1人力资源：“人力资源有一种其它资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。”“作为一种资源，人力能为企业所„使用‟，然而作为„人‟，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。”——彼得·德鲁克
2人力资本指人们以某种代价获得的并能够为其使用者带来持久性收入来源的各种知识、技能等的集合。涵义： A人力资本并非指劳动者本身，而是指其所具有的知识、技能以及体力等。 B人力资本的获取或存量的增加，必须经由有意识地对人力资本的投资才能形成。C人力资本是一种能够带来持久性收入来源的能力，即人力资本作为资本具有生产性。
3人力资源管理就是组织通过各种政策、制度、技术和管理实践，对人力资源进行合理配置，有效开发和科学管理，工作规范（任职者资格）：:与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格的最低要求。显性、隐性。⑵职位分
析报告：内容泛，主要阐述职位分析过程中所发现的组织管理的问题、矛盾及解决方法。
12职位分析的程序和方法：程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结完成阶段、运用修订阶段。方法：①通用方法：访谈法、问卷法、主题专家会议法（SMEs）、文献分析法、工作日志法、观察法；以人为基础的系统性职位分析方法；以工作为基础的系统性职位分析方法；传统方法。
13职位评价：⑴概念：:职位评价是在职位分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任权限大小等相对价值的多少进行评价。⑵特点：①评价中心是“事” “物”，而不是“人”②对各类岗位的相对价值进行衡量的过程③对同类从而影响雇员的态度、行为和绩效，以期有效实现组织目标的管理活动。
4人力资源管理职能：①吸引：a、确认企业中的工作要求；b、确定任职者数量及资格；c、对有资格的申请者提供均等的选择机会。②录用：据工作需要定最合适人选的过程。③保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境。④发展：提高员工KASOS以保持和增强其竞争性。⑤评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。⑥调整：试图让员工保持所要求达到的绩效而进行的一系列活动。 5彼得·德鲁克：《管理的实践》，1954年，企业的目的：创造顾客。企业的主要功能：营销与创新。管理的职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？未来的管理者？ 《卓有成效的管理者》，1966年，管理者：泛指知识工作者、经理和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
——卓有成效管理者的五项修炼：A、掌握自己的时间；B、注意使自己的努力产生成果，重视贡献（以服务对象为中心）；C、利用优势作贡献；D、要事优先；E、善于做有效决策。
6企业竞争力：⑴竞争力：是企业长期的、持续的生存能力和盈利能力（张维迎《竞争力与企业成长》）。⑵企业最重要的竞争力：企业内部积累的互补性知识；企业的信誉。⑶基本竞争战略——迈克尔·波特：成本领先、差别化、重点集中。
7企业的核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。如：联想集团。核心能力的特点：价值性、独特性、难模仿性、组织化。来源：企业最重要的核心能力有二：一是企业所拥有的独特资产，尤其是互补性知识资产；二是企业信誉（企业唯一的价值）。
8人力资源管理发展：①科学管理前阶段：亦即工业革命以前的时期。②科学管理阶段： “科学管理之父”——泰罗。③人际关系运动阶段：梅奥：“霍桑实验”。④从人事管理到人力资源管理。新趋势：人口是基础，人力资源是关键，人才资源是核心，人才是结果。关键：激励。
9.职位分析：是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职务的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。——它是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识、技能、责任等资格条件的过程。内容：①职位界定。对工作岗位存在的时间、空间范围作出界定；再对岗位活动内容进行系统分析——岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、本岗位与相关岗位之间的关系等。②任职者资格要求。知识、经验、道德、心理、身体等。③成果表述。按规定程序和标准，以文字和图表形式，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。职位分析的最终目的：实现人—职匹配；促进人—组织匹配。
