管理的激励思维
大家好，我们下面讨论管理的激励思维。我们前面讨论了管理的决策问题和管理的组织问题。
通过决策，管理者选择了组织里边的活动方向、活动内容、活动目标。通过组织的设计，我们提供了一个把不同的人安排在不同岗位上的这样一个框架，那么管理者把不同的人安排在了不同的岗位上以后，还要去研究怎样去提高他们在工作当中的积极性；怎样去激发他们的工作热情；怎样让他们始终以饱满的热情、高昂的士气去努力工作，这是管理的领导问题。领导者的一个非常重要的工作就是要激励。激励下属，激发他们的工作积极性，激发他们的工作热情。而要去激励下属的工作热情，激励他们在工作当中的行为表现。我们首先要看一下下属这样的一个行为过程有一个什么样的特点。我们在互动过程当中之所以会表现出不同的行为，首先是因为某一种或者某一些没有得到满足的需求，它会引发我们一些行为动机。那么，产生了这样一些动机以后，它回去引导我们去选择不同的行为表现，选择不同的行为方式。通过这些行为选择，通过行为过程当中的努力，我们就可能在一定程度上实现我们的目标，满足我们希望满足的那样一些需要。当然，不同的行为表现给我们带来的需要的满足程度，我们行为目标的实现程度可能是不一样的。有时候行为结果是我们成功地满足了我们希望满足的那样一些需要；有时候虽然你付出了努力，付出了劳动，但是希望达成的结果并没有出现。当然，不管你最终是否满足了需要，目标是否实现，这个阶段的行为结果会对你下个时期的行为表现、行为选择产生新的影响。如果这一阶段的行为目标实现了，原来没有满足的需要现在满足了，你可能又会产生新的需要。当然这一阶段努力程度也许不够或者竞争对手过于激烈，你希望实现的目标没有实现。在下个行为周期里边，也许你会调整你的行为去追求新的目标，或者更加努力，依然去追求原先的目标。但是不管怎么样，这个时期的行为结果会影响你下一个行为周期的行为选择、行为表现。那么人多行为过程可能就是这样一个从需要到动机，从动机到行为，从行为的结果实现或者没有实现目标，然后再产生新的需求，这样一个周而复始，不断循环的这样一个过程。在这个过程里边，影响你的行为选择，影响你的行为的努力程度的，有很多因素。比如说作为你行为基础的这个需要有哪些类型，这个需要有什么样的特征。需要的类型不同，满足需要的迫切程度不一样，对你行为选择的影响程度也是不一样的。你的行为动机的强烈程度可能不一样。为什么相同的需要在不同的时期，或者相同的需要对不同的人在同一个时期激发他的努力程度是不一样的呢？这跟这个需要的满足，这个活动的进行，目标的实践，究竟给你带来多大程度的满足有关。通过努力能不能实现你的目标，既取决于你自己的行为表现，也可能取决于组织里边领导者的行为特点。那么领导者应该选择什么样的领导方式，选择什么样的领导艺术去调动你的积极性，这是我们在管理的激励思维里面要思考的一些问题。这一讲里面我们主要讨论四个问题。第一，你的行为选择的基础，研究行为选择基础的一些非常重要的理论，我们做一个简单的回顾。不同的需要在你行为过程当中，给你带来的行为的激励程度、激发程度是不一样的。为什么会不一样？行为过程结束以后，组织里边给你赋予的报酬，对这个结果处理不一样，对你下一个周期的行为选择也会带来不同影响。那么在这个过程当中，领导者应该考虑到哪些问题？这是我们管理的激励思维里边想要讨论的四个问题。
首先，关于我们的行为基础，这个需要有哪些类型，它有哪些特征。比较著名的研究我们行为基础的需要理论可能是大家都熟悉的马斯洛的需要层次论。根据马斯洛的观点，人的需要至少包括五个类型。第一，生理的需要，衣食住行的需要，这是满足我们生存的最基本的一些要求。这些需求如果不能得到满足的话，你的生存都会遇到问题。第二类是安全的需要，饥饱问题解决了，就有一个对目前以及对未来你能持续健康地存在的，安全地存在的这样的要求。人实在社会当中通过一定的活动来满足他的需要的。在社会活动过程当中和他人一起去选择行为，一起去表现行为，和他人一起劳动的时候如果大家都不接受你，都不理你，那你肯定是非常难受的。所以还有一个被群体所接纳，和大家一起能和谐地共处的这样一个需要，能产生友谊，情感有归宿的这样一个需要，这是社交的需要。第四个类型的需要是尊重的需要，包括自尊和被尊重。自尊是指的自己在工作当中取得成绩的时候有一种自豪感，被尊重是你在获得成果的时候能够得到别人的承认。马斯洛五个需要里边的最后一类需要是自我实现的需要。所谓自我实现的需要指的是希望自己在工作上能够有所成就，在事业上能够有所建树，能够实现自己的理想，实现自己的抱负。它主要表现在两个方面，一个是责任感，能胜任你所做的，组织所交给你的这样一项工作；第二，在工作当中能够获得一定的成就，这是关于人的行为基础的需要的第一个非常重要的理论——马斯洛的需要层次论，第二个理论是赫茨伯格的双因素理论。