我国酒店行业人力资源管理中存在的问题和对策
*****大学人力资源管理，南京 210044
摘要：人力资源管理不仅是酒店管理的重要内容，更是酒店经济增长的主要途径和推动酒店业纵深发展的源动力。但是，当前酒店人力资源管理处于传统的人事管理阶段，即视“人力”为“成本”而不是“资源”;视“管理”为“被动反映型”而不是“主动开发型”。笔者通过对部分酒店人力资源现状的调查、分析，指出了当前存在的问题，并提出了相应的管理对策。 关键词：酒店行业；人力资源；管理
一、引言
随着中国旅游业蓬勃发展，我国酒店经济也得到迅速发展。但是，要使我国酒店业实现经营现代化、利润最大化的目标，除了要加强酒店的经营管理外，更应加强对酒店的人力资源管理。人力资源管理不仅是酒店管理的重要内容，更是酒店经济增长的主要途径和推动酒店业纵深发展的源动力。然而，目前我国酒店人力资源管理的管理水平还远远跟不上酒店经济的增长速度，尚有许多需要完善和改进的地方。笔者通过对部分酒店的调查分析，指出了目前我国酒店业人力资源管理存在的一些问题，并提出了相应的解决对策，以供商榷。
随着我国社会经济发展，中国商业国际化的逐步深入，中国的经济水平和消费能力也得到迅速的提升。酒店行业已经上升为更讲究品质，讲究服务和塑造文化品位的更高一个台阶，从而对酒店的硬件设施，服务水平提出了更高的要求。随着旅游业的发展，消费者意识在逐步成熟，使适合工薪阶层消费的休闲市场更加活跃。人民的生活水平提高了，观念也改变了，不再以价格作为选择酒店的唯一依据了，旅游本身就是为了改善生活质量，国内的消费者的口味和档次已经在这些年之间突飞猛进，所以大家对酒店的选择也越加“苛刻”了。为了提高消费者的满意度，并让顾客有宾至如归的感觉，酒店就必须在服务方面进行竞争取得优势，然而提高酒店的服务水平，就需要完善酒店人力资源管理。（酒店的作用要加强）
二、目前酒店业人力资源管理中存在的问题（没有必要归为三条）
随着全球化的经营，顾客需求的快速变化以及行业竞争的加剧，以及社会发展和竞争力的加强，从而使得酒店人力资源在管理中占取重要的地位。然而酒店人力资源体制并不完善，出现了很多问题。
(一)酒店员工流动现象严重
酒店员工特别是优秀员工的不断流失已经成为困扰我国人力资源管理的一大难题。可以从两个方面来分析酒店员工流动现象比较严重的原因。
1.从管理者角度分析酒店员工流动现象严重
管理者认为适当的员工流动有利于全社会人力资源的合理配置更有利于酒店淘汰低素质的员工，引进高素质员工来提高酒店的服务质量和工作效率。当前酒店劳动力市场资源相对不足。各大酒店重点争夺一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工。因此如何应对员工的高流动已成为业内人士非常关注的问题。
2.从员工角度分析酒店员工流动现象严重
酒店管理中一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为酒店争夺的重点对象。
2.1员工对酒店的忠诚度不够。
当今酒店的文化只是标语，没有落实到行动上，管理者与员工缺少沟通，使得员工感受不到尊重与重视，有的管理者管理方法简单，只是一味的惩罚责备员工缺乏交流沟通的艺术，特别是身处一线的员工劳动强度大，工作辛苦责任重，更容易产生逆反心理。
2.2年龄偏小，员工缺少归属感。
人们经常有酒店行业是吃青春饭的思想，因此酒店工作人员多为年轻人，由于年轻人思想活跃又不安于现状，一旦感到酒店使他们梦想破灭就会产生跳槽的念头。由于酒店对员工要求低，从而使得员工频繁流动，员工素质普遍较低，而一些刚毕业的大学生又没有多少实践经验，从业后心里落差严重，纷纷跳槽。很多员工认为客人难伺候，服务工作缺乏光荣感。在碰到顾客刁难甚至人格侮辱时得不到领导的及时关心和爱护。使得员工对酒店的归属感低。
2.3酒店对员工的吸引力较差，国内四五星级酒店员工工资水平一般只有外企的一半，当员工受到更高的工资的诱惑就会选择跳槽。
2.4酒店的工作时间往往受到客人的消费时间的影响，经常超过8小时，劳动强度高，工作时间不稳定，虽然采用轮休制，但比不上双休制有吸引力。员工长期的身心疲惫和精力不支造成酒店员工大幅度流动。2.5当员工走上工作岗位后，对晋升期望要求很高，而在酒店中论资排辈的情况限制了员工的正常晋升，一旦员工意识到晋升无望就会选择跳槽。加快了酒店员工的流动。