10KSAOs：①Knowledge 知识： 指对信息，尤其是客观的、程序性的事物本质的理解，这种理解有助于成功地完成工作任务。②Skill 技能：在完成一项具体任务时，表现出的个体的熟练性和资格的级别。③Ability 能力：更通用的概念，表示在开始完成一项任务时体现的持久的特性或工作能力，例如完成一项体力的或智力功能的能力。④其它个性特点（other Personalities）：包括性格、气质、兴趣、态度、动机。 11职位分析的成果表现：⑴职位说明书：①工作描述（职位描述）：规范职位本身的内涵和外延的描述性文件。②
不同层级岗位相对价值衡量评比⑶原则：
对岗不对人；参与原则；结果公开。 ⑷基本功能: ①为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；②定性分析，定量测评工作岗位的综合特征；③使各岗位在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，显示各岗位地位和作用；④为岗位归级列等奠定基础。⑸职位评价方法：①非解析法（排列法、分类法）：整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置。②解析法（因素比较法、评分法）：把一个工作岗位的内容划分为基本要素，进行要素之间的相互比较。然后汇总把各部分比较结果来排列该岗位的名次。排列法（适合规模小、生产单
一、岗位少）：简单排列法（序列法），选择排列法（交替排列法），成对比较法（两两配对比较）；分类法——排列法的改进（适合岗位差别明显企业）。因素比较法——评分法的改进（适合有薪酬调查企业）；评分法——点数法（适合大中型企业）。
14人力资源规划：①广义：根据组织的发展战略、目标及内外部环境的变化，对人力资源管理工作进行筹划和安排的过程。是战略规划和战术计划的统一。②狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备、调整或减少相应的人力资源。根本目的：寻求人力资源供需动态平衡。
15影响人力资源规划的因素：①内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。②外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策、法律的变化；行业发展状况变化。 16迈克尔·波特：“钻石体系”。影响宏观竞争优势的五个方面关键要素：生产要素，人为要素比自然条件重要；需求条件（产业冲刺动力），主要国内需求；相关与支持性产业；企业，即企业战略、结构、竞争；政府，致力于干预与放任的平衡，以提升产业的竞争力。
17人力资源规划的内容：①战略规划，是各种人力资源具体计划的核心、关键性规划。②组织规划，整体框架。③制度规划，重要保证。④人员规划，是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括HR现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用规划，人工成本和人力资源管理费用的整体规划。包括：人力资源费用预算、核算、审核、结算、控制。人力资源规划的内容：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划。具体表现：总规划；人员补充计划；人员分配计划；人员接替和提升计划；教育培训计划；工资激励计划；劳动关系计划；退休解聘计划。
18人力资源规划程序：三阶段：信息收集与处理阶段；总体规划与分析阶段；制订与实施计划阶段。七步骤：①明确战略对HR规划的要求、HR规划对战略的支持；②现有人力资源盘点；③人力资源需求预测；④人力资源供给预测；⑤制订人力资源战略规划；⑥执行并监控人力资源战略规划；⑦评估人力资源战略规划。 19人力资源规划的执行层次：①企业层次（“一把手”亲自参与）：:基于经营战略，确定指导方针、政策。②跨部门层次（副总参与）：对各部门人力资源规划的执行情况进行协调、监督、效果评估。③部门层次：a.HRM部门：专家、制订者、指导者、销售者；b.其他部门：部门经理应参与规划制定。
20人力资源规划的执行者：专职部门推动执行，各级管理者合作。有三种方式：HR部门负责，其他部门配合；某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队。
21HR规划的系统推进：①与招聘的关联性：招聘应在其指导下，形成合理人才梯队。②与绩效评估关联性：完善的评估提供企业各员工平衡发展的信息。评估结果体现在规划上，提高人员配置适应性和规划科学性。③与薪酬管
理的关联性：规划中的人工成本，体现薪酬管理策略。④与培训的关联性：规划中涉及员工能力需求与现状差距分析，为现有员工培训指明目标与方向。