双因素理论是美国匹兹堡心理研究所的赫茨伯格在20世纪50年代后期通过对异性研究人员，主要是知识工作者进行了一些调研，做了一些研究以后得到的一个结论。他的这个理论里边把影响人的行为的因素分为两类。一类叫激励因素，一类叫保健因素。在对这两类因素进行分类的时候，他把我们传统的满意和不满意这一对拆解开来。跟满意相对应的不是不满意，跟不满意相对应的不是满意。分解成两类，满意和和没有满意，不满意和没有不满意。我不了解你这个人 ，谈不上对你满意不满意，但是并不意味着我对你不满。所以满意的对立面跟满意相对应的不是不满，跟不满相对应的也不是满意。就类似于你的身体健壮，很健壮，或者生病，有病。你身体不是非常健壮并不一定有病。有一些因素可以帮我治病，比如吃药，比如打针。但是我吃药以后，打针以后可以消除我的疾病但是并不能使我的身体健壮。我可以去散步，可以去游泳，可以锻炼身体。锻炼身体以后可以使我强壮。但是假如我不锻炼身体，并不必然导致疾病产生。类似地在工作当中也有一些因素，你处理得好，它会使你在工作当中非常积极，非常努力。处理得不好，你顶多没有这种积极性，没有受到激励，但是并不意味着我对组织就有意见我就消极。这些因素他认为通常是工作内在的，比如说工作目标是不是有挑战性，工作内容是不是符合你的爱好。工作目标有挑战性，内容、性质符合你的爱好，符合你的特长，你工作的时候就可能受到激励，努力程度就高。但是即使目标可能不一定有挑战性，内容跟我的个人特点不一定吻合，但是我在组织里边被安排在这个岗位上，我必须完成这个任务。这是一类因素，工作内在的，比如说工作的性质，工作的目标。另外一类因素，他认为如果处理得好的话，大家不会有不满；处理得不好，大家就可能爆发出愤怒的情绪，就会有不满，处理得不好，他会不满意，但是你处理得好，也顶多是没有这个不满意。这一类因素，他认为是工作外在的因素，比如说像工作的报酬，工作的奖金，合理的报酬是必须的。处理得好，我没有不满情绪；处理得不好，我肯定有不满情绪，肯定有意见。做了你要我做的事情，实现了组织要求我实现的目标，你怎么不给我合理的报酬呢！但是你给了我合理的报酬，这是我应得的，应该得到的。我不会因为你给了我合理的报酬而表现出非常高昂的士气来。我得到了我应该得到的，这是非常有意思的。他把传统的满意和不满意拆解开来，他给我们的启示就是激励下属，调动下属积极性的时候，不仅仅要关注像工资、报酬、奖金甚至像工作环境的这样一些工作外在的因素，而且要关注目标的挑战性。工作的性质，工作的内容跟你的特长，跟你的个人爱好相吻合，这是第二个理论，赫茨伯格的双因素理论。影响人的行为的因素，分成激励因素和保健因素。保健因素类似于吃药，打针。处理得好，也顶多使你不生病，使你没有不满的情绪而已，工作的重点应该是那些激励因素。行为基础理论的第三个理论，我们要介绍的是麦克利兰的成就需要论，他认为，人的需要有三种类型。一种是关于成就的需要，第二种是关于社交的需要，第三种是权力的需要。他认为每一个组织成员、每一个人都有着三种不同类型的需要。成就的需要，渴望做某一个能够证明你的实力，证明你能力，能获得成就的那样一种需要；社交的需要，在参与社会活动的过程当中能被别人所接纳，和别人结成紧密的那种关系，能产生友谊 ，情感有归宿；权力的需要，不仅仅能够决定自己的工作，还能够影响别人的工作，能够在一定程度上根据自己的意志来左右他人的行为，来控制别人。当然权力需要的基础是首先自己要能决定自己的行为选择，在决定自己行为选择的同时，在这个基础上能够对别人的行为产生一定的影响。这是行为基础的几个基本理论。麦克利兰的成就需要论也好，马斯洛的这个需要理论，需要层次理论也好，还有赫茨伯格的双因素理论也好，他们研究的影响人的行为基础的这些需要都可能表现出这么几个基本特征，归纳一下，我们认为，影响人的行为基础的这个需要具有多样性、层次性和可变现的特征。首先他的多样性是指同一个时期影响我们同一个人的行为选择的那个因素，那个需要，不是单一的，是多样的。当然在不同时期影响不同人的需要，它更是多样的。需要、需求不是单一的，而是多样的。原先的需求满足了，它会产生新的需要。如果是单一的话，满足了以后你就没事可干了，没什么追求了，这是第一个基本特征。第二个基本特征是层次性。层次性，根据我的理解，它不是指的在你各种需要里边，有层次高低之分。即使是最基本的生存的需要。对不同的人来说，它的重要程度可能也是不一样的，需求的层次性，需要的层次性，它是指的人的多样需要在同一时期对人的行为的影响程度是不一样的。同一个需要，在不同时期的影响程度也是不一样的。首先是多样不同的需要，多种不同的需要，在同一个时期对我的行为的影响程度，对我们的行为的影响程度是不一样的。