（二）不注重员工的培训
现在的酒店逐步树立以人为本的经营管理理念，渐渐重视员工的培训，但由于认识与体制的问题，酒店在人力资源培训方面出现了许多误区。人力资源培训过程包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段。四者缺一不可。当前，人力资源培训仍被当作运营流程中的一项常规性工作，人力资源管理培训只作为人力资源管理中的一个派生性职能，并没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位提高管理水平和服务水准。因此在员工培训的重视程度方面存在许多不足。
1.酒店培训目的不明确，培训思路又与酒店的发展脱节。有很多酒店只是维持最低限度的培训，在酒店的效益下降时，培训的更少有的甚至不进行培训。2.酒店的培训计划设计不完善并与职业规划脱节，培训的对象也不全面，许多酒店的培训对象只基于低层员工和一些业务骨干，没有对中高层的管理人员的培训做出必要，合理的安排。他们经常认为中高层管理人员是酒店的栋梁，能够管理好酒店不需要也没必要没时间去培训。3.酒店培训内容不实际，设计的培训课程和岗位的要求不相匹配。酒店行业历来存在“经验派”、“学院派”两种经营管理风格及流派之争，反映在培训领域就是：“经验派”一味地强调实务操作类的培训，“学院派”执着的讲求理论应用类的培训，在课程设置上都不是以分析培训需求为依据、以解决实际问题为目标，而是“一刀切”地灌输那些表面上自成一派、实质上不堪施用的理论或实务知识，使一些酒店长年重复着低效甚至无效的培训。培训的过程不彻底，培训效果与绩效脱节。有的酒店在培 容莉．《酒店企业人力资源培训的战略化管理》，《中国期刊网》1994-2009．36
训结束后对其效果只作简单的评估，或者干脆不进行评估。有的作了评估但没有把结果纳入绩效考评的范围。有些酒店设为人事部和培训部，但没有完善的沟通和协调的机制，从而造成了培训效果和工作绩效体制的分离。
（三）酒店对员工的激励不足
激励管理是现代酒店人力资源管理的重要环节，是关系到现代酒店可持续发展的动力的核心问题。通过对现代酒店人力资源的探讨，能够为现代酒店经营管理者提供一定的合理建议。然而现在酒店的激励管理还有不足之处。
1.酒店的激励手段单一
在激励过程中，我国很多酒店的高层管理人员们只关注于如何提高营业收入和完成上级给的任务.只知道重视组织的发展，如何对下属员工进行管理，和员工对组织的贡献有多少，完全忽视了对下属员工的培养，轻视了下属员工的个人发展、培训开发和个人的需求。一些酒店仅仅注重人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值。
2.酒店的激励机制也不完善
激励机制不合理导致相当一部分员工跳槽，给酒店正常的经营带来严重的影响。并使员工积极性受挫，产生消极怠工、懒惰的情绪.从而导致了现有人力资源的浪费。由于现代酒店业市场竞争非常激烈.利润大幅度下降.员工的薪资待遇也就普通偏低。酒店人力资源管理的激励机制需要创新，创新是酒店稳步发展的前提。酒店缺乏有效的个体激励机制。大多数酒店企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬.或者剥夺员工公休假的权利.造成员工内动力不足.积极性不高。在激励手段的运用上，只采用加薪方法.认为只要员工的薪酬提高了就能最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
三、提高酒店业人力资源管理的对策（改进的角度很多，不必要硬往三条里面塞）
酒店是人的事业，人是酒店的灵魂，以人为本，关心人，理解人，尊重人。对人力资源科学合理的开发、配置、保护和使用，已成为众多酒店发展的助推器。目前，酒店人才奇缺。然而事实上最缺的并不是人才，而是能够吸纳、造就和留住优秀人才的机制。因此酒店需要制定一系列相应对策。
（一）酒店人力资源对员工高流动现象的应对策略 1.完全摒弃“青春饭”这种传统的世俗观念。