22素质：是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一下人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。荐或自荐，借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司），其他（使用临时工或短期员工、员工租赁等、非正式招聘）。
28人员甄选：定义：指按一定标准，从所有来应聘组织中空缺岗位的候选人中进行选择的活动。人员甄选技术：(1)考试：专业知识，综合知识，相关知识 (2)测试：身体能力、心理测验（个性、智力）、职业性向等。(3)管理评素质构成要素：①动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；②个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；
③自我形象是指个体对其自身的看法与评价；④社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；⑤态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；⑥知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息；⑦技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。23素质行为绩效的驱动关系：适合的素质+有效的行为=高绩效。
24素质模型：定义：承担某一特定职位角色所应具备的素质要素总和。三要素：素质名称；素质定义：界定素质的关键性要素；行为指标等级：行为表现差异。主要素质模型：①麦克利兰的素质模型：素质词典：三级：行为的强度与完整性（核心）、影响范围大小、主动程度。6个具体的素质族。21项素质要项。②管理类通用素质模型：影响力，成就导向，培养人才，自信，团队合作。③领导力胜任模型
25员工素质模型建立：(1)建立流程：①准备阶段：明确企业战略与目标职位②素质研究与开发—五步骤：A选定研究职位。关键职位。方法：组织图、战略计划执行记录；高层访谈。B明确绩优标准。C任务要项分析。分解绩优标准为具体任务。D行为事件访谈。寻找绩效差异关键特征。E信息整理与归类编码。③素质模型的评估与确认④素质模型的应用
(2)构建方法A行为事件访谈：①开发者：麦克利兰 ②实施步骤（5步骤）：a访谈准备——了解被访者、准备访谈提纲及设备、安排地点等；b访谈内容介绍说明；c梳理工作职责；d进行访谈，4-6个关键事件；e提炼与描述工作所需素质特征；f访谈资料整理与分析。③STAR工具—情境、任务、行为、结果 ④案例 B主题分析C专家小组、评价中心、问卷调查：最常用、效果最佳：行为事件访谈法 评价中心技术：是依据素质模型综合运用各种测量手段，包括公文处理、案例分析、角色扮演、无领导小组讨论等，测评出相关人员素质水平的过程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。评价中心不是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。包括心理测验，公文处理法，无领导小组讨论，角色扮演。
26招聘的含义：①招聘。指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选予以录用的管理过程。②招募。指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。③甄选。指从所有来应聘组织中空缺岗位的候选人中按一定标准进行选择的活动。④录用。依据选拔结果作出录用决策并进行安置的活动。招聘主要活动：(1)定义需求：前提：HR规划、工作说明书、素质模型。HR规划中的净需求预测决定拟招聘职位与部门，数量，时限，类型等因素。工作说明书为录用提供主要的参考依据，也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。素质模型界定某绩效目标的应聘者要求。(2)招募候选人：发布招募信息、评估候选人、确定是否需要外部机构介入 (3)甄选候选人。 27人员招募：(1)招募含义：指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。(2)招募三决策：A人事政策（影响工作的类型）：①内部招募和外部招募；②薪酬水平；③发展机会； ④保障性等。B招募来源（影响应聘者的类型）C招募者的特征与行为：招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为影响求职者对发布职位的关注程度、认为自己与工作之间、组织之间的匹配程度。①招募者的职能范围。由人力资源专家、工作专家，两者谁更受求职者欢迎？②招募者的特征：热心（亲和）、信息提供性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的招募者会使求职者有积极反应。③增强招募者的影响力：培训招募者，统一思想、规范言行；向求职者提供及时反馈；避免作出可能导致求职者对组织产生错误印象的行为；以团队方式招募（直线人员、人力资源专家应参与）。(3)招募来源：A内部招聘：①来源：布告法；推荐法；档案法。②具体做法：提升；平行调用、轮岗；内部公开招聘；重新聘用或召回以前的雇员。B外部招聘：发布广告，校园招募，网络招募，推
