费用报销岗位目前存在的问题以及解决方案
第一部分
费用报销岗位目前存在的问题
一、宏观上的问题
1.费用科目的设置过于草率，当初设置没有很好的结合我们实际发生业务的情况来设置会计科目；当有些实际业务发生时，相关的会计人员总是发现找不到对应和匹配的会计科目。 2.目前费用科目下各个明细科目核算的内容并没有一个非常详细和具体的操作说明，费用会计在账务处理时存在操作的困惑。
3.对于费用具体管理思路和方向，其实我们是不明确的，到底应该怎么去管控费用，我们要把费用管理到什么程度，各个费用发生的标准应该是什么，我们以前制定的有些标准是否是合理的、合乎公司业务发展现状的，到目前为止我们都没有一个具体的制度方案，所以也就导致不知道该怎么有效的去控制费用的发生。
4.费用的核算目前也存在问题，对于有些不常见的业务，费用会计对于科目的选择比较纠结，不能合理的根据税法来进行账务处理。对于有些科目费用会计并没有完全吃透里面所涵括的内容以及因为账务处理而带来的税务风险。
5.对于报销的费用，费用单据的填写，报销的内容，报销票据的要求，由于我们财务没有出具一个具体详细的操作指南，很多业务人员并不知道该怎么正确的操作，单据的张贴也不是很规范，都是想当然根据自己的认为去整理报销相关单据的。
二、微观上的问题
1.促销费用的报销，因为促销而购买的一些赠品，财务根据税务要求对于发票的开具有什么要求，要给业务人员提供怎么的指导，目前都没有相关制度，由于发票的原因，很容易带来税务风险。
2.公司海外出差费用报销标准没有，标准应该是多少，我们目前不得而知，还有海外出差的相关单据怎么确认是否合法合规，是否可以企业所得税前扣除，现在财务没有一个具体的判定方法。
3.有些费用报销的业务明显可以开具增值税专用抵扣发票，由于我们没有去要求业务部门，他们完全是按照别人开什么发票就拿过来报销，虽然大部分金额较小，但是积少成多，不利于公司税务的筹划。（比如有些运费可以要求开具可以抵扣的发票，同一家顺丰都存在开具两种不一样的发票情况存在）
4.对于业务招待费用的报销，虽然公司有规定广东、江浙一带地方以2000元为上限，其他地方以1000元为上限，但是每月发生的报销都有看到超标准存在的情况，对于业务招待费到底该怎么管控，发生的业务招待费若确实给公司的市场和利润带来很高的回报，又何必拘泥于1000或者2000呢，对于业务招待费我们要根据实际情况拿出一个合理的方案出来。 5.差旅费的报销情况，目前差旅费报销存在因为某一次出差而全部发生的差旅费没有一次性在差旅费报销单上填写，比如存在出差补助和出差住宿存在分开报销的情况，这就在财务稽核时候不能很好结合实际情况来稽核费用发生情况。
6.福利费的报销，到底哪些该进福利费，哪些不该进福利费，财务人员心理没有一个准绳，目前存在把一些不该进福利费科目的入账进福利费，而该进福利费科目的却没有进福利费科目，还是对核算科目没有完全吃透。
7.运费目前有的是可以抵扣的发票，有的是不可以抵扣的发票。应该尽量索取7%抵扣发票。 8.低值易耗品摊销，目前该科目已经被用滥，很多乱七八糟的发生的费用找不到合适匹配的科目全部往这个科目里面放。 9.展会费。该科目里面
第二部分 解决目前问题的思路方案
一、宏观上的问题解决：
1.根据公司目前业务现状，将科目设置合理，去掉一些不必要的科目，增加一些需要的科目，管理费用、销售费用以及制造费用科目下面除了销售费用下面有市场推广费、广告费、业务宣传费其他的应该都是一致的科目。
2.费用科目设置完毕之后，针对该费用科目我们应写出详尽的说明，将其标准化；减少费用会计账务处理上操作的困惑。
3.制定出费用具体管理思路和方向，提出我们的要求，针对费用的管理，首先制定费用报销的相关制度以及费用报销操作指南（涉及单据张贴、发票的开具，单据的填写、报销的流程以及相关注意的事项）。 4.
