相关统计数据和资料。 31.企业人力资源管理项目包括：（1）工资项目。“员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、资金、津贴和补贴、加班工资等部分组成。”（2）涉及到员工权益的社会保险费及其他相关的资金项目。如：1）基本养老保险费和补充养老保险费；2）医疗保险费；3）失业保险费；4）工伤保险费；5）生育保险费；6）员工福利费；7）员工教育经费；8）员工住房基金；9）其他费用。（3）其他项目。如“其他社会费用”、“非奖励基金的资金”、“其他退休费用”等。 第二章 招聘与配置

1、组织外部环境因素：（1）经济条件；（2）劳动力市场；（3）法律法规。

2、招聘的内部环境：（1）组织战略规划和发展计划决定组织的发展方向；（2）组织的财务预算也会影响人员需求；（3）组织文化、管理网络等内部因素也影响人员招聘工作。 招聘的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，通俗地，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。

3、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：（1）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（2）人与事结构配置分析，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。（3）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员高于现任岗位的要求。（4）人与工作负荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。（5）人员使用效果分析。招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

4、招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员；（2）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；（3）现有人力资源配置情况不合理。

5、工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。

（一）准备阶段：确定工作分析的目标和侧重安排有结构。这种严谨的结构有利于较好地减点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背少主观因素对考官评分过程的影响。引外，结景资料。

（二）实施阶段：与参与工作分析的构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；收集到的资料的可靠性更高，结果也更于统计、实际收集和分析工作信息。

（三）结果形成阶分析和比较。

段：与有关人员共同审核和确认工作信息；形▲在人力资源管理中怎样才能避免评分误差？成职务说明书；形成任职条件说明。

（四）应1）选择合适的评价工具。2）评价后能及时反用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其职务说明书的反馈与调整。 不必要的顾虑。3）选择合适的评价人，尽量避

6、工作分析的主要目的：1）为空缺岗位招聘免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评员工；2）确定绩效考核的标准；3）确定薪酬价。4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点体系；4）培训与开发。 在于被评价者的相对位置。5）要注意避免评分

7、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调中的误差，如顺序效应、光环效应、从众影响查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事等等。件法。

17、人员选择时应注意的问题1）简历并不能代

8、工作说明书编写要求：清晰、具体、简短（一表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视般不超过6-8 项）。 求职者的个性特征4）让应聘者更多地了解组织

9、岗位胜任特征分析：发现胜任特征、界定胜5）给应聘者更多的表现机会；6）注意不忠诚任特征、评估胜任特征。 和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊人员8）慎重

10、编写工作说明书应注意的事项：1）以符合做决定9）面试考官要注意自身的形象。

逻辑的顺序来组织编写工作职责；2）使用通俗▲面试提问时应注意的问题：注意简历并不能的语言，尽量避免过强技术性的术语；3）应该代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴表明各项职责所出现的频率。 别材料的真伪；注意工作经历比学历重要，应

11、招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关的选择。 键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己

12、招聘计划一般包括：人员需求清单、招聘的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者价值取向，而不轻信应聘者的自己观点；有意的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告盾的回答，来测谎，等等。 样稿。

18、针对特殊群体的招聘政策：（1）禁止未成

13、猎头公司的工作程序：（1）分析客户需要；年人就业的法律（16 周岁）；（2）照顾特殊（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候选人进群体就业的政策（特殊群体人员指谋求职业困行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告；难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少（5）跟踪与替换。 数民族人员、退出现役的军人）；（3）招聘台、

14、内部招聘与外部招聘的优缺点： 港、澳居民及外籍员工的法律规定：1）需聘雇内部招聘优点：对人员了解全面，选择准确性的台、港、澳人员从事的岗位就用人单位有特高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；2）有劳性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘优点：进行公开招聘3周以上，仍招聘不到所需人员。 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、另：用人单位招聘外国人须具备下列条件：（1）新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，需聘用外国人从事岗位应就有特殊需要，国内时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；招聘成本大，影响内部员工积极性。内部、外（2）除经文化部批准外，不得聘用外国人从事部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招营业性文艺演出。 聘之间达成某种程度上的均衡。

19、在应聘者供不应求时可以使用：（1）将其

15、不同招聘方法适用的招聘对象 他部门人员调配过来；（2）加班；（3）转包；发布广告：中下级人员；借助一般中介机构：（4）寻找大学生等兼职人员；（5）租赁员工；中下级人员；猎头公司：热门、尖端人员；上（6）工作重新设计。 门招聘：初级专业人员；熟人推荐：专业人员。 当招聘需求为正值时：外部招聘、内部招聘、发布信息媒体的选择：根据各种媒体的特点进内部晋升、技能培训。当招聘需求为负值时：行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。媒体的广告定位进行选择。 员工离职的原因：个人原因、单位内部原因、与猎头公司合作的注意事项：（1）选择猎头公组织外部原因。

司应对其资质进行考察；（2）约定双方的责任20、离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的与义务；（3）选择猎头公司中最好的顾问为你目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，服务。 新旧工作比较，改进意见，结论等。

16、人员选择常用的方法有：笔试、面试、情离职面谈的技巧：离职面谈的准备（时间以境模拟、心理测试。面试是最常见的招聘方式 。 20-40 分钟）、离职面谈中的咨询技巧、离职面试的步骤：（1）面试前的准备阶段；（2）面谈后的作业。在面谈过程中要遵循实效性原面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结则、真诚性原则、开放性原则和畅所欲言的原束面试阶段；（5）面试评价阶段。 则。 面试中常犯的错误：（1）面试目的不明确；（2）

21、当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：不清楚合格者应具备的条件；（3）面试缺少整快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争体结构；（4）偏见影响面试，常见于：第一印取回来。 象、对比效应、晕轮效应、录用压力。

22、稳定人才的措施：

（一）支付高工资，1）BD 面试（行为面试），其假设前提是一个人过提高劳动效率；2）开发产品增加盈利。

（二）去的行为最能预示其未来的行为。改善福利措施。

结构化面试的一般程序：1）测评人员就位，分

23、降低员工流失的精神激励措施：（1）满足发结构化面试评价材料。2）引导员将考生引入干事业的需要；（2）强化情感投入；（3）诚考场，相互介绍。3）主考官开始与考生轻松地心诚意留员工；（4）不同周期的留人措施。一交谈，以消除考生的顾虑。4）主考官说明总体个员工在公司内生命周期，可分为引入、成长、时间和问题数，希望考生控制好时间。5）测评饱和、衰落四个阶段。

人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完困难组织的留人措施：

（一）即要加强激励，每个问题后，说明“回答完毕”。6）测评人员又要鼓励竞争；

（二）既要关心爱护，又要教根据考生回答问题的质量进行评分。7）考生退育引导；

（三）既要充分放手，又要有效制约；场，核分员收取评分表，统计评分结果。与普

（四）既要讲人情，也要有制度保证。通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严第三章 培训与开发 谨的结构：考官的构成有结构；测评的要素有

1、具体培训制度的内容：1 ）培训服务制度（参结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失，为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生并被广泛运用。培训制度就培训管理的首要制度。）2 ）入职培训制度（规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。）3 ）培训激励制度（对员工激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励）4）培训考核评估制度（检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也就规范培训相关人员行为的重要途径）5）培训奖惩制度（奖惩制度就保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键）6）培训风险管理制度（明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务、保密协议和违约补偿等相关事项）。

2、员工发展计划制定的步骤：1 ）进行人员需求分析；2 ）设计人员培养方案和发展计划；3 ）行动方案的设计与开发；4 ）对人才培养与发展活动的实施与管理；5 ）对人才培养情况进行评估。

3、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：整体发展计划；培训管理计划；部门培训计划。从规划的时间长短来划分为，基本由三个部分组成：长期发展规划；中期培训规划；短期培训计划。

4、运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：（1 ）通过绩效考评明确绩效现状。（2 ）根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。（3 ）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4 ）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5 ）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

5、根据任务分析获得相关信息。对每个特定工作的具体培训需求来，任务水平分析可以提供三方面的信息：1）每个工作所包含的任务2）完成这些任务需要的技能3）衡量完成该工作的最低绩效标准。

6、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象，可大致分为三类：重复性需求、短期性需求、长期性需求。

根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须考虑：（1 ）反映组织未来要求的人事计划；（2）营造有利于培训成果转换的组织培训气候；（3 ）改善组织气氛与个体满意度。

7、确定培训对象的基本原则是：（1 ）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；（2 ）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；（3 ）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。

8、绩效分析必须将重点放在五个方面：工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。

9、培训方法就是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。

10、适宜知识类培训的直接传授培训方式：直接传授培训方式是培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式主要有：讲授法、专题讲座法、研讨法、以掌握技能为目的实践性培训法。实践法就是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技能、的培训方法，在员工培训中应用最为普通。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，就员工培训的有效手段。常用的几种方式：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法。

11、制定培训规划的步骤和方法

1）培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。2）工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制3）工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。4）排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析5）陈述目标6）设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。7）制定培训策略8）设计培训内容9）实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。

11、培训计划的经费预算主要考虑以下因素：

（1）确定培训经费的来源：企业承担，企业与

23、培训评估的步骤：进行需求分析；如果可员工共同分担。（2）确定培训经费的分配与使能，要建立基本的数据库；选择评估方法；决用。（3）进行培训成本——收益计算

4、制定定评估策略；最后确定评估项目所要达到的目培训预算计划

5、培训费用的控制及成本降低。标；估算开发和实施培训项目的成本/收益；设

12、制定年度培训计划的步骤：（1 ）根据培计评估手段和工具；在适当的阶段收集评估数训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计据；对数据进行分析和解释（有三类分析方法划。（2 ）管理者对培训需求、培训方式、培尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析、训预算等进行审批。（3 ）培训部门组织安排相关趋势分析）；根据评估分析结果调整培训企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或项目；计算投资回报率；对培训项目的结果进联系外派培训工作。（4 ）后勤部门对与内部行沟通（有四种人必须得到评估结果：培训开培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通予发人员、管理层、学员、学员的直接经理）。 以落实。（5）培训部门根据确认的培训时间编

24、在分析培训评估数据时，有三类统计方法制培训次序表，并告知相关部门和单位。尤其适用：趋中趋势分析；离中趋势分析；相

13、征询建议书包括以下内容：概括说明企业关趋势分析。

所寻求的服务种类；所需参考资料的类型与数

25、培训效果评估可以从四个层面进行：反应量；接受培训的人员数量；项目资金；评价满评估、学习评估、行为评估、结果评估。 意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目

26、评估报告的基本结构和主要内容：导言；的时间；公司接受建议的截止日期。 概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、