价中心(情景模拟)(4)面试。
29甄选方法的科学性标准：①信度—可靠性程度：指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，即通过某项测试结果的稳定性和一致性。②效度—有效性或准确性：指测试结果与实际工作绩效间的相关程度。③普遍适用性：指在特定背景下建立的人员选拔方法的效度同样适用于其他情况的程度。④效用：甄选方法的成本与组织收益的相对大小。⑤合法性 录用决策：人员录用最关键内容是做好录用决策。主要的录用决策或策略：①多重淘汰式（依次淘汰、通过者按得分排名、择优录用）②补偿式（成绩互补、设定权数、择优录用）③结合式（先通过淘汰式测试再进行他项测试）[注意事项]录用决策：a尽量使用全面衡量方法；b减少作出录用决策的人员；c不能求全责备。 30招聘效果评估：(1)成本效益评估（先调查核实，后对照预算评价）：①招聘成本②成本效用评估（招聘成本产生的效果）③招聘收益成本比（经济性、有效性评价）(2)数量与质量评估(3)信度与效度评估:①信度评估（结果的可靠性和一致性）②郊度评估（有效性和精确性）。
31成功面试：⑴择业定位：①自身因素。个人背景、个性和价值观与组织文化、价值观等的符合性。②工作本身相关因素。工作性质和特点、企业、行业特点等。如，企业吸引力（薪酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工作性质、工作安排、工作自由度）、替代性工作机会（数量和吸引力）。③招聘活动。招聘人态度、仪表，回复申请的速度、招聘方式、甄选的严谨度。④亲朋因素。⑤其它。宏观因素、择业竞争态势。⑵制作简历并投送：①写简历前先决定你的求职方向。简历基本内容包括个人基本信息（联系办法或性别）；职业目标、教育背景、所受奖励；校园及课外活动、兼职工作经验；培训、实习及专业认证、兴趣特长。简历前附一封简短求职信，有时会有出奇效果。②有效表达个人信息。简历的基本守则：A求职目标清晰明确；B突出你的过人之处；C、用事实和数字说明你的强项；D、自信但不自夸；E、适当表达对招聘单位的关注及兴趣。③包装。目的：让你从成堆的简历中脱颖而出。吸引对方的好奇、兴趣、好感。程序：封面、自荐信、内容、附件。忌讳：脏、乱、有折叠、潦草、错字等。⑶成功面试：①准备赢得这份工作：自我介绍，中英文。求职动机。自我认知、评价、定位：最喜欢从事的事业是什么，及你最后（或正在）从事的一项工作是什么？强调你的最高和最低要求。你最擅长的是什么。选出和你要应聘工作最为接近的一个特长，并举例说明以体现其真实性。你的弱点是什么？有关行业、企业、竞争者的信息。②成功面试技巧：建立良好的第一印象；认真耐心地倾听问题；尽早询问或核实职位要求；说明你如何能满足这个要求；用故事来支持你的观点；在结束时获得招聘者对你看法；处理不利因素；发现事实。评估工作机会和公司情况。⑷恰当沟通：确定沟通目的；确定沟通对象；确定沟通方式、时机；确定沟通内容、时间；设法留下继续沟通机会。▲与应聘方电话沟通要点：①确定沟通目的和对象②时机和时间③通话时间④通话内容：推销1-2个优点，简明扼要；措辞要精心组织，结束时给下次联系打下基础；思考：如何结束交谈？⑤尊称的语气和礼貌用语的使用。 32培训：培训是对员工提供（改进）工作所必须的知识、技能、态度和社会行为的过程。开发是指企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。培训是指“提供和开发知识、技能和行为方式以满足需求的过程”。分类：①按培训对象划分：管理人员培训，技术人员培训，行政事务人员培训，业务人员培训等。②按在职时间划分：新员工培训和在职员工培训。③按是否脱产划分：在职培训与脱产培训。④按培训内容划分：知识培训，技能培训，价值观与态度培训和职业道德培训。
33培训系统：①确定培训需求：为什么培训、培训什么、培训谁 ②确定培训目标：a知识目标：培训后受训者将知道什么；b行为目标：受训者将在工作中做什么；c结果目标：通过培训获得什么最终结果 ③拟定培训方案④实施培训⑤培训成果转化⑥培训效果评估。培训方法：直接传授；视听技术法；讨论法；案例研讨法；角色扮演法；自学法；互动小组法（敏感训练法）；企业内部电脑网络培训法（或INTER－NET）。