在一些部门中适当安排些中年人，使得中青年有机结合，来避免年轻人身心活跃、情绪异变的缺点，带给客人充满青春活力又稳妥、踏实的感觉。经历较丰富、思想相对稳定、作风较踏实的中年人，知道找一件适合自己的工作并不是一件容易的事，会比较重视在酒店工作的机会并对一些问题处理的方法较为理性。
2.增强了员工的忠诚度，有利于控制员工流动。 谢梦琳 陈勉励．《酒店人力资源激励管理探讨》，《中国期刊网》管理与财富ＢＣＭ2008．9．32 李洪娜．《家族式酒店人力资源管理存在的问题及对策研究》，《中国期刊网》价值工程．2008．11．125.转引李继光：《人才与酒店发展战略》〔J〕；《商场现代化》2007（4）：290－291
随着知识经济的到来,知识更新的速度加快,人的需求也在发生着变化为使员工加快对变化的环境的适应，酒店人力资源部门要为员工提供不断学习和提高技能的机会。并根据员工的个性特点为员工制定适合他们自己的职业发展规划,采用适当合理的培训方式来帮助员工提高他们的知识和技能,从而使得每位员工都能明确自己的特长和将来发展的方向，并能保证员工个人目标与酒店目标的相结合来促进员工个人和酒店的共同发展。再根据员工所处的不同岗位、不同文化层次而采用不同的培训方法要做到培训的针对性和实用性,使员工能够适应酒店多方面的工作和未来发展的需要。为员工未来的岗位的竞争和职业德晋升提供必要的准备。同时,为那些有能力的员工创造良好的工作环境,为他们提供岗位轮换和职位晋升的机会。让他们感到在酒店工作可以增长自己的知识和能力。并提高了自己的岗位竞争能力。以此来增强员工对酒店的归属感和忠诚度。从而降低员工的流失率。
3.制定合理的报酬，不只是进行物质奖励还要进行精神奖励。
物质要引导员工与企业同成长,提升酒店的吸引力。就要制定合理的报酬。酒店中、高层管理岗位的数量毕竟是有限的,虽然员工的学历高,外语水平好,也不可能每个人都成管理者，每个人都能当经理。目前有一些成功的酒店开始增加特殊津贴,比如学位津贴和语言津贴,规定达到某一学位或达到某一外语水平可享受特殊津贴以此来提高员工的总收入降低了员工的流动。
由于酒店行业本身的特点造成酒店员工每天的工作时间超过8小时，不能够得到保证国定节假日，得不到休息,但是酒店为了要留住员工就必须想办法对这些缺点加以弥补。可以对经常加夜班的员工，或者那些因为客人的延误而加长工作时间的员工给予一定的加班工资，或延长年假时间以作补偿。并对那些服务态度好、对异常情况毫无怨言、尽心尽力的员工授予一定的荣誉。比如本月杰出员工，优秀员工等作为精神鼓励。要合理制定员工的工作制度,避免员工产生失落感。 3.1建立职业晋升制度。
要想留住员工,酒店要建立合理的职业晋升制度,注重从内部选拔人才,充分发挥企业现有人力资源的作用，这就得需要管理者充分了解每一个员工,然后为他们制定合适的培养计划,并且提供适合的岗位,让员工充分地发挥自己的能力。一展抱负。同时,酒店对员工的工作业绩要立及时给予肯定,对那些有才华、品德好的优秀员工要给予一定的职务职称上的升迁,以此激励他们,使员工能看到自己的未来有希望而留下来，为酒店认真工作。然而,对于那些工作能力低,无法胜任工作的员工,要通过再培训,来提高他们的工作能力,如果还不能胜任,就应该另作安排。要鼓励员工的内部流动，人在长期从事单调的工作和生活时,常常会有心理疲劳的感觉即心理学家所说的心理老化。这种疲劳会促使员工产生改变现状的欲望,想要寻求新的刺激，为现有的生活方式增加新的元素。因此他们就会向往新的工作和环境。在外部环境的引诱下员工很可能放弃现在的酒店而选择跳槽。
3.2根据员工特长爱好进行内部合理流动
酒店应该根据员工自身的特长和爱好兴趣让他们在酒店内进行合理地流动,从而大大地减小他们向外看的可能性，以此来降低员工的流动率。比如南京金陵饭店就鼓励他们的员工在一个岗位上干上一两年后就可以在内部流动不断学习和掌握新的技术。为了方便员工在饭店内流动,饭店还专门建立一个在线数据库这样各部门经理就可以很容易的从饭店内部找到合适的人选。此做法就很值得同行业借鉴。
3.3营造良好的工作氛围
由于行业的特点，酒店员工每天都要与各种类型的顾客打交道，当遇到素质低的顾客会使员工的心理