13、员工发展规划的制定应该遵循的原则：政评论评估结果和提供参考意见；附录；报告提策保证、系统完善、广泛适应、务求实效。 要。

14、一个完整的培训规划包括：

（一）培训项

27、培训需求的层次分析（1）组织层次分析。目的确定；

（二）培训内容的开发，培训内容主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训开发要考虑：（1）要适应需求；（2）要突出计划符合组织的整体目标与战略要求。（2）工能力；（3）要具有超前性。

（三）实施过程的作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的设计；

（四）评估手段的选择；

（五）培训资员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和源的筹备；

（六）培训成本的预算。培训内容、能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和接受课程培训的学员、企业自身的特点这三种顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。（3）基本资源是用来作为进行培训机构选择决策的员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评基础。 价培训结果和评估未来培训的需要。

15、选择培训供应商应考虑的有关问题：

28、培训需求的对象分析1）新员工培训需求分1） 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪析。2）在职员工培训需求分析

些类型的经验；2）该公司人员构成及对员工的

29、培训需求的阶段分析（1）目前培训需求分任职资格要求；3） 曾经开发过的培训项目或析。（2）未来培训需求分析。

拥有的客户；4）为其提供服务的客户提供的参30、基本的培训方法有：直接传授法、实践法、考资料；5） 可说明所提供的培训项目是卓有参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、成效的证据；6） 该公司对本行业、本企业发科技时代的培训方式。 展状况的了解程度；7）咨询合同中提出的服务、

31、这几种培训方法的适用性及其特点

材料和收费等事宜；8）培训项目的开发时间；适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类9） 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象服务和经验的评价； 的被动性。具体形式：

16、设置培训课程的基本环节：（1）课程定位；（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培（2 ）确定目标；（3）注重策略；（4 ）选择训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛模式；（5）进行评价。 式讲授。（2）专题讲座法：内容可能不具备较

17、培训课程设置的具体操作过程：前期准备好的系统性。（3）研讨法：围绕一个或几个专工作；设定课程目标；信息和资料的收集；课题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨程模块设计；课程学习与试验；信息反馈与课论、对立式讨论三种形式。 程修订。 实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所

18、培训课程设计的基本原则（要素）：课程需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。 效的优点。具体方式：1）工作指导法，又称教

19、培训中使用的印刷材料有：工作任务表；练法、实习法。2）工作轮换3）特别任务法，岗位指南；学员手册；培训者指南；测验试卷、此法常用于管理培训。4）个别指导法 培训评估。 参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六20、确定培训教师的来源：企业外部聘请；企种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模业内部开发。 拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1）

21、外部聘请师资的优点：（1 ）选择范围大，自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、可获取高质量的培训教师资源；（2 ）可带来电视教育（2） 案例研究法：是一种信息双向许多全新的理念；（3 ）对培训对象具有较大性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融的吸引力；（4 ）可提高培训档次，引起企业合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。 各方面的重视；（5 ）容易酿造气氛，从而促案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个进培训效果。 特点：内容真实； 案例中应包含一定的管理问外部聘请师资的缺点：（1 ）企业与其之间缺题； 案例必须有明确的目的；A：案例分析法，乏了解，加大了培训风险；（2 ）外部教师对又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用两种。B：事件处理法，自编案例。自编案例的性降低；（3 ）学校教师可能会由于缺乏实际内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的工作经验，导致培训只就纸上谈兵；（4）外部背景（5W2H 的原则）③实际解决的对策④得出聘请教师成本较高。内部开发途径的优点：1）的经验教训。（3） 头脑风暴法，又称“研讨对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。利于提高培训效果；2）与培训对象相互熟识，特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大能保证培训中交流的顺畅；3）培训相对易于控限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳制；4）内部开发教师资源成本低。内部开发途的方案。（4） 模拟训练法, 以工作中的实际径的缺点：（1 ）内部人员不易于在培训对象情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作与态度；（2 ）内部选择范围较小，不易开发情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和出高质量的教师队伍；（3 ）内部教师看待问技能，提高其处理问题的能力。（5） 敏感性题受环境决定，不易上升到新的高度。 训练法，又称ST小组法。简称ST(Sensitivity

22、外部培训资源的开发途径：（1 ）从大中Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的专院校聘请教师；（2 ）聘请专职的培训师；人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；（3 ）从顾问公司聘请培训顾问；（4 ）聘请新进人员的集体组织训练等（6） 管理者训练本专业的专家学者；（5 ）在网络上寻找并联法，简称MTP 法（Manager Training Plan），系培训教师。 是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基

本原理和知识，从而提高其管理能力。

32、适宜行为调整和心理训练的培训方法 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练

33、一些特殊的培训方法

1）网上培训；2）计算机辅助教学，简称

CAI(Computer Aisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法；（4）虚拟培训。

第四章 绩效管理

1、绩效管理参与者有要涉及以下五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者同事、被考评者的下级、企业外部人员。

2、确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。

3、在设计考评方法时可依据以下基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4）上述两类情况考不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。

4、绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。

5、通过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势：目标第

一、计划第

二、监督第

三、指导第四。

6、绩效考评的偏差有要来自以下一些原因：（1）考评标准缺乏客观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；（3）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

7、为保证考评公正、公平性，人力资源部门应当确立两个保障系统：

（一）公司员工绩效评审系统；其系统的主要功能是：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

（二）公司员工申诉系统。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。这一系统的主要功能是：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。

8、考评总结阶段要完成的工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。反馈：对事不对人

9、绩效诊断的主要内容：1）对企业绩效管理制度的诊断；2）对企业绩效管理体系的诊断；3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；4）对考评者全面全过程的诊断；5）对被考评者全面全过程的诊断；6）对企业组织的诊断。

10、绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。绩效面谈应关注的技巧问题:

1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。

2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。

3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中，双

方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包项目不同；（2 ）级别不同薪酬项目不同。 括对于结果指标和行为指标的承诺。

4、应当鼓

6、不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例：（1 ）励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以工种不同薪酬结构比例不同；（2 ）级别不同核对考核评价结果是否合适。

5、员工行为评价薪酬结构比例不同。传统的薪酬结构类型：1）的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提划。 成工资、效益工资）；2）以工作为导向的薪酬

11、有效的绩效反馈应达到以下要求：（1）有结构（岗位工资制、职务工资制）；3）以能力效的信息反馈应具有针对性；（2）有效的信息为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、反馈应具有真实性；（3）有效的信息反馈应具工人技术等级工资）；4）组合薪酬结构（岗位有及时性；（4）有效的信息反馈应具有主动性；技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。新型（5）有效的信息反馈应具有能动性。 薪酬结构类型，将短期激励与长期激励相结合

12、找出绩效差距和不足的方法有：目标比较的薪酬结构，在薪酬结构中，除了有固定薪酬法、水平比较法、横向比较法。部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激

13、行为导向型主观考评方法：排列法（排序励外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票法、简单排列法）、选择排列法（交替排列法）、等长期激励部分。高级管理人员的薪酬结构中成对比较法（配对比较法、两两比较法）、强长期激励部分比较重较大，而中级管理人员中制分布法（强态分布法、硬性分布法）。 的薪酬结构中长期激励部分比重较小。

14、行为导向型客观考评方法：关键事件法（重薪酬等级一般有两种类型：分层式薪酬等级类要事件法）、行为锚定等级评价法（行为定位型；宽泛式薪酬等类型。 法、行为决定性登记量表法、行为定位等级法）、

7、核算人工成本基本核算指标：包括，企业从行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表业人员年平均人数、企业从业人员年人均工时法、行为观察量表评价法）、加权选择量表法。数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值

15、结果导向型评价方法：目标管理法、直接（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）指标法、绩效标准法、成绩记录法。总额、企业人工成本总额等。

16、绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准核算人工成本投入产出指标。包括，销售收（营备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应业收入）与人工费用比率、劳动分配率等。人用开发阶段。 工成本就企业在生产经营活动中，因使用劳动

17、在绩效管理的目标设计中，与员工达成一力而所有费用。它包括从业人员劳动报酬总额、致是一个非常重要的方面。请问，领导者在与社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保员工通过讨论就绩效目标达成一致时应注意哪护费用、住房费用和其他人工成本等。

些问题？1）要向员工概述绩效管理目标设计的

8、员工福利分为社会保险福利和用人单位集体目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指福利。

标以及对员工本人的期望。2）要鼓励员工参与社会保险福利：包括，基本养老、基本医疗、并提出建议。3）和员工就每一项考核目标进行失业、工伤、生育。

讨论并达成一致。4）就行动计划、所需的支持用人单位集体福利：包括，经济性福利和非经和资源达成共识。5）对讨论的结果进行总结，济性福利。

并确认在未来的管理过程中跟进、检查和反馈经济性福利：包括，住房性福利、交通性福利、的方式和时间。 伙食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福

第五章 薪酬福利管理 利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、

岗位评价的工作程序：选择岗位分析的方法进其他生活性福利、津贴和补贴。

行岗位分析；成立岗位评价小组；选择岗位评非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工价的方法进行岗位评价。 作环境保护。

1、岗位评价方法：（1 ）岗位排列法，适用于：福利就是间接的薪酬。福利一般是低差异、高岗位设置比较稳定；规模小的企业。（2 ）岗刚性的。主要内容包括：劳动保护计划、非工位分类法，适用于各岗位的差别很明显；公共作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。 部门和大企业的管理岗位的企业。（3 ）要素

9、补充养老保险设计程序：（1 ）确定补充养比较法：适用于能够随时掌握较为详细的市场老金的来源；（2）确定每个员工和企业缴费比薪酬标准的企业。（4 ）要素计点法：适用于例；（3）确定养老金支付的额度；（4 ）确定岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求养老金的支付形式：有三种形式，一次性支付，较高的企业。 定期支付，一次性支付和定期支付结合。（5 ）

2、薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为确定实行补充养老保险的时间；（6）确定养老保证调查数据的可靠性、时效性主要应注意哪基金管理办法。

些方面的问题? (1)薪酬市场调查的四个主要步

10、补充医疗保险设计程序：（1 ）确定补充骤：确定调查目的(首先应清楚调查的目的和调医疗保险基金的来源与额度；（2 ）确定补充查结果的用途，再开始组织薪酬调查)、确定调医疗保险金支付的范围；（3 ）确定支付医疗查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间费的标准；（4 ）确定补充医疗保险基金的管段）、选择调查方式（一些明确、简单、规范的理办法。

岗位只需简单的信息就可以实现目标，可选择

11、影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些?使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、在企业发展的不同阶段，各应采取什么样的薪委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使酬策略? 1)影响薪酬策略制定的各种因素：企业用较为复杂的方法才能实现薪酬调查的目的，战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管如调查问卷）、统计分析调查数据（薪酬调查的理者的薪酬哲学等。2)企业发展开创阶段适合采数据一定要真实、可靠）。(2)①对职位描述是否用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；清楚，职位层次是否清晰②选择的调查对象(劳成长阶段适合采用有竞争力的基本工资、高奖动力市场、企业)是否与本企业(或周边劳动力市金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有场)具有可比性③提供薪酬调查数据的政府部门竞争力的基本工资、奖金和福利；稳定阶段适或调查机构是否具有权威性；④数据采集的方合采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策法怎样，是否通过大规模取样得到；⑤数据是略；衰退阶段适合采用高基本工资、无奖金、通过什么样的方法分析处理的⑥平均数、中位高福利的薪酬策略。 数、25P、75P之间的关系如何⑦是否有多年数第六章 劳动关系管理 据的支持，每年参加调查的对象是否一致。