34培训效果评估：是指企业按一定组织形式和目的要求，对所进行的培训活动，采用科学的方法，来审查和评估培训是否达到即定目标的过程。包括对受训者的评估和对培训工作本身的评估两方面内容。培训效果评估程序：培训需求评估；确定评估目标；制定评估方案；实施评估和反馈；撰写评估报告；健全评估信息系统。四个层次的评估：反应、知识、行为、绩效。收集信息方法：访谈法、问卷调查、直接观察、测验和模拟、档案记录分析。 35绩效管理：绩效：①绩效。业绩、成效等，指人们从事某一活动所产生的成绩和成果。②员工绩效。员工在工作岗位上的工作行为表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。③组织绩效。制度与平衡计分卡挂钩。7定期检查与改进。常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
40薪酬：概念：指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。指雇员从组织中获得的基于劳动付出的各种补偿，包括经济的和非经济的补偿。薪金（水）、工资、报酬、收入、福利。薪酬实质上是一种交换或交易。构成：(1)经济的：①直接：基础绩效、奖金、股权、红利、津贴；②间接：保险、补助、优惠、服务、带薪休息。(2)非经济的：①工作本身：挑战性、责任感、成就感、趣味感、个人成长、自我实现；②工作环境：工作条件、工作地点、工作时间、管理制度、上下级关系、同事关系；组织经营管理活动效率和效果。两者最大区别：前者着重于员工的产出和行为，后者侧重于组织的产出与行为。绩效评价（绩效考核）：是一个按照事先确定的工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效管理（员工）：管理者为了确保员工的工作活动及产出能够与组织的目标保持一致的过程。——雷蒙德·A·诺伊。绩效管理体系由三部分组成：绩效的界定、绩效评价（衡量）和绩效反馈。——雷蒙德·A·诺伊。绩效管理，是通过管理者和个人经过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进， 以促进员工业绩持续提高，并最终实现组织战略目标的一种管理过程。主旨：系统思考和持续改进。
36绩效管理的目的：(1)战略目的：企业和员工共同发展(2)管理目的：组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息：薪酬、晋升、奖惩、保留/解雇/临时解雇和对个人绩效的承认等。 (3)可持续发展目的（根本）：是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现组织战略目标。 37绩效管理的流程：绩效计划；绩效实施与管理；绩效评价；绩效反馈。
38绩效评价：是一个按照事先确定工作目标，工作时间和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。员工绩效评价的内容：①工作能力：包括体能，知识，智能和技能等内容。②工作业绩：工作业绩是指员工的工作成果和效率。③工作态度：主要指纪律性，积极性，服从，归属，敬业和团队精神等。绩效评估方法：(1)品质主导型：考评重点潜质，“德”“能”“人怎么样”操作性、信度和效度较差；(2)行为主导型：重点工作方式和行为“勤”着眼于“干什么、如何干”，操作性较强重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作行为导向型考评方法；主观评价法，客观评价法【▲关键事件 ▲行为锚定等级评价法】(3)效果主导型：着眼于“做了什么” “绩”重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。重结果（产出与贡献），适合：生产性、操作性、成果可量化工作。 行为导向型考评方法：主观评价法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制比较法）；客观评价法（关键事件、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）。结果导向型考评方法：①目标管理法②绩效标准法：它采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。优点：为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力和财力，较高的管理成本。③直接指标法④成绩记录法。
