关于公司经营管理的几点建议
2015是国家经济形势整体都在下滑的一年，尤其是建筑行业。虽然今年我公司较好的完成了经济指标，但从全局来看，也只是迈过了以后公司经营的第一道坎，市场营销大环境依然严峻。甚至2016年加剧下滑。这一年在中冶集团公司的号召下，领导层以前沿的市场眼光看到了公共基础设施建设和轨道交通等市场蛋糕，已经把经济战略向PPP模式转型。PPP模式，即公私合作模式，是公共基础设施中的一种项目融资模式。在该模式下，鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。面对严峻的生存考验，作为华冶一份子，希望公司在大环境下脱颖而出，希望压力也让公司重新审视和整合目前的管理现状。现本人想给公司管理方面提几点建议，但毕竟工作经验和阅历视角、高度有限，不合理和不现实之处请领导自行过滤和指导：
一、OA利用率，不够现代化，没有实现真正意义上无纸化办公；平台利用率不高，目前仅限于文件传递和分发。建议：内控等所有需要审批的事项是否都可以通过OA来操作。减少人力、通勤、办公经费等不必要的支出，提高办事效率和时间，也可以督促大家的工作积极性，因为所有事件进展情况都可以在电脑上查看，真正实现无纸化办公。措施：需要进入OA后看看程序模块具备哪些功能？OA以后主要侧重日常的内控管理、风险管理等，可依照文件管理规定，按岗位职责划分权限，事项发起后分送至相关责任人，让事件进展情况，每个责任人的意见一目了然，积聚众人智慧，达到众人拾柴火焰高的目的，有效填补事件漏洞，减少上令不达的情况，解决执行力的问题或对文件理解有误差的问题。
二、信息化申特后，信息化的意义就不大了。上了一套系统目的 仅局限在了申特，并没有发挥真正意义上的信息化管理。建议：在OA利用的基础上，启用信息化来观察管控的结果。如果说OA是管控过程的工具，那信息化则应是检验执行力效果的工具，让每一个管理环节通过上传有效数据和审批文件，各归口横向数据碰撞检查，反应出真实产值、成本利润，给决策层提供真实的数据支持。对不好的结果通过网络系统化，迅速找出原因。
三、体制问题。自进入公司以来，自身体会公司的人力资源管理还需要改变一下思路和策略。从组织机构架设、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系这六大模块来看，有些方面存在着一定的事浮于表面的现象。不能真实反映和把控公司还存在的一系列问题，如“大锅饭”问题、复合人才短缺的问题、部门科室职责划分是否合理化的问题、个人岗位责任划分后是否依据个人成长和承担的角色不断更新、责任确定后绩效考核的真实性如何落实、培训依赖于各科室年初计划，而各科室的管理侧重不一，就人才素质培养和提高方面的培训少之甚少、办事流程繁琐的问题等。建议：
1、制定与一线接轨的科室责任、细化员工岗位职责(如何细化？详谈），调整组织架构（如何调整？详谈）、精简人员配置（如何精简？详谈）；
2、薪酬方面改变以往的“大锅饭”模式，可否执行基本工资+绩效工资？
3、绩效考核可以依据部室或科室职责分别制定考核办法，由人力资源部设计职责范围，部室或科室负责人细化，细化到每个岗位，由此确定人员配置。一般员工按照员工手册或者部门规定，按月考核，每月考核结果与绩效工资挂钩；中层干部按照季度任务完成情况考核，月基本工资+季度任务完成情况；高层按现在的考核办法考核即可，月基本工资+年利润完成指标考核。从而改变以往公司人人笼统打分制，由于不同部门或跨专业，公司人员分散于各地一线项目部和不同科室，虽然公布了述职报告，但估计没人会看报告打分。
4、招聘方面建议每次招聘针对岗位技能需求，人力资源部门设计招聘模块，让相关职能科室负责人参与专业技能面试模块；
5、培训方面继续实行年度科室上报培训计划，但不仅仅局限于审证培训、八大员证培训等，应该结合各科室当下人员配置和员工技能水平情况，提交培训计划。可分公司小范围培训，但建议培训方式多聘请一线员工和外聘讲师，结合实践培训，侧重于人才实际技能的提高、建筑行业最前沿技术的发展现状，突破一些惯用培训思维，不断注入市场前沿信息，让培训人员通过培训从意识上增强全局观念、从技能上学习前辈传授的实用经验和职业生涯发展的方向。培训完人力资源部门要进行考核，并将培训考核结果向公司领导层和各科室负责人反馈，考核不能事浮于表面。
四、经营管理方面。由于涉及面太广，本人工作经验有限，现提出一些建议，是否可行，望领导综合考虑：以前在分包管理岗、总部经营驻津办以及现如今的合同预算员岗对这几方面有些想法和建议：
1、分包合同管理。合同评审要各分管科室负起责任，对合同的主要条款一定要逐条评审，并给出文字叙述意见。没有意见的不要出现同意或者直接签名的无意见评审，无意见的给出条款无异议，可以规避风险的保证。毕竟隔行如隔山，合同草拟人员不一定对合同各方面风险都约定到位。
2、约谈合同人员。建议让项目经理和合同草拟人员参与约谈，分公司草拟评审盖章，后下发至项目部，由项目经理按照合同内容进行交底并安排相关人员的施工任务组织施工，并制定任务完成情况考核机制。
3、预算结算上报资料和月终大宗材料、预算盘点。预算结算到节点时，由项目部提交预算结算书和每笔结算值的明细，不得私自拆分合同单价，不允许出现合同单价及月工程量为负数的超结又扣回的现象，有特殊情况的比如因甲方原因签证滞后的，月结算书后附签证滞后的原因，项目经理和甲方负责人签字、盖公章。对盘点的材料数据及时分析，做到内部当月成本当月结，对不合理的盘点数据要及时分析原因，项目经理负全责，相关人员具体负责。
4、招投标预算编制和成本测算。由于本人从事的是安装预算工作，对投标预算中安装工程的主材价经常拿捏不准，每次询回的价格都是供应商最大利润后的第一次报价。所以除了没有结合施工实际算量外，主材价格是每次投标预算价高涨的主要原因，因为市场价格千差万别，不同的购买量、不同的客户群，拿价都不一样。所以可否建议公司该项工作委任材料采购部门负责询价并建立大宗材料和主材价信息库，一月一更新，预算人员要掌握和留意每一次的询价结果，做到心中有数，为公司的成本测算打下基础。
天津三公司 经营部