1、法定条款内容：劳动合同期限；工作内容；

3、薪酬满意度调查工作程序：确定调查对象、劳动保护和劳动条件；劳动报酬；社会保险；确定调查方式、确定调查内容。 劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合

4、制定薪酬计划的方法：一种就从下而上法，同的责任。

一种就从上而下法。从下而上法比较实际、灵

2、约定条款内容：试用期限；培训；保密事项；活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成补充保险和福利待遇；当事人协商约定的其他本。从上而下法可以控制住总体的薪酬成本，事项。

但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素专项协议：就劳动关系当事人为明确劳动关系过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的的积极性。 基础上达成的契约。专项协议可以在订立劳动

5、不同员工的薪酬构成：（1 ）工种不同薪酬合同的同时协商确定，也可以在劳动合同的履行期间因满足主客观情况的变化需要而订立。前者包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补保险协议、岗位协议书、聘任协议书等；后者通常适用于企业劳动制度改革过程中因劳动制度的变化、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或其他债务以及劳动者个人原因离岗或下岗而签订的专项协议书。

3、订立、变更劳动合同的原则：平等自愿协商一致的原则；不得违反法律、行政法规的原则。

4、订立劳动合同的程序：要约和承诺；相互协商；双方签约。

法人机关有权代表法人进行活动，法人机关是法人的权利能力和行为能力的先使者。法人机关能常分为意思机关、执行机关、代表机关、监察机关。意思机关即法人的权力机关或决策机关；执行机关，就执行意思决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录取员工活动的功能；代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人；监察机关，就对法人执行机关的活动实施监督的机关。企业人力资源部门的代理行为，就基于法定代表人委托授权而发生的代理行为。委托代理授权为要式行为授权，即应当以书面形式授权。

5、劳动合同变更的条件：（1 ）订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容；（2 ）订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容；（3 ）提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。经济补偿金每满1 年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金，最多不超过12个月，工作时间不满1 年按1 年的标准发放。

6、用人单位单方解除劳动合同

▲随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：（1 ）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用。（2 ）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。（3 ）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。（4）劳动者被追究刑事责任的。

▲提前30 天书形式通知、承担经济补偿责任的条件：（1 ）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用单位另行安排的工作。（2 ）劳动者不能胜利工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。（3 ）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。医疗期期限的具体规定：（1 ）实际工作年限10 年以下的，在本单位工作年限5 年以下的为3个月；5 年以上的为6个月；累计计算则按照前述期限延长1倍。（2）实际工作年限10 年以上的，在本单位工作年限5 年以下的为6个月；累计计算则期限延长1倍；5-10 年的为9个月；10-15年的为12个月；20 年以上的为24个月。在本单位工作年限5 年以上的，医疗期累计算则期限延长6个月。

▲经济性裁员的条件：1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间；2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员的。

7、劳动者单方解除劳动合同

▲随时向用人单位提出解除劳动合同：（1 ）在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或者承担赔偿责任。（2 ）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。 ▲劳动者以辞职的形式解除劳动合同必须提前30 天通知。劳动者如果违反劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，应赔偿：（1 ）用人单位招收录用所支付的费用；（2 ）用人单位支付的培训费用；（3 ）对生产经营和工作直接经济损失；（4 ）劳动合同约定的其他赔偿费用。

8、不得解除劳动合同的条件：（1 ）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；（2 ）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；（3 ）女职工在孕期、产期、哺乳期内

的；（4 ）法律、法规规定的其他情形。 时效为60 日，即提出仲裁的一方应在劳动争议集体合同一般包括的内容：

（一）劳动条件标发生之日起60 日内向劳动争议仲裁机构提出准部分；劳动条件标准部分包括劳动报酬、工申请，仲裁裁决应在收到仲裁申请的60 日内做作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生出；案情复杂需要延期的，经批准，延期不得等项条款。

（二）一般性规定；规定劳动合同超过30 日。

和集体合同履行的有关规则。

（三）过渡性规

21、劳动争议的分类：按争议主体划分，个别定；

（四）其他规定。争议、集体争议、团体争议。按争议性质划分，

8、集体合同的形式可以分为主件和附件。主件权利争议、利益争议。按争议的标的划分，劳就综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各动合同争议、劳动安全卫生、工作时间、休息个方面。附件就专项集体合同，是就劳动关系休假、保险福利而发生的争议、劳动报酬、培的某一特定方面的事项签订的专项协议。 集体训、奖惩等发生的争议。 合同的期限为1-3 年。

22、信息沟通形式：正式沟通与非正式沟通。纵

9、签订集体合同的程序：（1 ）集体合同的主向信息沟通、横向信息沟通、建立标准信息载体；（2 ）集体合同协商；主要步骤：1）协商体。一个完成的员工沟通，总就包括下列要素：准备；2）讨论；3）审议；4）签字。（3）政信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受府劳动行政部门审核；（4）集体合同公布 者。

集体合同与谈判型集体合同的区别：（1 ）谈

23、员工沟通的程序：形成概念；选择与确定判型程序不需要成立集体合同草案起草小组；信息传输语言、方法、时机；信息传输；信息经双方代表谈判，达成一致意见后形成集体合接收；信息说明、解释；信息利用；反馈。 同草案；非谈判型程序则就先拟订集体合同草信息沟通的作用：（1 ）组织和个人提供信息案再协商修改。（2 ）谈判型程序在集体合同发出者所预期的目标、情报、资料、知识。（2 ）达成一致后，不需通过职工代表大会或职工大组织成员之间、部门之间实现行为统

一、相互会讨论通过，而就直接由双方代表签字；而非了解和理解的工具。（3 ）信息沟通就实现企谈判型程序则需职工代表大会或职工大会讨论业管理活动从无序到有序状态转化的基本手通过。 段，企业组织的有序程度及其状态与信息沟通

10、订立集体合同应遵循的原则：（1）内容合程度直接相关。(4)调节人际关系的工具。（5 ）法原则；（2 ）平等合作、协商一致的原则；实现有效激励的手段。

（3）兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则；降低沟通障碍的干扰：（1）员工沟通不能独立（4 ）维护正常的生产工作秩序原则。 于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、

11、集体合同除具有一般协议的主体平等性、价值观念、交往习惯等诸种人格特征都可能形意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，成沟通障碍。(2)注意沟通语言的选择。

还具有自身的特点：（1 ）集体合同是规定劳

24、劳动争议预防的措施：1）强化劳动关系当动关系的协议；（2 ）工会或劳动者代表职工事人的劳动法制观念；2）强化对劳动法律、法一方与企业签订；（3 ）集体合同就定期的书规执行情况的监督检查；3 ）强化劳动合同、面合同，其生效需经特定程序。集体合同的履集体合同的管理；4）强化和完善企业的民主管行应遵循实际履行和协作履行的原则。 理体制；5）完善我国的劳动立法。

12、劳动争议处理的原则：（1）着重调解及时

25、制定劳动争议预防工作计划：（1）完善劳处理原则；（2 ）在查清事实的基础上依法处动关系管理体制，包括：完善企业内部管理体理原则；（3）当事人在适用法律上一律平等的制、在既定的生产经营和增长水平的条件下，原则。 营造积极进取的企业文化。（2 ）制定员工沟

13、调解的特点：（1 ）群众性；（2）自治性；通实施计划，包括：建立必要的员工沟通制度，（3 ）非强制性。 明确管理人员在沟通中的职责；规定员工沟通

14、调解委员会的组成：（1）职工代表；（2 ）工作目标，建立员工沟通报告制度；选择确定用人单位代表；（3）工会代表。 员工沟通方法。工作压力产生的原因：过重的

15、调解委员会的职责：（1）按照法律规定的工作负荷、时间紧张、管理人员的工作方式和原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检素质、不清晰的制度环境、责权不清、职责不查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履明、分工协作状态、价值观冲突。

行调解协议。（2 ）开展劳动法律法规、企业

26、挫折的表现，行为特点：攻击；冷漠；幻内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动想；退化；忧虑；固执；妥协。 争议的发生。 沟通的方法：劝告；安抚、劝慰；鼓励沟通；

16、调解劳动争议的原则：（1）自愿原则；包重新定向。

括：申请调解自愿、调解过程自愿、履行协议

27、劳动卫生规程：防止有毒有害物质危害；自愿。（2）尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的防止粉尘危害；防止噪声和强光刺激；防止电原则；包括：劳动争议发生后，解决劳动争议磁辐射危害；防暑降温和防冻取暖；通风和照的方式由当事人自由选择调解或仲裁，调解委明；个人防护用品和生产辅助设施；职业病防员会不得阻止；调解过程中，当事人都可提出治。

申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉；劳动禁止安排女职工从事不利于身体健康的工作：争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，矿山进下作业；森林业伐木、归楞及流放作业；不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁的权利，第四级体力劳动强度的作业；建筑业脚手架组对此，调解委员会不得阻拦和干预。 装和拆除作业，以及电力电信行业的高处架线

17、调解委员会调解的程序：（1 ）申请和受作业；标准以上的负重作业。

理；（2 ）调查和调解；（3 ）制作调解协议

27、执行女职工生理机能变化过程中的特殊保书或调解意见书。调解协议书与调解意见书不护：经期保护；孕期保护；产期保护；哺乳期同，调解意见书就调解委员会单方的意思表示，保护。

仅就一种建议性的文书，对争议双方没有约束女职工特殊保护设施：建立女职工卫生室、孕力；而调解协议书就劳动争议当事人双方的意妇休息室、哺乳室等。

思表示，一经当事人签字，就应自觉履行，具

28、执行未成年工特殊保护制度：最低就业年有一定的约束力。调解委员会调解劳动争议的龄的规定（16 周岁）；禁忌劳动范围；对未成期限为30 日，即调解委员会应自当事人申请调年工实行定期健康检查；使用未成年工实行登解之日起30 日内结束，到期未结束的，视为调记制度；对未成年工必须在上岗前进行职业安解不成。 全卫生教育、培训。