39关键绩效指标体系：(1)概念：是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI反映策略执行效果，强调战略在绩效考核中的作用。(2)演进过程：成本绩效评价时期（19-20世纪初），财务绩效评价时期（20世纪初-90年代），经营绩效评价创新时期（90年代后）。（3）平衡计分卡：提出者：罗伯特和戴维，1992年，概念：它是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。四个维度：财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?” 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?” 内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?” 学习和创新方面：解决“我们是在进步吗?” 最大特点：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡什么？外部计量和内部计量之间的平衡；所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡；定量衡量和定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡。应用步骤：1建立公司的远景与战略。简明业绩指标。2在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会3为四方面具体目标确定业绩衡量指标。4加强企业内部沟通与教育。知晓指标。5确定每年、每季、每月业绩衡量指标值，与公司的计划和预算相结合。6将每年的报酬奖励
③组织特征：组织、文化、业界、声望、管理水平、地位前景。
41影响薪酬水平的主要因素：①企业整体薪酬水平：生活费用与物价水平；企业工资支付能力；地区和行业工资水平；劳动力市场供求状况；产品的需求弹性；工会的力量；企业的薪酬策略。②员工个人薪酬水平：劳动绩效；职务或或岗位；综合素质与技能；工作条件；年龄与工龄。
42薪酬管理：概念：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业内外因素的影响，确定其薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。内容：
1、薪酬水平指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，反映薪酬的外部竞争性。
2、薪酬结构指企业内部各类职位和人员之间薪酬的相互关系，反映薪酬的内部一致性。
3、薪酬形式则是员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。
4、薪酬调整使企业根据各因素的变化，对薪酬水平、结构和形式进行相应的变动。
5、薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本，避免为企业带来过重的经济负担。薪酬管理的四个方面内容：
1、员工工资总额管理：包括工资总额的计划与控制、调整的计划与控制。工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊工资。工资总额管理方法：（1）确定合理的工资总额需要考虑的因素 （2）计算合理的工资总额。
2、薪酬水平的控制：（1）界定各类员工的薪酬水平是薪酬管理重要内容，考虑影响薪酬水平的整体和个人因素。正确做法：根据员工贡献决定薪酬水平。（2）根据劳动力市场供求和社会消费水平对总体薪酬水平适时调整。对内对外公平。
3、薪酬制度设计与完善：（1）工资结构设计完善：薪酬项目构成及比例（2）工资等级标准设计（3）薪酬支付形式设计：确定薪酬按时间、定额、业绩等；支付方式和时间。关键：与企业总体发展战略及实际相适应
4、日常薪酬管理工作（五方面）：（1）开展薪酬的市场调查（2）制定薪酬激励计划（3）了解员工薪酬状况，满意度调查（4）人工成本核算，检查人工成本计划执行（5）薪酬调整。
43薪酬水平和薪酬结构策略：薪酬水平策略：市场领先 ；市场跟随；成本导向；混合薪酬。薪酬结构策略：高弹性薪酬模式；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。
44薪酬制度设计的基本要求：
1、体现保障、激励和调节三大功能；
2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；
3、体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件；
4、建立劳动力市场的决定机制；
5、合理确定薪资水平，处理好薪资关系；
6、建立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；
7、构建相应的支持系统。4方面：用工系统、绩效考核系统、技能开发系统、晋升调配系统。
45制定薪酬管理制度基本依据：
1、薪酬调查。了解市场薪酬水平的25%、50%、75%处。
2、岗位分析与评价。
3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系
4、明确掌握竞争对手的人工成本状况
5、明确企业总体发展战略规划的目标的要求
6、明确企业的使命、价值观和经营理念
7、掌握企业的财力状况
8、掌握企业生产经营特点和员工特点——劳动密集和知识密集的区别。 46薪酬设计的基本原则：
（一）内部一致性（与岗位贡献一致）
（二）外部竞争性（整体薪酬定位）