受到很大影响,因此必须营造一个让人心情舒畅的工作氛围，酒店应该关心员工、员工也要热爱酒店。还要加强事前监督和整改的力度，要避免一些处罚而引起对立情绪。当员工遭到投诉时要从多方面分析原因，千万不要简单粗暴的处罚了事。应该不仅要从员工自身找原因,还要从酒店深层次上的员工培训、管理方式、管理制度等方面找原因,明确责任后再按规定办事。在精神上要给予员工一定的鼓励和支持，必须尊重信任员工，并为员工提供交流的机会。使管理者与员工具有良好的沟通渠道，从而提高酒店人力资源的稳定性。
（二）增强酒店人力资源培训机会 1.进行人力资源战略化管理
要解决酒店的培训问题，酒店企业必须从战略高度上重视人力资源培训，进而实施人力资源培训的战略化管理。要遵循整体性原则、差异性原则、动态性原则、创新性原则。
1.1遵循培训思路、培训过程、培训操作的整体性原则
从整体上把握发展现状和发展目标之间的差距，统筹考虑发展战略、管理能力、企业文化、资源禀赋、组织架构、经营特色等因素，确定具有针对性、系统性、前瞻性的人力资源培训总体思路。人力资源培训的总体思路应统揽人力资源培训的全过程，贯穿需求的分析、计划的制定、项目的实施、效果的评估四个阶段的每一个层面、每一个步骤。人力资源培训应该“分工不分家”，所有运营系统、每个职能部门都能积极支持、不断推动人力资源培训的深入开展，职责分担，成果共享。
1.2遵循培训目标、培训内容、培训方式差异性原则
酒店企业由众多知识能力不同、胜任能力各异的从业人员汇集而成，人力资源培训应充分体现差异性原则。即针对不同的管理层级、经营环节、职能部门、工作岗位确定不同的培训目标，每个培训目标都应以相应的绩效目标为参照、从而保持与相关的培训目标之间的衔接和协调，以促成培训目标体系和绩效目标体系的互动、共进。还要针对不同的培训目标确定不同的培训内容，确保课程的设置、教材的选择、教师的选聘、教案的审定这几个关键的培训要素的质量控制。然后针对不同的培训内容确定不同的培训方式，注重教师讲解、学员讨论、案例分析、情境模拟这些基本的培训形式的有效组合。
1.3遵循动态性原则
酒店企业人力资源的数量包括存量和增量还有质量包括总体质量与个体质量都是动态的变量。酒店企业需要关注旅游产业、酒店行业的总体发展态势和趋势，并从打造和巩固酒店自身的核心竞争力出发，来建立全员性（即每个员工都能得到必要的、系统的、与时俱进的职业培训，与酒店同发展、共成长。）、低重点（即以初级、中级专业人员和管理人员作为人力资源培训的重点对象。）、高视点（即以高级专业人员和管理人员、后备人才和创新人才作为人力资源培训的深造对象。）、最优化（即找到酒店培训需求与员工培训需求的最佳结合点，保持酒店与员工“双赢”的良性循环。）的动态培训体系。
1.4遵循创新性原则，一方面人力资源培训应不断创新，铸就以“适时转换培训理念，相机调整培训目标，持续更新培训内容，努力改进培训方式”为运作特征的培训模式，塑造以“培养创新意识，激发创新热情，增强创新效力，挖掘创新潜能”为价值取向的培训文化。另一方面，人力资源培训的创新应以促进酒店发展为己任，为酒店的经营创新、管理创新、产品创新、制度创新服务，人力资源培训及其创新的所有成果都必须转化为酒店的经营特色、管理能力、品牌优势、服务水准。
2.注重培训的每一个环节
酒店应全面分析培训需求，严格制定培训计划，认真实施培训项目，并深入评估培训效果。培训需求分析既是制定培训计划的前提、又是评估培训效果的基础，主要从组织分析，岗位分析，员工分析，绩效分析，需求评审五个方面着手。
要优先满足酒店发展战略关联度高、酒店运作重要程度高、所涉及的员工人数多和可预期的绩效提升幅度高的培训需求。培训计划既是培训需求分析的结果、又是培训项目实施的依据。培训计划应按照先进行人力资源培训和部门培训需求征询，然后确定培训计划，最后发布培训计划这个过程制定。首先所有员工必须认真填写人力资源分发到每个职能部门的《培训需求调查表》，然后由直接主管初审、部门主管复核《培训需求调查表》后汇总成为本部门的培训计划，再报送人力资源培训职能部门。接着由人力资源培训部门汇总并根据各职能部门的培训计划，来拟定培训计划草案，再经总经理室审定后提请酒店年度工作会议讨论通过。最后在全酒店范围内发布培训计划，并要保证每一个员工都能了解相关的内容以利于培训计划的贯彻执行。