18、劳动争议仲裁委员会的构成：劳动行政部习题：

门代表；同级工会代表；用人单位方面的代表；

1、人本管理的基本内容是：①人的管理第一；仲裁委员会的办事机构。 ②以激励为主要方式：③建立和谐的人际关系；

19、劳动争议仲裁的原则：一次裁决原则、合④积极开发人力资源；⑤培育和发挥团队精神。 议原则、强制原则、回避原则、区分举证责任

2、编制绩效考核标准时遵循的原则是：①定量原则。要准确；②内容要先进合理；③绩效考核标准20、劳动争议仲裁的程序：（1 ）申请和受理。要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特(7 日、15 日)（2）案件仲裁准备。（3 ）开点而制定；④文字应简洁、通俗。 庭审理和裁决。（4）仲裁文书的送达。（15 日

3、医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公内不向法院起诉，即生效。） 劳动争议的申诉费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。

4、职务分析的内容：一般而言，职务分析中需要收集的信息，主要包括以下几方面： 1）与工作有关的内容，包括职务的名称及所属部门；工作中需要完成的具体活动，需要方法与步骤；工作材料及最终产品等。2）仪器、设备、工具及其辅助手段。3）与员工有关的内容。包括工作中注意事项；工作中身体各部分的协调程度、劳动强度等。4）工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。为此要先制定衡量工作水平的标准。5）职务背景。包括工作计划、工作条件、企业及社会背景等。6）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等。7）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等。

5、如何评估培训的成效？①决定谁将使用这评估报告及其目的；②依据培训目标拟定评估项目③决定评估内容之要点（知识、技能、态度）；④选择评估标准（个人改进，团体通过标准百分率及等级）；⑤设计评估工具（纸笔测验，操作表演；自我评估，他人评估；工具的信度、效度和区分度）；⑥决定评估的时间；⑦评估者的选择；⑧引导评估的方法（面谈、团体测试）；⑨评估模式的测试或进行评估；⑩分析模式测试结果或分析评估结果；⑾重新设计评估模式或撰写评估报告更详细的评估阶段划分。

6、培训方案：

一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。

二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。

三、培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。

四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。

五、培训预算：1）场地、设备使用费 2）教材和资料费 3）讲课费 4）交通、通讯费 5）其他备用金。

六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式

七、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式

八、培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。

九、培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。

十、培训效果评估：

1、本次培训是否达到预期的目标：

2、参训员工的知识和技能是否得到提高

3、员工的工作态度是否有改变

4、培训的内容、方法和安排是否合适

5、培训中出现了哪些需要改进的问题。

7、在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其已熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失，而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况，你将采取什么样的方法来应对？答：1）尽可能将员工及其代表纳入到工作分析的过程之中；2）在工作分析开始之前，向员工解决清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等；3）在必要的时候，做出不会有损工当前利益的书面承诺；4）在工作分析实施过程中，要求上级主管参与协调；5）注意运用多种方法收集工作分析信息；6）公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终结果。

8、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？l）培训课程开发的教材必须是事先精心准备的，符合实际需要并能反映该领域最新发展趋势的培训资料2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最便宜的教学材料，常常包括学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等 3) 打破传统的教科书体系 .从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒体提高培训效率，使学员更容易也更愿意接受培训的内容4）让楼训对象参与到培训教材的设计中来。培训对象本人的经历和感受往往可以起到对培训教材进行补充或扩展的作用。课程设计者可以配合教学模式和方法的设计,为培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备互动性。

9、在进行培训评估的过程中要关注哪些问题根据职业发展理论，在员工进入组织之后，企业的职业生涯管理可以分为几个阶段？相应地包括哪些主要任务？

(1) 进入组织阶段 : 招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工。2）早期职业阶段 : 发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。3）中期职业阶段 : 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和 开通事业发展的职业通道。4) 后期职业阶段 : 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；准备相应的人事调整计划。

10、企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什么样的角色？可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。1）基于工作需求和个人的优点，配合选用。员工提供自我资料，争取晋升机会；主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作最 佳的配置；人力资源部协调、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出 忠告，确定要甄选升迁标准。2) 绩效规划和评估。员工规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书。主 管从整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式或非正式的方式，评估其 方案。人力资源部监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。3) 个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起自我生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发 展的兴趣，完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使 其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。4) 生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我的认识与自我评估；主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟通信息，确认机会和问题，推销并执行发展计划；人力资源部协调、帮助和维 持过程；有职位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。

第12篇：人力资源师考试技巧

世纪合众教育—中国职业教育第一品牌

人力资源师考试技巧

2011年人力资源管理师考试马上要开始了，那么如何顺利通过人力资源管理师考试,以下方法供考生参考。

1、首先，要端正好心态。不要认为培训机构对你说了80%或者更高的通过率之后，你就觉得高枕无忧了。第一，这个通过率的真实性无从查考。第二，你要不努力，同样会成为那其余的20%没有通过的人。既然花了那么多银子，就尽心去看书。不要头脑发热，只看了前面的几页就不详细看后面的了。

2、把书看个5篇。俗话说，熟能生巧，这也是过关的最好的方法，不要相信什么捷径，捷径就是你自己努力。

3、参加培训班的人，尽量抽时间去参加。不要为自己找一个不去的借口。想想自己的那些培训费也挣的不容易啊，不上花的来吗。更重要的是老师讲书上的难点你没在，到时只怕考试遇到了，你就后悔了。

4、善于搞好总复习。建议看目录，不懂的地方自己标记起来，反复的看。现在很多人复习就是喜欢看自己懂的地方，那样的复习效果甚微。老师串讲讲的东西一定要反复揣摩。

5、多做做习题。只是让你自己熟悉一下题型。

6、多交流。多参加一些专业的讨论，比如参加一些人力资源考试群，大家有什么问题也好及时沟通，同时也能相互勉励自己。

7、考前几天信息的收集。这个也有一定的作用，当然前提你必须多认识考这个的朋友，大家有什么及时的信息一定要交流，这对考试的作用也很大。

8、考试时，一定要快。理论125道题目就90分钟，还要填写答题卡，建议选中一个填写一个，有些人喜欢做在试卷上，到时铃声一响，答题卡还没填写完，这样肯定失败，所以大家一定要把握时间，我们上次做完后只剩几分钟了，连检查都没时间。人力资源管理师考试应试“四招”

闯关：技能操作

注意：联系实际

提示：缓解压力

方法：参加培训

据劳动和社会保障部有关人士介绍，助理人力资源管理师考试通过率在50%，人力资源管理师考试通过率在30%。有的培训点宣称能达到90%的通过率，明显“注水”，培训者不要偏听偏信。

与注册会计师考试、司法考试等全国性考试相比，企业人力资源管理人员考试的通过率显得高不少，但仍有不少考生“折翼”，其中有刚刚从事人力资源管理工作的“新手”，也有从事多年人力资源工作的老手，中国人力资源开发研究中心培训部负责人杨永琦认为，每次考试的高分考生都不多，这说明有的考生在人力资源管理工作中已经形成了很自我的工作方式，而这种工作方式与人力资源管理的实战要求是有距离的。

这项考试分为理论知识考试和专业技能考核，其中专业技能考核的丢分者比较多。专业技能考核要求考生有管理理念和管理经验，还要记住规范性的知识要点，灵活性也大，因此考生尤其要注意这部分。

电话：400-666-1873

地址：北京海淀区北三环西路甲18号中鼎大厦B座303室（13号线城铁大钟寺站）。

第13篇：高级人力资源师小抄

工作分析和胜任特征 第一节 工作分析

工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

职位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的责任者是谁？

2.for whom—工作的服务和汇报对象是谁？ 3.why—为什么要做该项工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地点在哪里？ 6.when—工作的时间期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的过程（6个步骤）： 1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。

常用的工作分析方法： 1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。

常用工作分析问卷： 1)职位分析问卷（PAQ） 共包括194个项目

a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c)缺点：对管理和专业 性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。 d)适用范围：技术和半技术性工作

第二节 胜任特征评估

1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。

2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

3、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； 2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。

4、胜任特征模型的建构

胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型建构的五步骤：

1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。

3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源管理

目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。

使命 目标 战略

组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。

1、两种企业竞争战略的对比分析

技术开发型竞争战略：依据

规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

2、企业竞争策略的确定 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。

适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。

风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。

2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。

3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

内部导向战略特点： 1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；

2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

第二节 组织设计

1、企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

企业战略目标

企业资源配置 企业组织结构

企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；

调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

1）以系统为主，以功能为辅的原则；

2）以效率为主，以结构为辅的原则；

3）以工作为主，层次为辅的原则。

2、组织设计与员工行为

组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。

3、组织设计的内容

主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。

需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。

4、组织设计原则 1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。

第三节 企业人力资源管理制度规划

1、企业人力资源管理制度规划的基本要求

1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；

2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系； 3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；

4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。 5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；

6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

第四节 审核人力资源管理费用预算

1、审核的基本程序

审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。

1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。

检查项目是否齐全；注意国家政策变化。 2）审核费用预算

依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。

2、审核的基本要求 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。

（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。

基准线、预警线、控制下线。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。

（3）关注消费物价指数。 2）审核下一年度的人力资源管理费用预算

预算过程：准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）预算人力资源管理费用

两种模式：收入－利润＝成本 收入－成本＝利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用

直接成本 间接成本

企业总成本

3、审核人力资源管理部门的费用预算

原则：分头预算、总体控制、个案执行

项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。

第三章 招聘与配置 第一节：招聘的环境分析 招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。

1、招聘外部环境分析

1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。 2）产品和服务市场状况

市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。 3）劳动力市场

市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。 4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘内部环境分析 1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。

3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

第二节 招聘规划与吸引策略

1、制定招聘规划的原则

人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

原则：

1）充分考虑内部、外部环境的变化；

2）确保单位员工的合理使用；

3）使单位和员工都得到长期

利益。

2、招聘规划的分工与协作

高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。

部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。

人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。

3、吸引应聘者的因素

招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。

因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。

通常单位吸引人的优势： 1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。

吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期 望）；4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信 录等）。

第三节 选拔与评估

决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、

加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。

选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。

1、职业心理测试

1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。

2）心理测试的种类

能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。

国内外有影响的的智力测试有：比奈－西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。

特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜、

能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。

常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯－布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。

影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。 分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。

投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。

兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培

训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。

学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。

第四节 录用决策和招聘评估

1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。

2、录用决策技巧： 1）基于胜任特征的录用决策：不易培养的胜任特征；未来需要的胜任特征；适合组织文化建设的胜任特征；强调被招聘人员胜任特征的互补性。 2）录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。

3、招聘评估方法

招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。

招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比）。

招聘过程评估：评估准备工作的充分性；评估招募工作的 有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。 第四章 培训与开发 第一节 企业培训系统设计

1、培训的学习理论

条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。

强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。

社 会学习理论：班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指 出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的 态度，通过态度的变化促进行为的改变。

目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征：目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。

培 训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得 行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认

为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了 培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反 馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。