（三）激励性（业绩、薪酬差距）
（四）管理可行性（有效运行）—成本控制。国内强调：“效率优先，兼顾公平、按劳付酬”行为准则。
47衡量薪酬制度的标准：
（一）员工的认可度：体现多数，90%以上员工接受
（二）员工的感知度：明确简化的原则
（三）员工的满足度：等价交换的原则
（四）合法性
48工资奖金调整：
（一）工资调整的几种方式：
1、奖励性调整。依功行赏
2、生活指数调整。避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少
3、工龄工资调整。
4、特殊调整。对有特殊贡献或属于市稀缺的岗位人才采取特殊工资奖金政策。(二）奖金体系的设计形式（方式）：
1、组织奖励（1）依据——组织整体绩效，衡量方法：关键绩效指标（平衡计分卡）（2）对象和分配方式（非全员、非平均）：基于参与者的职位评价点数；基于参与者的基础工资；基于参与者的职位等级；基于参与者的绩效水平。
2、团队奖励（两种模式）：（1）利润分享计划。关键：确定利润分享额。总体利润为基数，按比例分享；超额利润分享；累进分享比例。（2）收益分享计划。成本节约的分享：斯坎伦计划；拉克计划；分享生产率计划。
3、个人奖励与综合奖励计划：个人、团队、组织三位一体 49福利：
（一）福利的本质——补充性报酬。
（二）形式（非货币形式）：以服务或者实物形式支付给员工。
1、全员性福利。针对针对所有员工。
2、特殊福利。如按级别给报费用
3、困难补助。福利管理主要内容：
1、确定福利总额。在应付工资中核算，福利费用在工资总额基础上按14%计提。
2、明确实施福利的目标。
3、确定福利支付形式和对象。
4、评价福利措施的实施效果。 50社会保障：
（一）三个基本要素：
1、经济福利性。受益者的所得一定大于支出
2、社会化行为。官方机构或社会团体来实施
3、以保障和改善国民生活为根本目标
（二）三个层次：
1、经济保障。通过现金给付或援助的方式实现。
2、服务保障。安老服务、康复服务。
3、精神保障。文化、伦理、心理慰藉，层次高。
（三）构成：
1、社会保险：养老、失业、工伤、医疗、生育
2、社会救济：贫困户、残疾人、灾民
3、社会福利：公共设施、财政补贴、居民住房、生活补贴、集体福利
4、社会优抚：退伍军人安置、军人烈属抚恤、其他。
按有关法律条款，缴费基数一般为个人工资。养老保险：单位是基数的20%，个人是8%；医疗保险：单位是基数的10%，个人是2%+3；失业保险：单位是基数的1.5%，个人是0.5%；工伤0.5%和生育险0.8%,个人不交，单位交。
51职业生涯（ 职业经历）：指个人职业生活的发展和变化历程。职业生涯管理：是个人和组织对职业历程的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。包含职业生涯决策、设计和开发。
1、个人的职业生涯管理：是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理来实现个人的发展目标。
2、组织职业生涯管理：是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，它是通过个人发展愿望与组织发展需求的紧密结合实来体现企业的发展。
52职业生涯自我规划五步法：
1、我是谁？
2、我想做什么？
3、我会做什么？
4、环境支持或允许我做什么？
5、我的职业与生活规划是什么？ 53自我管理：
（一）自我管理中的自我含义：有两种：一种是作为施事（行为主体）并在一定程度上涉及潜意识活动的自我(ego) ，一种是作为对象或客体(object ) 具有反身意识性质的自我或自身( self ) 。前者是精神分析心理学意义上的自我，后者则是非精神分析理论意义上的自我。主要研究后者。自我管理的含义：
1、Berger（2003）。认知、情感、行为管理。
2、Mezo（2005）。自我的监控、评价、强化。自我控制和自我管理量表（SCMS）。
3、王益明等（2002）。个体主动调整自己的心理活动和行为，控制不当冲动，克服不利情景，积极寻求发展，取得良好适应的心理品质。
4、张国礼等（09）。监控、评价、强化、时间（1）自我监控：自我定位、目标设定（2）自我评价：情绪稳定、情绪调节（3）自我强化：学习行为、日常行为（4）时间管理：学习时间、休息时间。 54彼得·圣吉的观点—《第五项修炼》：
1、自我超越
2、改善心智模式
3、建立共同愿景
4、团体学习
5、系统思考。德鲁克的自我管理（1999年）—《21世纪的管理挑战》，自我管理是人事上的革命：
1、了解自身的长处。反馈分析法
2、懂得自己该如何做事。倾听、阅读？
3、了解自己的价值观。镜像检验法
4、了解自己的归属。
5、了解自己应该作出的贡献。
6、对关系负责。 人际沟通
7、管理自己的下半生。
55自我管理四维度：⑴自我思想管理：世界观、人生观、价值观、道德观、法制观；集体观、荣誉观、金钱观、责任观、管理观；职业观、岗位观、友情观、爱情观、家庭观。⑵自我心理管理—心理保健与心理调节：①自我认知：a心理现象；b自我诊断：你属于何种气质类型？c个体行为模式；d自我认知结构 ②情绪良好③应对挫折④
