看过《砍掉成本》后的建议
看过李践博士的《砍掉成本》视频后，可谓深有感触，李践博士讲的12把财务砍刀，全篇围绕“收入-成本=利润”这一等式介绍砍掉成本的方法，阐述企业的职责就是赢利，而只有降低成本，利润值才会增大，把企业管理带到了一个更新的层次和境界，看过之后确实有一种马上就行动的冲动和激情。对照12把财务砍刀，结合部门的实际工作，有如下想法：
一、树立全员降低成本的意识
砍掉成本的一个突出的特点，就是全员、全过程参与，砍成本并不应当仅仅是财务部门的事情，它牵涉到的是方方面面公司各个部门的事情，每一位员工，每一项活动都要意识到，只要是影响利润的东西都是需要砍掉的，所以砍掉成本人人有责，每个人都要有主人翁意识，从“节约一滴水，节约一度电”开始，有了这样的意识成本一定会降下来的。
二、要有具体的方法
对照李践博士的方法，航运部可以从如下几个方面采取相应的方法：
1.砍价格和砍采购成本
（A） 对于绑扎材料的采购和报价：必须掌握市场的价格，实行货比三家的方法，
并在报价的基础上再行砍价，使得采购成本缩小，目前了解到的上海的供应商给予的报价远低于天津的供应商的实际供价，有的报价相差达到100%，需要再一次核实,天津地区的供价除去地区价格差异后应该还有降价的空间，如果差价如此之大的话，可以考虑对于有上海/天津两地装货的船舶，采取
在上海供应到船，留待天津装船时使用，减少在天津地区的供应量，从而大
大降低采购成本。
（B） 港使费方面，对于某些港口收费比如拖轮费用可以通过代理要求港方给予包
干使用的方法，以避免和节省节日或是夜间加班的费用，对于代理费可以要
求代理给予代理费/通讯费/交通费/杂费等代理服务费用方面的包干，这样
可以迫使代理方面降低成本也是压缩了公司的支出。
（C） 加油价格，参考每日油价的走势，加大询价的力度和范围，相对固定价格合
理以及服务品质较高的油商作为可信任的客户，并定期进行重新评估，同时
叮嘱公司对现场加油的控制，防止漏洞。
（D） 港口控制方面，严格控制在港时间的预算和实际运行的差距，找出预估与实
践之间差距较大的必然性和偶然性，碰到港口形势变化或是港口突发事件，
部门领导要亲自抓办并及时处理。不断地分析和提高预估水平，从而提高航
次效益的预估水平，
2.砍人手和砍机构：
砍人手不是简单地裁员，而是要将部门内现有岗位上的人员进行梳理，保证工作能够保质保量地完成，加大培训力度，保证专业的人在做专业的事，提高效率，节省时间，当然对于不能很好的完成本职工作甚至经常拖延工作进程给部门和公司的形象造成影响的要给予严肃的处理，机构管理方面要力求扁平化，目前航运部在推行的逐层负责，上层监控的管理架构就是力求部门内部进一步做到管理有序，人人尽责。
3.砍应酬和日常开支
坚持少应酬以及尽量少的人员参加应酬的原则，尤其对于国外的客户来访提倡在茶馆/以及幽静的酒吧进行接待和洽谈，改善模式并节省开支。
在日常开支中从每一度电、每一个电话、每一个复印材料开始，冬天来临，提倡室内空调的维持温度降低一度，夏天的室内空调的维持稳定提高一度的做法，做到环保节能(可由部门负责人监督实施)，与客户的长途电话长话短说，禁止闲聊，与船舶的卫星电话预先拟好谈话提纲，大部分的问题尽量通过与船长的来往邮件沟通解决（抽查分析长途电话话单）。内部留档的材料坚持双面复印（检查抽查航次资料是检查）
三、加强措施的落实和制度的建设
坐而言不如起而行，具体的方法有了之后，需要加强制度的执行和措施的落实，日常的工作中多使用“行”与“不行”的说法，少使用“也许”“可能” “还可以”，“差不多” 的概念。防止在处理事情时导致到最后也不明白，什么时候还可以？什么时候不可以？差不多差在哪里？ 在遇到这样的问题时一定要给予肯定的答复。追求数字化和表格化管理。更清晰的显示出问题的根源和差距。工作汇报与检查监控都是以明确的内容和数字化的形式来安排， 以求真正做到让数字推动我们的工作进程。
四、期望达到的目的
坚持以结果为导向的思维，树立为客户服务的意识，堵住木桶原则中提到的缝隙，树立自己的品牌，赢得客户的口碑，在收入/成本/利润的三个数字中降低成本，从而增大利润。
卢宗林