2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。

3、对组织人力资源现状的评价与分析

1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。

2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。

3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。

第二节 指导培训实施

1、设计培训教育发展系统 1）明确教育培训系统的设计思路

战略导向：员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。

组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。

2）企业教育培训系统的构成 3）企业教育培训指导系统

2、指导执行人力资源开发计划

1）确定培训者角色及其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。

2）建设高效的培训组织

根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。 3）选择合适的培训模式

三种培训模式的比较 4）建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。

3、保证实施规划所具备的资源

包括人、财、物、时间和信息等。

第三节 培训评估

1、培训方案设计的要素

对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。

评估手段的时间选择：

事前测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。

在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。

多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。

培 训结束后跟踪活动的时

间选择：1）可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况；2）对三级评估数据的跟踪可以确定知识 和技能在实际工作中的应用情况；3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长（三到六个月）。

影响有效性的因素：时间或历史；测试的影响；选择；流失率。

2、常见的培训评估方案

关注：培训产生了何种客观的影响；确立培训活动与影响之间的因果关系；确立培训的作用机制；确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。

常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。

非实验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计）

准实验设计：有非随机产生的参照组（包括前测－后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计）

实验设计：有随机产生的参照组（包括前测－后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。

第四节 职业生涯管理

1、职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。

职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。 1）职业生涯发展理论

萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段（出生－14岁）；探索阶段（15－24岁）；确立阶段（25－44岁）；维持阶段（45－65岁）；职业衰退阶段（65岁以后）。

戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。

施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。

职业选择理论

帕森斯的人职匹配理论：了解自己；了解成功所需的条件；将上述两条件匹配。

霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。

弗罗姆的择业动机理论：择业动机＝职业效价×职业获得概率

施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。 第五节 个人职业管理

1、个人职业生涯管理的过程

自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。

自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。

2、了解自我

职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜 能等。

心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。

其他的了解自我的方法：我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你的理想工作？目标导向职业生涯。

3、了解职业

职业信息查询、职业信息访谈。

4、职业选择

1）职业选择的过程：设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查；进行职业选择。 2）职业技能训练：寻求职位空缺；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练。

5、生涯规划

1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会；

2）选择目标，并做好目标的沟通工作；

3）确立发展行动的策略； 4）按目标逐步执行实现； 5）评价发展计划。

第六节 组织的职业管理

1、组织的职业管理任务

生涯目标；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯的调适；生涯发展的支持。

2、组织的职业发展计划 1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；

2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展；

3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；

4）注意员工个人发展需要的满足；

5）通过由横向与纵向工作的

变换而提供的在职培训来改善业绩；

6）确定培训和发展需要的方法。

3、职业生涯路径设计

职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径；3）横向职业路径；4）双重职业路径。

4、分阶段的组织咨询 1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同。 2）早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。

3） 中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。

解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展。

4）职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。

5、组织对员工职业生涯发展的支持

1）提供自我评估工具和交流机会；

2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心）； 3）建立职业指导和评价中心

（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）； 4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系）； 第五章

第一节 绩效管理的系统设计

1、绩效管理系统的设计

绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：

1）绩效管理的地位、作用、建立原因；

2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；

3）绩效管理不同对象的参与者；

4）绩效管理的目标、程序和步骤；

5）考证指标体系和标准体系的规定；

6）考证的类别、方法、期限等规定；

7）绩效管理对员工申诉的管理办法；

8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；

9）绩效管理总结的规定； 10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。

绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二节 绩效管理的实施

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效

面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。

一、目标设计

1、企业绩效管理目标系统的设计

1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。 2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。 3）设计方法：

平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法（Key Performance Indication KPI）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

2、结果的目标设计

结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

基于结果的目标设计原则： 1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）； 2）工作目标和发展目标；

3） 及时反馈；4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。SMART原 则：S－Special,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；A－Agreed,工作目标应该是双方 认可的；

R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。

3、行为的目标设计

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。

基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

第三节 360度反馈评估

1、定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。

2、360度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈；促进发展。

3、360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。

4、360度反馈评价的方法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实施评价（组

建360度评估队伍；对评价者进行培训；实施360度评价；统计评分数据并报告结束；对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；实施反馈（包括正面反 馈和负面反馈）。 360度反馈评估

第四节 绩效评估误差的处理

1、绩效评估的误差 1）分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。 2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。 3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

4）优先和近期效应：

近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。

优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。

6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。

7）不完整信息误差：解决方

法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。 8）评价标准对考评结果的影响。

2、绩效评估的改进

六 个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）、提供反馈（执行者的绩效满足期望的 程度如何）、清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）、必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、个人能力（体力、智力、感情能力）。

制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；

选择合适的绩效评估方法；

培训；

为评价者提供反馈；

下属参与； 第六章

第一节 薪酬管理概述

1、薪酬系统的概念：包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。

直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；

间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；

内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。

2、薪酬理论

1）市场条件下的工资确定理论

边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。

均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。

集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。

人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。

工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。 3）激励理论

需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。

双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。

需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。

期望理论：维克多·弗罗姆认为 动机＝效价×期望×工具。 4）分享理论

它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。1964年由美国麻省理

工大学马丁·魏茨曼教授提出。我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普

遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。

无保障工资的纯利润分享；

有保障工资的纯利润分享；

按利润的一定比重分享；

年终或年中一次性分红。

第二节 基本薪酬设计

1、基本程序

薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；

·通过职位定级定等；

·市场调查和结果分析；

·了解公司的薪酬策略和财务支付能力；

·确定薪酬等级的中点薪酬标准；

·确定各等级的薪酬差距；

·确定各相邻等级间的重叠部分的大小；

·确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；

·确定具体计算办法。

2、职位评价方法：解决内部公平

职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。

3、市场调查：解决外部公平

调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。

调查实施阶段

调查处理阶段

获取薪酬调查数据的注意事项：

对职位的描述是否清楚？

薪酬调查数据是否在有效期内？

选择的劳动力市场是否合适？

哪些公司提供了薪酬调查数据？

是否报告了数据采集方法？

是否报告了数据处理方法？

平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何？

每年参加调查的对象是否一致？

4、基本薪酬结构的确定和完善

1）基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。

第三节 激励薪酬设计

1、激励薪酬的基本假设 1）个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好；

2）公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何； 3）为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。

2、激励薪酬方案的类型 1）基于个人的奖励方案

绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付 和累积性给付）、给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。

个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制）

整体优劣势分析：

优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。

缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。

2）基于团队的奖励方案

基本形式：

（1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：A）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；B）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；C）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；

第四节 企业福利制度

1、福利的基本概念

福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

特点：稳定性、潜在性、延迟性。

2、福利方案的设计

福利总量的选择：与整体薪

酬其它部分的比例；

福利构成的确定：总的薪酬战略、组织目标、员工队伍的特点。

灵活性福利制度：员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工

的价值；员工感到自己被尊重。

第五节 薪酬制度的完善与创新

（１）建立以岗位工资为主的基本工资制度；

（２）实行灵活多样的工资支付形式；

（３）实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；

（４）对科技人员实行收入激励政策；

（５）探索进行企业内部员工持股试点；

（６）探索技术要素参与收益分配办法；

（７）试行劳动分红办法；

（８）加强企业内部分配基础管理；

（９）实行人工成本的合理约束；

（10）员工民主参与决策和监督。 第七章

第一节 集体劳动争议与处理程序

1、集体合同的协商 1）决定劳动条件标准的约束因素：国家标准、市场因素（宏观经济状况、企业所处的行业、其他工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力）。 2）集体协商策略：

谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、谈判问题的多维性。

策略：确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；妥协和让步。

3）建立利益协调型的劳动关系

集体协商的前提有二：不同群体在力量上维持均衡；各群体都应将各自的利益追求限定在双方继续合作的程度之内。

利益一体是计划经济的基本特征，我国已经向利益协调型劳动关系转变，主要表现在：

（1）劳动关系主体明确化（用人单位和劳动者）；（2）劳动关系多元化；（3）劳动关系复杂化；

（4）劳动关系动态多变化；（5）劳动关系的利益协调机制趋向法制化。

2、团体劳动争议处理程序 特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性；影响的广泛性。

因签订集体合同发生争议的处理程序：当事人协商；由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理、拟定协调处理方案、进行协调、制作协调处理协议书、30+15）。 当事人的和平义务：（发生争议时，当事人应当进行协商、在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为）。履行集体合同发生争议的处理：当事人协 商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。重大集体劳动争议和团体劳动争议处理对策：自觉并积极参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活 动；积

极参与因签订集体合同而产生的集体争议的协调活动； 积极预防集体劳动争议和团体争议：

措施：强化劳动关系当事人的劳动法制观念；强化对劳动合同、集体合同、企业内部劳动管理规则执行情况的监督检查；强化劳动合同、集体合同的管理；强化和完善企业的民主管理体制；强化与企业工会组织的沟通；制定劳动争议预防的工作计划。

完善劳动关系管理体制：完善企业内部管理体制；在既定的生产经营和增长水平的条件下，营造积极进取的企业文化。

第二节 员工离职管理

1、离职行为的含义：非自愿离职和自愿离职（失能性离职、功能性离职）。

2、离职的影响：

3、员工的解聘管理：

注意事项：应当去掉可能会导致管理者违约的内容；提供清晰的文字规章、并得到员工的认同；要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题；不要引导员工放弃已有权利经换取其他权利，以免引起法律纠纷；不能违背内部诉讼的准则和程序；不要夸大企业有关社会保障方面的承诺。

解聘程序：进行警告讨论；列出财产清单；更换锁具；慎重准备新闻发布会；有所对待非理性行为的准备；考虑如何公布员工被解聘信息。

解聘面谈：精心准备（协议、准备时间、提前10分钟通知员工面谈、地点（中性）、安全准备）；抓住要点；说明情况；认真倾听；讨论补偿金、确定下一步。

4、核心员工自愿离职行为的管理与预防

1） 离职面谈的作用：发现深层次问题，给用人单位改进的机会；研究人才流动趋势，制定相应的人力资源战略；完善用人单位的留人机制；企业赢得更高声誉；给员工 一个确定自己是否作了一个仓促决定的机会；对员工的职业生涯进行指导；对离职员工的抚慰和挽留，也是对在职员工的心理安慰。