人际和谐
⑶自我行为管理：规范言行，仪态大方；提高执行力；培育高绩效团队 ⑷自我形象管理：法则赏析；利用社会知觉效应；塑造个人品牌形成良好形象。★团队建设八招：
1、欢迎新人；
2、提供帮助；
3、请求帮助；
4、平等互利；
5、信息畅通；
6、有效沟通；
7、尊重事实；
8、保持幽默。
56劳动关系：
一、劳动关系的含义：劳动者和劳动力使用者之间因劳动付给与工资支付而产生的关系。是一种特殊经济关系。实质：冲突与合作。关系主体：企业和劳动者是享有经济主权市场主体。
（一）狭义
1、雇员、雇员团体（主要形式：工会）
2、雇主、雇主组织（主要形式：雇主协会）
（二）广义（包括：政府） 57劳动关系的调整方式：
（一）劳动法律法规
（二）劳动合同
（三）集体合同
（四）民主管理制度
（五）企业内部劳动规则
（六）劳动争议处理制度
（七）劳动监督检查制度。 58劳动法律关系的含义和特征：
（一）含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
（二）劳动关系转为劳动法律关系的条件：
1、存在现实的劳动关系；
2、存在调整劳动关系的法律法规。劳动法律关系与劳动关系的最主要区别：劳动法律关系体现了国家意志。
（三）特征：
1、劳动法律关系的内容是权利和义务：劳动法对劳动关系的第一次调整：运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转化为劳动法律关系。劳动法对劳动关系的第二次调整：劳动 关系转化为劳动法律关系后，对其运行出 现障碍（违约、侵权）的继续进行调整。
2、劳动法律关系是双务关系。雇主、雇员在劳动法律关系之中既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系。
3、劳动法律关系具有国家强制性。构成要素：
1、主体：雇主和雇员。工会是团体劳动法律关系的形式主体。
2、内容：主体依法享有的权利和义务。
3、客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等。
59劳动合同：
1、概念：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。
2、订立目的：建立劳动法律关系，规定当事双方权利义务。
3、基本特点：体现劳动关系当事人双方意志。
4、主要条款：（《劳动合同法》第十七条）“劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。”（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；（3）劳动合同期限；（4）工作内容和工作地点；（5）工作时间和休息休假；（6）劳动报酬；（7）社会保险；（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；（9）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。
60集体合同：
1、概念：是集体协商双方代表据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时 间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。
2、签订双方：由工会代表职工与企业，没工会的由上级工会指导推举的代表与企业签。
3、基本特点：体现劳动关系当事人双方的意志。4订立原则：
1、合法原则
2、相互尊重，平等协商
3、诚实守信，公平合作
4、兼顾双方合法权益
5、不得采取过激行为 61集体合同的概念和特征：
（一）集体合同(制度)的概念：是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。“第五十一条企业职工一方与用人单位通过平等协商，可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或者全体职工讨论通过。”
（二）特征：
1、一般特征：主体平等性；意思表示一致性、合法性和法律约束性。
2、自身特点：规定劳动关系；工会或劳动者代表与企业签订；定期书面合同，其生效需经特定程序。
62集体合同与劳动合同的区别:
1、主体不同。前者当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表。后者的当事人是企业和劳动者个人。
2、内容不同。前者是关于企业一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权力和义务为内容。后者只涉及单个劳动者的权利义务。
3、功能不同。协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则。劳动合同