3.选择适合的培训计划
培训计划应该包括岗前培训，岗位培训和职务培训。还要包括培训依据，培训目的，培训对象，培训时间，课程内容，师资来源，进度要求和经费安排等要素。在80年代后期还提出了CROSS－training（交叉培训）的概念，可以为酒店降低劳动力成本，提高酒店劳动生产率，减少员工流动带来的损失。
酒店培训可以进行由直接主管在工作现场范围以内对员工进行分散式培训的工作现场内培训。注重帮助员工树立严谨的工作态度、掌握适用的工作技能、养成良好的工作行为、建立融洽的工作关系。也可以进行由培训教师在工作现场范围外对员工进行集中式的工作现场外培训。
要注意：⑴注重提高员工的综合素质和他们的胜任能力。⑵要有组织有计划的实施列入计划的培训项目。⑶要注重策划、执行、检查、改进这个“PDCA循环”的管理过程，营造既有竞争又有合作的培训氛围。激发培训者和受训者之间的沟通和互动，使双方能从培训中得到乐趣。同时要注重职业规划。培训结束后要进行培训评估。用观察、面谈、意见征询、抽样调查等方法对员工进行评估。还要关注员工对培训的主题、内容、教师、教材、进度、形式、环境和设施等条件是否满意。用卷面考试、实地操作、写心得、谈体会等方法对员工进行测试，来确定员工是否掌握了培训所传授的原理、方法、规程、技能等。用行为观察、绩效考核、实测、访谈等方法来观察参训员工的行为来检查员工上任后是否有所变化，工作绩效是否提高。用酒店业绩评定，绩效考评的方法来衡量培训项目的成效，以确定酒店业绩是否提高。
（三）搞好内部激励政策 1.注重以人为本
建立现代新型激励机制，推动酒店的发展。要塑造“以人为本”的企业文化.全面提升服务质量。酒店要以人为本，要关注人、尊重人、发展人。必须对员工实施人性化的管理，给员工安全感、受尊重感和成就感.使员工做事时感觉有意义有进步感。使员工能够最大限度地发挥自己的才能，善待酒店的客人。只有当整个酒店的员工都接受以客人的需求为中心的企业文化.并自觉地在行动中表现出来.从而使客人通过感受酒店员工服务了解个酒店的价值观和企业文化内涵。来实现员的满意、顾客的满意和酒店股东的满意。
2.选择合适的激励方式
激励管理需要酒店根据每位员工的不同特征和饭店本身的实际情况.提供不同的激励方式。对高层、
中层次管理人员以及员工实施分层激励，以提高酒店全体员工的积极性
2.1高级管理人员包括酒店的正、副总经理.各部门总监.以及各部门正、副经理。他们是酒店管理的决策层.这部分人有较深的资历、较高的文化程度、较好的素质以及较广的社会关系。他们收入很高.物质享用比较丰富.所以中等偏上的需求已得到基本满足。此时这部分人希望自己的社会地位能得到别人的认可和尊重.他想要实现自己的人生价值。因此.对他们的激励不能仅仅体现在物质激励，还要综合运用各种激励手段。首先.在物质刺激基础上.根据管理者贡献的大小.实行股票期权制度.然后董事会根据发展需要.进步扩大管理者的经营管理权力.使得决策者在酒店的发展方向上体现自我实现的价值。从而提高和加强决策者对酒店的忠诚度。
2.2中层管理者有30岁以下的大学生和40岁左右的老员工两种人。大学生受过高等文化教育.语言能力突出.思想活跃.创新意识强。一般酒店的前厅部、财务部等部门都是他们管理。可实际上大学生的跳槽现象严重.有些年轻人不愿意吃苦，人际关系又差.协调能力低等问题。这部分中层管理者自视很高.虽然收入小高.但需求层次却很高。四十岁以上的干部虽然学历不高.但是工作责任心强.并具有吃苦耐劳的优良传统品德和高度的职业道德以及丰富的管理经验。他们收入颇丰.需求层次也较高.这两类人实施激励时要有所偏重。对于大学生要偏重于物质激励.而另一类人要偏重于文化或精神方面的激励。从而最大限度地挖掘他们的潜能.使他们能够为酒店的发展做最大的贡献。人类天生需要鼓励。