2）离职面谈的内容：对原公司的意见；探究离职的原因；新旧工作的比较；改进意见及结论。

第三节 职业安全管理

1、安全及其重要性

安全：保护员工不受到与工作相关事故的伤害；

事故：突然发生的、它使系统或人的有目的的行为受到阻碍，是致使上述行为暂时停止或永久停止的、违背人的意志的事件，并可能导致人员伤亡或物资财产的损失。

事故的特点：违背人的意志、随机、意外。

它包含劳动安全卫生事故和劳动卫生事故。

2、安全计划的制定与实施 1）制定安全计划

刨造一个能够提高安全水平的心理环境，培养员工安全工作的态度（软件建设）；

发展并保持一种有利于人身安全的工作环境，防止事故发生（硬件建设）。

2）安全计划的实施：要在人员、法律和执行机构三个方面提供保证。

首先，生产管理人员负责保 持安全／卫生的工作环境；

其次，要有法律保证；

再次，要建立监控机构。

最重要的是要发挥管理人员在安全计划实施中的作用。

3、事故产生的原因与预防

原因：随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。

员工不安全行为由以下四方面构成：员工的身心状况；员工的个人特征和态度；某些有事故倾向的特定人群；其他与工作有关联的事故因素。

预防事故的管理措施：减少不安全的环境因素；减少不安全的行为；加强安全宣传；提供安全培训；员工参与安全管理；建立安全政策；设置具体的损失控制目标；定期进行安全和健康检查。

4、重大劳动安全卫生事故处理对策：事故报告（死亡事故报省级政府主管部门、重大伤亡事故（一次死亡3人以上）报国务院主管部门）、事故调查、事故处理。

第四节 工作压力管理

1、工作压力概念：以反应为基础的模式（报警阶段、抵抗阶段、消耗阶段）、以刺激为基础的模式（压力源有：工作本身、组织中的角色、职业发展、组织结构与环境、组织中的人际关系）、交互作用模式。

2、压力的来源与影响因素：环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

环境因素：经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性。

组织因素：角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件。

个人因素：家庭、经济问题、生活条件、个性特点。

如何承受压力：一种称为A型行为、一种称为B型行为。外在控制（结果不由个人努力所决定的一种普遍信念）、内在控制（认为事情结果与个人努力相一致）。

3、工作压力后果：压力与绩效的关系可用类似于耶基斯－多德森法则的倒U形关系表示。它对工作绩效有积极的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增强肌体活力，减少错误的发生）、也有消极的一面（生理症状、心理症状、行为症状）。

4、工作压力管理

1）个体压力管理的主要策略

压力源导向（主要从对工作环境的管理和生活方式管理进行）：列出每天要完成的工作任务；根据工作重要程度和紧急程度对事情排序；根据工作的优先顺序进行日程安排；了解自己的日常活动周期状况。

压力反应导向（从生理、情感、认知三个方面进行）：心理训练、寻求社会支持、挑战压力源。

个性导向：行为矫正、建立内部控制源和自我效能感。 2）组织水平上的压力管理策略

任务和角色需求：控制组织氛围；提供控制能力；提供社会支持；强化员工正式的组织沟通；目标设置；工作再设计。

生理和人际关系需求：弹性工作制、参与管理、放松训练。

第五节 员工援助计划

1、EAP的内涵：组织向所有员工及其家属提供的一项免

费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。 EAP对象：所有员工及其家属；

EAP目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标；提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长； EAP实质：组织层面的心理咨询。

2、历史发展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分类：

长期EAP和短期EAP；内部EAP和外部EAP；

4、EAP的意义：从个体层面提高员工的生活质量；从组织层面减少成本，增加收益。

5、操作流程：问题诊断阶段；方案设计阶段；宣传推广阶段；教育培训阶段；咨询辅导阶段；项目评估和反馈。 第八章

第一节 组织文化概述

1、组织文化的定义：区别于其他组织的、被成员所接受和认可的、独具特色的价值观体系。

2、组织文化的类型：目标导向、革新导向、支持导向和规则导向。

3、组织文化的功能

积极作用：外部适应、内部整合和交易成本。

消极作用：组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍。

人与组织匹配：员工价值观与组织价值观之间一致的程度。一个与之相关的变量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理论：

四个表征国家之间文化差异的维度：权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、

男性化和女性化。

与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度；

与组织密切相关的跨文化因素是权力距离和不确定性回避；

3）跟激励密切相关的因素是个人主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”。

影响企业跨国管理的文化因素：

环境因素（政治、经济、物理、文化因素）、企业自身因素、东道国的经济因素、东道国的劳动力因素。

应注意的问题：

文化是一具综合概念，它不仅仅指两个国家之间的文化差异；

跨文化管理的具体措施应该是权变的；

在跨文化管理中，“沟通”处于一个非常重要的地位。

第二节 学习型组织

1、学习型组织的概念：能待续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断

开发、适应与变革能力的组织。组织学习指学习型组织进行这种创新学习的活动过程，具体包括自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。

2、学习型组织的特点和功能

特点：愿景驱动型组织、善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习）、

自主管理的扁平组织、具有创造能量的组织和员工家庭与事业相平衡的组织。

功能：从个人层面看，要为个人创造不断学习的机会，促

进组织之中的探讨和对话氛围；从团体层面看，要鼓励共同合作和团队学习；从组织层面看，要建立学习及学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景；从社会层面看，要使组织与环境相结合。

3、如何建立学习型组织

圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：

自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定思维定势，它会影响人们对待新事物的看法；

建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意象或愿望，简单地说就是大家想要共同创造什么；

团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程；

系统思考：要求人们用系统的观点对待组织发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

4、营造学习型组织 1）明确学习型组织； 2）营造组织学习力：指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。

3）影响组织学习力的要素： 对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握全面认知能力；对信息的传递速度、沟通是否通畅；对变化的调整能力，应变是否及时。

第三节 组织变革与发展

1、组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离；20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成；近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特·品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作；从枯燥重复性工作到创新和关心；从个人工作到团队工作；从职能性工作到项目性工作；从单一技能到多技能；从上司权力到顾客权力；从上级协调到同事协调。

2、组织变革的动力和成因 1）外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求；科学技术的发展；竞争环境的变化。 2）内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度（工作满意度、工作参与以及组织承诺等）；个人价值观；员工的素质。

3、组织变革的类型 1）变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革；提高企业运作绩效的变革；创造企业持续再生能

力的变革。

2）变革的内容特征：物理环境的变革；组织机构的变革；技术变革；人员变革。 3）变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力；减少变革的阻力；

增加变革的推动力的同时，减少变革的约 束力。

改变的三种方法：强制；角色认同；内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

第四节 危机管理

1、危机管理概述：

英文韦伯辞典：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻； 福斯特：急需快速做出重大决策、缺乏训练有素的员工、缺乏物资资源、时间紧迫。

罗森塔尔和皮内泊格：具有严重威胁、不确定性和危机感的情境。

罗伯特·希斯：对人员和资源的威胁；失控；对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。

危机内涵的四个因素：危机反映时间有限；必须马上做出决策；信息不可靠或不完全可靠；应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得。

危机首先是一起事件，并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应以及组织能控制力下降／压力增大等特征。

2、危机管理的基本框架

危机管理：如何面对威胁、意识到潜在的威胁并努力去阻止其发生以及发生时采取迅速和有效的应对。

危机的生命周期：前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。

危机事件的生命周期管理：预防危机、识别危机、管理危机、总结危机。

危机事件的社会应对机制：危机应对社会网络；危机应对

的法律框架；协调机制；危机应对的公众沟通。

3、危机反应能力

建立危机反应能力的必要性：

减少人员方面的责任；

将负面的反应最小化；

保护公司财产；

将经济损失最小化。

4、组织危机管理的原则： 1）最早、迅速和真实地通告危机；

2）让受尊重的第三方出面来通告危机；

3）对这场危机中的所有受难人表示真挚的同情； 4）与所有被影响的人们沟通，尤其要注意与职员沟通。

第14篇：人力资源师二级论文封面

国家职业资格统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅论某某供电公司人才培养方式创新与实践

姓名：XXX

身份证号：XXXXXXXXXXXXXXXXXX

所在省市：XX省XX市

报名机构：

论文编号：

国家职业资格统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅论某某供电公司人才培养方式创新与实践

论文编号：

第15篇：人力资源师工作年限证明

工作年限证明

兹证明本单位 同志，性别 ，出生日期 年 月 日，身份证号码 ，自 年 月起至今连续从人力资源管理相关工作满 年。

在单位工作期间，该同志遵守国家和地方的法律法规，无违反职业道德的行为。

特此证明

单位盖章（公章）

年

月

日

第16篇：人力资源师三级鉴定时间

苏州2014年人力资源师三级鉴定时间以及报考时间（市区新科教育） 2014年企业人力资源管理师上半年鉴定时间定于：5月18日，报名截止日期3月23日；下半年：11月23日，报名截止日期9月14日。

第17篇：苏州人力资源师报考条件

2018苏州人力资源师报考条件

行业前景：

发展良好，持证上岗。在目前这个“人才是一切”的新时代，人力资源管理的重要性日益显现出来。判断是否合格的标准是：既懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，又不断开发人力资源并且创造价值。该职业已被国家列为实行就业准入制度的职业，规定从业人员必须持证上岗。拥有一个业内认可的职业资格证书，也会让你在相同学历的人中脱颖而出，被企业重视。人才紧缺，热门认证。

随着企业对人才的重视，专业人力资源管理人才的需求量也在急剧上升，国家职业资格《企业人力资源管理师》证书考试获得越来越多的社会认可。未来该证书考试难度及门槛和难度将会越来越高。抓住先机，先行一步，赶紧行动起来!人力证书在手，升职加薪我有!人力资源管理师证书就是你升职加薪的筹码！

上元教育课程简介：

本课程致力培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。

该课程设置的内容主要有：基础知识：劳动经济学、劳动法、现代企业管理、管理心理与组织行为、人力资源开发与管理专业知识

人力资源六大模块：人力资源规划、人力资源招聘与配置、培与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。

学习对象：

1、从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、培训与开发、劳动关系协调等工作的管理人员和高级管理人员;

2、企事业单位从事人力资源管理相关岗位人员;

3、企业总经理、常务副总等想提高管理水评的高层管理者;

4、在企事业其它岗位，希望从事人力资源管理工作的人员;

5、从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的人员。

6、在校就读人力资源管理专业和非人力资源管理专业想从事人力资源管理工作的的大学生;

7、有志于从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理者等工作的专业管理人员;

8、有志于从事激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。

学习内容：

基础知识：劳动经济学、劳动法、现代企业管理、管理心理与组织行为、人力资源开发与管理专业知识

人力资源六大模块：人力资源规划、人力资源招聘与配置、培与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。

人力资源管理师各等级报考条件：

四级人力资源管理报考条件：18岁以上，高中学历

三级人力资源管理报考条件

1.本科大三下学期可报名，开学校证明

2.专科毕业三年(两年可考，在校最后一年可视为实习)

3.连续从事相关工作6年

4.有四级证书，连续从事相关工作4年

5.有四级证书，连续从事相关工作3年，三级培训合格

6.本科毕业一年

7.硕士研究生以上学历

二级人力资源管理报考条件

1.本科毕业5年，5年以上

2.硕士研究生及以上毕业后，2年以上

3.有三级证书，连续从事本职业工作4年以上

4.取得三级证书后，连续从事本职业工作3年以上，经二级正规培训取得结业证书

一级人力资源管理报考条件

1.博士毕业3年，硕士研究生毕业6年，本科毕业9年(都可以提前一年，在校最后一年可视为实习)