2.根据目前费用现状，提出我们费用管理的方向和思路，以及费用管理要达到什么样的程度，据此制定合理的费用相关制度。确保发生的费用都是合理的，每发生的一笔费用都是为促进公司业务发展，为公司利润最大化目标而发生的。 3.制定定额标准，确保各项费用不可以超标。
4.费用的作业活动发生，需要提前申请，领导审批后，才可以进行该作业活动。
5.严格费用审批，减少特批情况，重点关注差旅费、业务招待费、促销费发生情况。
1.公司关于费用报销的财务制度、流程是否健全；
2.费用是否有明细分类：有标准的费用、据实报销的费用、等等（这些也可在费用制度中明细说明和规定）； 3.费用使用之前是否有已经审批的费用使用计划，是否经过预算主管的审核，是否有业务授权领导的审批签字；如果有，在费用报销时也要一并提供； 4.费用报销时要看是否超出了原使用计划（预算）；
5.有些报销的费用是由公司专门的部门做归口管理的，如培训费是由人力资源部管理、书籍报刊费由办公室管理，如果这类费用发生后是否已经由人力和办公室的专人签字；（这么做的目的是控制费用） 6.报销单据的内容设计是否符合公司的要求；票据黏贴是否符合制度中规定的要求，如差旅费是否按照行程顺序等等；报销票据是否合理、合规、合法；
7.财务审核完毕的单据传递流程是否合理；（以前我有看到这里的各位前辈讨论过该问题，如单据是由财务递交还是报销人递交？）
8.如果公司使用的是ERP，那么系统节点审核完毕后自动生成凭证，费用审核的会计只需要针对一些特殊费用做拆分即可。（这类工作和预算控制有关，此处不再详述）
9.费用报销最关键的就是按照授权审批，业务领导对业务的真实性和效率负责，财务对票据的合理、合规性履行审核职能，受益人不能审批自己的费用，避免......事情的发生； 10.费用报销的关键物-发票。
上面说的这些内容也是我们需要注意和控制的，看起来简单真要做好其实不简单，不容易。一般在工作中遇到的问题其实也是围绕上述几个方面的，如有的公司没有事前审核，所有的费用报销都是事后行为；没有预算；没有财务制度，或即使有也形同虚设，票据不合规等等。
1、必须建立完善的制度，明确公司费用支出的依据、标准、程序、审批权限等。
2、通过预算控制，财务需对各部门编制的预算进行合理性审核，可通过历史数据、业务需求等来判断。
3、实际报销时，财务必须审核其合法性，比如审批手续是否齐全，有无超越权限，是否在当期预算内等 。
1 先开源后节流；
提出这条原则其实是有一些背景的，因为财务部在公司的地位还不高，即便高层提出要控制费用，财务部在实际执行过程中也还是会遇到不少阻力的，因此，把开源放在节流的前面，主要是肯定销售部门对公司整体收入增长方面做出的重要贡献，肯定销售部门的业绩有利于团结销售部门，减少财务部门在推行费用控制措施中的阻力；其二，撇开这个因素不谈，如果一个公司收入没有大幅度的增长，一味的控制费用，说严重点，那是等于自杀，因为费用从某一方面讲是一种投资，比如，一个新产品上市时的市场推广费用不足，那很可能导致该产品刚上市就面临不被市场认可甚至夭折，因此，控制费用是必要的，但前提一定先有收入的增长，而后才谈到如何节省开支，即先花钱（不花钱就没有产出），后省钱（同样的产出怎样才能少花钱）。
2只控制不压制；