2.3激励有正有反.要激励员工的创造力、责任感和职业道德.还是激励员工的官僚主义和消极态度。激励的实施来源于企业文化的思想和原则。根据企业实际情况.综合运用多种激励手段.要实行即时支付.让员工及时得到薪酬支付，支付的时间不同.产生激励的效果也不同。酒店应增加小型激励，小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中.能够产生持续的激励效果.增加员工的工作动力，实施心理契约.让员工有意外收获。减少定期奖励.增加不定期奖励.来抑制员工对固定奖励模式思维而产生惰性心理，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，有意外的惊喜感。让他觉得工作有乐趣。酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别活动，比如在节日之际邀请家属参加酒店的联欢活动.赠送酒店特制的礼品.让员工和家属起旅游.给孩子提供礼物、奖学金等.让自己的员工在家属面前感到有面子，也让其家属感到温情和满足。搞好内部激励政策还必须遵循酒店目标与员工个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正强化与负强化相结合以及公平公正的原则。
酒店业的人力资源管理应不断地更新管理思想，建立完善的酒店人力资源管理系统，加强培训工作、提高员工素质、加强激励机制管理，并实施以人为本的管理，才能减少员工的高流动现象。来实现酒店的目标经营管理，以实现最大的经济效益，并增强我国酒店业的竞争力。
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The Problems and Countermeasures to
the Human Resource Management of Chinese Hotel
Qin Yanhua Nanjing university of information science＆technology
ABSTRACT
Human resource management is not only an important element of hospitality management, but also the main way of economic growth of hotel and the original impetus to the in-depth development of hotel.However, current hotel human resource management is in the traditional stage of personnel management, which treats \"human\" as \"cost\" rather than \"resources\"; treats \"management\" as \"paive reflection-type\" instead of\"activedevelopment-oriented\".Through the investigation of some hotel’s human resource management and analysis of the status quos, the author is aimed at pointing out the existing problems and putting forward corresponding management game.
Keyword：Hotel；Human Resource；Management
致谢信
在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师郭际老师的热情关怀和悉心指导。在我写论文的过程中，郭老师倾注了大量心血和汗水，在论文选题、构思、资料收集、论文的研究方法和成文定稿各方面都耐心的给我指导，特别是她渊博的知识、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风令我受益匪浅，在此表示我真诚地感谢。还要感谢我的同学们，在写论文的过程中他们给了我很多宝贵的意见和帮助，在此一并致以诚挚的谢意。