2.连续从事相关工作19年

3.有二级证书，连续从事相关工作3年

注：以上人力资源管理师考试报考条件仅供参考，准确报考条件请以当地考务工作通知学习是成就事业的基石

第18篇：助理人力资源师技能复习题

企业人力资源师（三级）复习重点

第一章人力资源规划

P

11、广义人力资源规划和狭义的概念（单选题）。

P

12、人力资源规划的分类（3种）（多选题）

P

13、人力资源规划的内容（5种）（多）；每种概念（单）；

人力资源战略规划，是对（大政方针、政策和策略）的规定；

组织规划：是对企业（整体框架的设计）人员规划：是对企业人员（总量、构成、流动）的整体规划.人力资源费用规划是对企业（人工成本）、（人力资源管理费用）的整体规划，包括人力资源费用（预算、核算、审核、结算），以及人力资源费用控制。

P

24、工作岗位分析的概念：（单）

工作岗位分析 ： 是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。

P

25、工作岗位分析的内容（多）

1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定， 然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。——形成两种书面文件

P

36、工作岗位分析作用（单、多）

1）为（招聘、选拔、任用合格）的员工奠定了基础。2）为员工的（考评、晋升）提供了依据。

3）是企业单位（改进工作设计、优化劳动环境）的必要条件。

4）制定有效的人力资源规划），进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）是（工作评价）的基础。

P

47、工作岗位分析信息主要来源（多）

P

48、岗位规范的概念（单）

P

49、岗位规范的内容（多）

岗位劳动规则包括（5种）：多

P

410、岗位劳动规划包括（多）

P

5、

11、（2）定员定额标准包括：（多）

12、P53.（1）岗位规范的基本形式（多）

13、P53.（2）管理岗位培训规范的内容（多）

P6

14、工作说明书的概念（单）；分类（多）

P7

15、工作岗位分析的程序（排序单选题）

准备阶段的具体任务是（）P7

P1

516、工作岗位设计的基本原则（多）；每个原则的含义（单）；

设置岗位的基本原则是（ ）P1

5P16

17、工作扩大化包括？（多）；模向扩大工作的例如，纵向扩大工作例如。 P17

18、工作丰富化的含义？

P18

19、

（四）劳动环境优化应考虑的因素（多）

P1820、

（四）

1、影响劳动环境的物质因素包括（）（多）？

2、影响劳动环境的自然因素包括（）（多）？

P16-18

21、从哪些方面去改进岗位设计？4个方面（多）

P2

42、企业定员的含义（单）

P25-26

22、劳动定员与定额的区别与联系（1-4）

P26

23、4.制定企业定员的方法？（5种）多

P26

24、倒数第五段：（单、多）；（劳动定员）是（劳动定额）的重要发展形式。 P27

25、企业定员的原则：6个（多）

P28

26、核定用人数量的五种基本方法的含义：（单）；适用范围（单）；

P37

27、定员标准的含义（单）

P37

28、企业定量标准的分级（多）

P37-38

29、劳动定量标准的分类（多）

P4230、制度化管理的概念；实质；（单）

P42-43

31、制度化管理的特征（多）

P43

32、管理人员在实施管理时的3个特点：（多）（P43第四段）

P43

33、制度化管理的优点（多）

P43-4

434、制度规范的类型（五类）（多）；层次、顺序（单）

P4

435、

三、构成（2个部分）（单、多）；能区分

P4

536、制度化管理基本职能（多）

P45-46

37、制度化管理原则（6个）（多）

946

38、制度化管理的体系的特点

P46-47

39、制度化管理基本原则（单）

P4940、制度化管理基本要求：5点（多）

第二章 招聘与配置

1．P58 企业人员补充的渠道（）（）。

2．P58 内部招聘的含义：（单）

3．P58内部招聘的方法：4种：内部招募、工作调换、工作轮换、人员重聘（多）

3．P58内部招聘的优点（）；缺点（）；（多）

3．P59—60 外部招聘的优点（）缺点（）；（多）

4．P60 选择招聘渠道的主要步骤：（排序单选题 ）

5．P 61 参加招聘会的主要程序（排序单选题 ）

6．P62 内部招聘的方法：（多）

（一）概念（单）；适用范围（单）；优缺点（单）

7．P6

3四、外部招聘的主要方法（多）；

每种方法的概念（单）；特点（单）；适用范围；

P6

3（一）第二段，两个关键的问题

（二） 中介机构包括（）： P63—64（多 ）；

选拔高素质人才时通过（猎头公司）：

（三） 校园招聘P64：（专业化初级水平人员）

8．P66 初步筛选的方法有（）（）（）；（多）

9．P67—68 筛选简历的方法有（）（）（）（）（）：（多）

10．P68筛选申请表的方法有（）（）（）：（多）

11．P69 面试的内涵；P70 面试的发展

12．P70 面试考官的目标；应聘者的目标（多）

13．P71 面试的基本程序（多）

14．P72 面试环境的布置（A、D图）

15．P73—74 面试的方法（多）；概念（单）；

16．面试的提问方式（多）P75—76

（举例式提问）是面试的核心技巧，又称为（）P76

17．P77 心理测试的概念（单）;类型（多）;

18．P78 能力测试的内容（多）;

19．P78 情境模拟测试法的含义，适用范围；重点测试的项目（单）

20．P79—80 情境主要的两种主要方法的含义（公文处理模拟法和无领导小组讨论）（单）

21．P81—82 人员录用的主要策略有：（多）

22．P82 注意事项：（多）

23．P84—85 信度与效度的含义（单）；。哪些是效度评估？概念？哪些是信度评估？概念？（单、多）

24．P86—87 人员配置的原理（多）；每一种原理的含义（单）‘

25．P93

二、员工配置的基本方法：（多）

26P95匈牙利法的两个约束条件（多）

第三章培训与开发

1、P115 培训需求分析的含义：是（）的前提，是（ ）的兽药环节，是进行（培训评估）的基础。

2、P115培训需求分析的作用（多）

3、P116

二、培训需求分析的内容（多）

企业的培训需求的含义：[P116]从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。

4、P116

（一）培训需求的层次分析从三个层次：（）（）（）。（多）

5、P118

（二）培训需求的对象分析，包括（）（）（多）；

（三）培训需求的阶段分析包括（）（）（多）

6、P121

二、员工培训需求分析报告的主要内容：（多）

7、P122

三、收集方法：5种（多）

P122面谈法有（个人面谈法）和（集体会谈法）；

P123工作任务分析法是以（）（）（）

P124观察法适合（）人员。

8、P124进行调整问卷设计时，应注意哪五个问题。（多）

9、P125

四、培训需求分析模型：哪4种（多）；各种的含义（单）；

P125循环评估模型需要从（）（）（）三个层面进行分析。

10、P126~127注意事项（多）

11、P127

一、

（一）培训项目的确定1.2.3.（多）

12、P134~135培训前对培训师的基本要求是：3点 （多）

13、P130

一、培训师的培训与开发 涉及到的内容有（1—5）：（多）

14、P135倒数第二段（单）（培训课程的实施）是……基本途径。是整个（课程设计过程中）的一个实质性阶段。

15、P1

36、第一段（多）

16、P136

（二）培训实施阶段的课前工作包括：（多）

17、P136培训开始的介绍工作包括：（多）

18、P137

（五）培训后的工作包括：（多）

19、P139

一、种类：10种（多）

20、P1

41三、培训效果评估的指标：（多）；每一种的概念（单）。

P141

三、4.绩效成果包括：（）（）（）（）（）

21、P1

41、培训效果信息的收集方法：（多）；每个方法包括哪些内容？（多）

如：（P141 ）1.应收集的资料包括：（多）

P142表3-2第

一、第二列；

22、P145培训方法（5类）的含义，适用范围：（单）；

每类方法下面各包括哪些方法？（多）

23、P 156

（二）分析培训方法的适用性。（单、多）

如：与解决问题能力培训项适应的培训方法有：（）（）（）（）P156

24、P16

1（二）企业培训制度的构成：6种基本制度，还有3种。（多）

25、P16

2一、企业培训制度的基本内容（多）

26、P16

3二、6种培训管理制度的内容：（多）；制度解释（多）；

如：

（一）培训服务制度包括（）（）。

（1） 培训服务制度条款的内容（多）；（2）培训服务协议条款的内容（多）

27.（培训服务制度）是培训管理的首要制度。P16

328.P164入职培训制度的制度解释：就是规定（员工上岗之前）和（任职之前）。它体现了（）。

29.P16

4（三）培训激励制度对员工的激励包括三个方面：（）（）（）;(多)

30.P164

（四）培训考核评估制度的制度内容：（多）

31.P165 培训奖惩制度的制度内容 （多）

32.P165 培训风险管理制度的制度内容（多）

第四章 绩效管理

1.p168

一、绩效管理系统设计的基本内容（）（）；（多）

2.p168倒数第

三、第四段：概念（单）绩效管理程序的设计又包括：（多）

总流程设计是指（）具体程序设计是指（）P168

3.p170能力要求：绩效管理总流程设计包括5个阶段（）（）（）（）（）;（多） 其中，（准备阶段）是绩效管理活动的前提和基础。

4.p170(一) 准备阶段需要解决哪四个基本问题（多）

5.p172第三段：培训的内容一般包括：（多）

6.p176

（二）实施阶段应注意的两个问题（多）

7.p177第一段：一个有效的绩效管理系统通过：五个环节提高工作绩效：（多）

8.p178-179

（三）考评阶段：从哪五个方面去组织实施？（多）

9.P178

（三）2.为了保证考评的公正公平性，应确立两个保障系统（）（）：（多）；

10.P178公司员工进行评审系统的主要功能是（）（）（）（）：（多）

11.P178 公司员工申诉系统的功能是（）（）（）：（多）；

12.p18

2（五）第一段话：（单）

13.p184绩效面谈的种类。（多）；概念（单）

14.p188

二、绩效改进的概念。（单）

15.p188分析工作绩效差距的方法（多）；每一种方法的概念、例题（单）

16.p189

（二）策略（多）

17.p193绩效管理中的矛盾冲突有：（多）

18.p194解决矛盾冲突的方法（多）

19.p198-p199作为导向型主观考评方法包括哪几种（多）；概念（单）；

20.p200-203作为导向型客观考评方法包括哪几种（多）；概念（单）；

21.p205-207结果导向型客观考评方法包括？（多）；其特点？（单）；

第五章新酬管理

1． P209

（一）、

（二）、概念（单）

2． P210图5-1（多）

3． P210

二、实质（单、多）

4． P211 三、图5-2 （单，多）

5． P212—212四（一 ） （多）

6． P212

（二）新酬管理基本原则（多）

7． P212-21

3（三）新酬管理内容（多）

8． P213 第一段 ：工资总额的组成：（多）

9． P216

一、最低工资的第二段：确定和调整最低工资标准应综合参考的因素：（多）

10． P216二每日---8小时，每周-----40小时，

1.延长工作日：150%2.休息日：200%；3.法定休假日：300%（单）

11． P222 一岗位评价的概念（单），

（二）特点（多）；

（三）原则（多）；

（四）基本功能（多）

12． P224 三、工作岗位评价与薪酬等级的关系（单，多），会看图5—

313． P230 一，工作岗位评价指标的分级标准的含义（单）

14． P237二 计分标准有（）（），P238 ；

（二）多种要素综合计分标准又包括（多）

15． P242 工作岗位评价的方法（）多； P242表5-27（单，多）表5-27（熟记）

16． P258 二、合理确定人工成本的方法（多）：每一种的含义（单）

17． P26

2一、福利的本质（第一段）：（单）

18． P26

4二、社会保障的构成图5-5（熟记）（多）

19． P265-266二 （单）

20． P266倒数第二段：可以提取员工住房公积金的情形：（多）

第六章 劳动关系

1、P268 劳动关系的含义（单）

2、P269 第一行（单）

3、P270

（一）劳动法律关系的含义（单）

（二）劳动法律关系的特征（多)