这个原则实际上和第一条是紧密相关的，不花钱就没有产出，因此就非常有必要研究同样的产出怎样才能少花钱，这就是一个支出的合理性问题。通常情况下的费用控制，大都是一味的压缩费用，比如一些大型的集团化的跨国企业，在预算中对于一些终端运营单位采取僵化的自上而下的费用分解，导致运营终端由于集团总部费用预算的硬性约束难以对变化中的市场采取积极的应对措施，导致丧失市场机会。因此，在对待费用的合理化问题上，要尽可能的将费用审批的权利下放到业务前端，如直接主管，他们是对业务最熟悉，最了解情况的，给予一定的费用审批权限便于抓住转瞬即逝的市场机会，达到“开源”的目的。单纯的压缩费用也会导致一种“跷跷板效应”。比如，一些企业的客服部门为了节省支出，将以前的人工应答的客服电话改为自动应答，多层次多选择的“请按某个键”导致客户很难在短时间内找到自己想了解的信息，我想如果一个客户在半分钟内还不能找到他想知道的信息，它就会对这种客户服务不满，费用虽然节约了，但是以牺牲客户满意度为代价的。另外，控制也指向资源重点投入，即在一定的资源约束的前提下，预算时一定要对支出项目作出优先级排序。对于重点拓展的产品和区域、战略市场等一定不要吝啬，一定要学会“烧钱”，而对于那些非核心的业务要“惜土如金”，尽量压缩开支。
3“前端”优于“后端”；
一提到费用，从公司高层到基层财务人员，都会认为是财务部的事情。显然这是一个很盲目的判断。控制费用的切入点应该在花钱的人，即业务部门，如研发部门，销售部门，采购部门等。比如差旅费用，大多数公司的做法是在出差前填写出差申请单，出差回来会凭出差申请单和发票等到财务部门报销，如果财务部门发现有不合理、不合规的交通费、招待费等就退单或者要求业务人员进行详细的解释说明，否则不予报销。这就是一种典型的从后端进行费用控制的思路，即费用已经发生了才判断是否合理，弊端是财务人员为了控制费用，在业务人员面前成了“坏人”，业务人员认为是必要合理的支出，而财务人员由于不了解业务不知道是否合理，解释说明做多了，业务人员觉得财务不信任业务，导致财务人员与业务人员关系紧张。而如果费用控制从前段开始，效果就大有不同了：业务人员在出差之前，出差申请单不仅要预计出差行程还要按照作业成本法列出每一个业务活动预计的费用支出，在由直接主管审批时直接主管就可以根据此次出差的目的、任务等判断哪一些业务活动是与本次出差目的无关的，对于那些非增值性的作业活动就可以考虑不予批准，这样通过减少作业活动，对应的控制没有必要的及不合理的费用支出。财务人员在报销时只需核对出差申请单和实际费用支出情况、发票有无问题，而且业务部门的出差申请也可以为财务部门的资金预算提供可靠信息。
二、微观上的问题解决
1.分析每一项费用的性质，比如办公室租金，它是一项固定费用，它的控制点在租用办公室的决策时;比如办公费，它基本上也是固定费用，属于日常运营相关，不管有没有业务或者业务量大小，它是比较固定的。但是运费，招待费，差旅等费基本上是可以与业务量直接相关的。
2.在了解与分析清楚每项费用的性质以后，可以开始制订知项费用的相关政策与审批程序，比如住宿费的标准，比如什么情况下可以乘出租车，比如手机话费的报销额度，比如招待费用审批报销的条件，还有所有相关费用审批的程序和相关合理性的判定原则。这些都会给公司所有人传达一个信息，这个公司做事是有规矩的。
3.不同的地区消费水平不同，可以有不同的费用标准。比如住宿标准，招待费标准等。
4.制订预算。相对固定的运营费用（比如人员工资，办公室租金，折旧等）属于半可控费用，在年初时可通过租约，人头数和固定资产投资来控制。与业务直接相关的费用可以参考历史或者竞争对手的水平制订标准，比如与收入挂钩的费用率，当然不同地区可以不同，依当地的物价水平或者客户数量/质量而定。 5.费用考核。定期出具费用报告，与去年实际/上季度实际/年度预算进行对比分析，将分析结果定期反馈至各区域，并跟踪超支原因和行动计划。