4、三）劳动法律关系的构成要素（多）

4、P274 劳动关系调整的方式（七种）：（多），每一种的特点（单）

5、P278

（一）集体合同的概念这一段（单）

（二）集体合同的特征（多）

（三）集体合同的与劳动合同的区别（多）

（四）集体合同的作用与意义（多）

6、P280 集体合同的形式、期限（单）

7、P281 签订集体合同的程序（排序单选题）

8、P281第一段集体合同包括哪些内容：（）（）（）（）；（多）

9、P290职工代表大会的含义（单）

10、P291 职工参与民主管理的形式（多）

11、P292平等协商的含义（单）

12、P292 平等协商与集体合同的区别（多）

13、P29

3三、四（多）

14、P295-2963.员工满意度调查的方法有：（多）P296 （1）目标型调查法包括：（多）

15、P301

一、工作时间的概念：（单）

16、P303 限制延长工作时间的措施（多）

17、P310 劳动保护费用的类别（多）

18、P312 第一段：哪些情况应该认定为工伤（多）

第二段：哪些应该视同为工伤（多）

最后一段：第九行：提出工伤认定申请应当提交的材料（多）

19、P313

（一）（单、多）20、P31

3（二）（单、多）

三级学员请注意：

1.单选、多选题有20题（20分）是绿色的那本《基础知识》里面的题目，而且一摸一样的题目，只是选项A/B/C/D/E会掉乱顺序。请大家抓紧时间做《指南》第三篇的辅导练习里的题目，争取拿到这20分！

2.复习重点还是要放在《教程》这本书！理论题目要考80分；技能题目是100分。

3.三级难度最大的是：

计算题；案例分析题；方案设计题！！

第19篇：最新人力资源师考点1

国务院法制办公室负责人就《职工带薪年休假条例》答记者问

2007年12月14日,国务院总理温家宝签署国务院令公布《职工带薪年休假条例》（以下简称条例），条例将于2008年1月1日起施行。针对职工带薪年休假这一广大职工非常关心的问题，记者近日采访了国务院法制办负责人。

问：条例出台的背景是什么？

实行职工带薪年休假（以下简称年休假）制度，是世界各国劳动制度的普遍做法。党和国家高度重视我国的年休假制度建设。1991年6月，中共中央、国务院下发了《关于职工休假问题的通知》，规定各级党政机关、人民团体和企事业单位，在确保完成工作、生产任务，不另增加编制和定员的前提下，可以安排职工的年休假，职工年休假的天数要根据各类人员的资历、岗位等不同情况有所区别，最多不得超过两周。全国人大常委会1994年7月制定的劳动法和2005年4月制定的公务员法，都对职工休假事项作了原则规定，职工的休息权利已经得到一定程度的保障。同时，从近年来的实践看，也还存在一些问题，主要是：目前已经实行年休假制度的仅是机关、事业单位和一部分团体、企业，还有相当一部分企业、团体以及有雇工的个体工商户没有实行年休假；在已经实行年休假制度的单位，由于工作繁忙等原因，许多职工实际上多年享受不到年休假待遇；职工因单位工作需要未能享受年休假的，也没有得到相应的经济补偿。随着我国经济社会的发展，广大职工和社会各界普遍呼吁尽快健全我国的职工年休假制度。2007年8月，法制办根据国务院常务会议精神，约请有关部门共同研究，起草了《职工带薪年休假条例（草案）》，通过报纸、网络等新闻媒体将草案征求意见稿全文公布，广泛征求社会公众的意见。从反馈的意见看，各地、各部门和社会各界普遍认为，党的十七大闭幕不久国务院就着手健全年休假制度，并公开征求社会各界的意见，这是国务院认真践行科学发展观、高度关注民生、科学民主决策的又一重要举措。各方面对通过行政法规规范年休假制度给予了充分肯定，对征求意见稿的主要内容表示赞同。同时也提出一些意见和建议。我们根据这些意见和建议对《职工带薪年休假条例（草案）》作了修改完善，报经国务院常务会议审议通过予以公布，自明年元旦起施行。这里需特别说明的是，条例的起草得到了各地、各部门和社会各界的大力支持。对此，我们表示衷心的感谢。

问：哪些人可以享受年休假？

休息权是我国宪法规定的公民权利，劳动者应当平等享有。为了平等保护各类职工的休息休假权利，充分调动广大职工的工作积极性，条例对各类用人单位实行广覆盖，规定：机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休假。单位应当保证职工享受年休假。

问：年休假的天数是多少？

在征求意见过程中，一些地方、部门和网民希望将年休假天数由最多15天增加为20天或者25天。我们会同有关部门反复研究后认为，要求增加休假天数的心情完全可以理解，但是年休假天数应当与我国现阶段的经济社会发展水平和企业等单位的承受能力相适应。因此，条例规定：职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。同时，条例还规定：国家法定休假日、休息日不计入年休假假期。

问：职工因工作原因不能休年休假的怎么办？

目前，确有部分职工因工作需要不能休年休假。为了保障这部分职工的权益，条例规定职工因工作原因未能享受年休假的，单位除正常支付工资收入外，还要支付相应的补偿。对于补偿的标准，在征求意见过程中，有不少意见认为，应当符合劳动法关于“法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬”的规定。据此,条例规定：单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年休假。对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

问：年休假与其他休假的关系是什么？

目前，我国职工可以享受的其他休假主要有：寒暑假、探亲假、病假、事假等。条例对年休假与这些休假的关系作了明确规定：

第一，年休假与寒暑假。在我国，学校一直实行寒暑假制度，教职员工享受的寒暑假天数（寒假2至3周，暑假5至6周）远远超过条例规定的年休假天数。因此，条例规定：职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的，不享受当年的年休假。

第二，年休假与病、事假。征求意见过程中，一些部门、地方和网民提出，在保障职工年休假权利的同时，也要保证单位正常的工作秩序，对于较长时间休病假、请事假的职工，不应当再享受年休假待遇。我们经与人事部、劳动保障部、全国总工会反复研究，采纳了上述意见，条例规定：职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的，不享受当年的年休假；累计工作满1年不满10年的职工请病假累计2个月以上的，累计工作满10年不满20年的职工请病假累计3个月以上的，累计工作满20年以上的职工请病假累计4个月以上的，不享受当年的年休假。

第三，年休假与探亲假。征求意见过程中，一些部门、地方和网民提出，探亲假与年休假是两种功能不同的休假制度，不应互相冲抵。我们经与有关部门研究，认为这种意见有道理。据此，条例删去了征求意见稿中关于探亲假冲抵年休假的规定。

问：为了保证条例的贯彻落实，条例作了哪些规定？

在征求意见过程中，许多意见认为，职工相对于用人单位来说处于弱势地位，如果监督措施过于原则、可操作性不强，年休假制度在许多单位特别是企业可能难以落实。据此，条例对年休假的监督机制作了3个方面的规定：一是，县级以上地方人民政府人事部门、劳动保障部门应当依据职权对单位执行本条例的情况主动进行监督检查。二是，工会组织依法维护职工的年休假权利。三是，单位不安排职工休年休假又不依照本条例规定给予年休假工资报酬的，由县级以上地方人民政府人事部门或者劳动保障部门依据职权责令限期改正；对逾期不改正的，除责令该单位支付年休假工资报酬外，单位还应当按照年休假工资报酬的数额向职工加付赔偿金；对拒不支付年休假工资报酬、赔偿金的，属于公务员和参照公务员法管理的人员所在单位的，对直接负责的主管人员以及其他直接责任人员依法给予处分；属于其他单位的，由劳动保障部门、人事部门或者职工申请人民法院强制执行。

第20篇：工作业绩(人力资源师)（优秀）

个人工作业绩材料

本人自毕业以来，主要从事企业行政、人事、后勤等工作，一直在XXX公司上班。经过多年的相关工作，本人在人力资源管理方面接触很多案例，取得了一点小小的成绩。现就此做一简短总结：

1、积极参与并主持公司各类招聘，在与应聘者的交流中锻炼自己的观察能力。招聘不同岗位的人才，需要不同形式的招聘准备及方式；对人员的选择与录用，主要依据是公司的岗位说明书，根据应聘者对岗位说明书的匹配程度，决定录用与否或录用性质。

2、编制公司各岗位岗位说明书。为了便于绩效考核与招聘选拔的开展，将各岗位基本要求、素质要求及能力提升要求统一编入岗位说明书内，让录用、晋升、降薪有据可依。

3、积极组织人员各项培训，内容涉及安全、管理、操作技能、技术能力及销售服务等方面，加强全员安全管理意识，为员工业绩能力的提高提供服务与培训支持。

4、处理人员各项福利事宜。人员福利包括规定内的社会保障，也包括公司依据自身情况所发放的各项福利，这是构建企业文化、吸引员工长期工作、为员工解决后顾之忧的重要方面。

5、协调和处理劳动纠纷，本着对劳动者负责、为公司节约成本的原则，积极维护劳动关系，合理合法处理劳动争议，尽可能将劳动争议化解或将矛盾降低到最小程度。

以上是本人在人力资源方面所做的一点贡献。本人深知：现有的见识水平与当前不断变化的市场与管理还有不小的差距。下一步的工作重点，是完善人力资源规划与绩效管理体系，并根据公司实际，协助财务做好薪酬管理方面的工作，依据公司经营目标，在人力资源方面做好准备。正基于此，本人极积申报二级人力资源管理师资格，努力提高业务素质，以便于为公司上市做好人力资源方面的各项服务。

《人力资源师工作总结.doc》

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