在这个时期不可能生存岛需要和自我实现的需要对我的影响程度完全一样，不可能的。生存需要没有满足以前，影响我的行为选择的首先是生存的需要，就是不同的需要在同一时期对人的行为程度的影响程度是不一样的，你们相同的需要在不同时期对人的行为的影响程度也是不一样的。这个不一样可能是因为原先的需要已经得到满足，也可能是因为外界环境的变化。原来你没有感觉到非常重要的需要，没有那么迫切的，现在感觉到马上要得到满足。所以需求的第三个特点，需要的第三个特点是它的可变性。可变性主要是指它对人的行为的影响程度是可以改变的。你原来没有想买小轿车，城市里边交通太堵塞，上午上班，下午下班，那个高峰期可能比骑自行车还慢，所以我骑个自行车也可以了，电动车可能是最能保证我的时间的。但是突然你的办公室里边的同事十个人有九个买了小轿车，你不买，这个时候心理上好像有一点落差。需要的层次对你的行为的影响程度是可以改变的。这是影响我们的行为的基础，需要理论。相同的需要或者不同的需要在不同时期对我们的行为的影响程度，我们在做某些事情的时候，表现某种行为的时候为什么表现出来的积极性，努力程度是不一样的呢？根据弗鲁姆的观点，人们在估计他将来的行动和会有助于他实现目标的情况下，将来你选择某一个行动，这个行动的结果是这个目标能够实现，他才会努力地去做这个事，以达到这样的目标，只有估计做事情。做这个事能够帮助我实现目标，我才会去做这个事情。这样一来，我在从事这个活动的过程当中的努力程度，我的积极性的高低至少受到两个因素的影响。第一，我成功地做这种事的可能性，能不能成功地去做这个事情。第二，做了这个事情以后给我带来的满足程度的大小。用弗鲁姆的语言去表述的话就是人们在期望他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某一件事情，以达到这样的目标。人们在做这些工作的过程当中，他的激励程度取决于他努力以后取得的成果的价值，这个成果给他带来的价值，带来的效用的高低以及他能够成功地做这个事情，他对这个目标能够实现的可能性。他的判断，他的看法，这两者之间的一个乘积，这两者之间的综合作用，决定他的努力程度，也就是所谓的M=V*E。M表示你在工作当中的努力程度，被激发起来的力量的大小，V表示做这个事情本身，做了这个事给你带来的结果，它的价值、效用的高低，它反映了你对某个目标的重视程度或者偏好程度。这个目标实现以后给你带来的满足程度的你的一种主观的评价。E表示期望。期望值的高低，成功地做这个事情的可能性，从事特定活动，达到你想实现的那样一个结果。它的概率的大小，目标实现的可能性的大小。很显然，根据这个公式，实际上从逻辑上来说我们也可以判断出来，从事某一个工作的过程当中我们的努力程度，我们被激发力量的高低，一方面要求我们能成功地做这个事情，能够成功地达成这个目标。另外一方面也要求实现这个目标以后能给我带来比较大的满足。比如说，现在国内开通的DBA还不多，你拿到MBA以后，或者拿到学士学位以后还继续有多种选择。比如本科毕业可以搞个双学位，本科毕业搞个双学位相对来说，目标实现的可能性比较大，但是经济学基本原理里边告诉我们边际效用是递减的。你已经有了一个学士学位了，再拿一个学士学位，人家不会把你当研究生看。目标实现的可能性很高，但是目标本身效价太低。硕士也一样，管理学专业的硕士也好，工商管理专业的硕士也好，你读了南京大学的MBA，好像底下还有点时间和精力。北大每年也招好多MBA，我是不是去考个北大的MBA，然后双MBA，双硕士。你MBA已经读出来了，再去读一个MBA，目标实现的可能性是比较大的。但是第二个MBA学位对你来说实际上没有太大的吸引力。有人就会想，那我可以去考博士，企业管理博士或者工商管理博士，那个效用比较高效价比较高，带来的满足程度比较高。但是考博士竞争太激烈，实现的可能性可能对不同的人来说并不一定很高，所以在做这两件事情的同时去读另外一个学士或者另外一个硕士，跟拿到相似学位以后去考一个研究生，或者拿到研究生学位要回去考一个博士生，考一个博士。做这两件事情你受激励的程度，受激发力量的大小，努力的程度可能都不会太高。所以考虑下属也好，我们自己也好，在某一个行为选择，某一个行为过程当中，我们的努力程度要考虑到这两个因素。做这个事情成功的可能性和做这个事情成功以后给我们带来的满足程度。激励下属，调动下属的积极性要考虑到给他制定的目标是他努力以后能够实现的，不是太难的，稍微努力一下；如果太简单，不努力也能实现那也没有挑战性，没有刺激。既要考虑到目标实现的可能性，又要考虑到这个目标本身的挑战性给他带来的激励的带来的价值的高低，这是第二类行为激励的理论。第三类理论是成果处理的理论，成果激励理论，在这个时期的工作当中，你的表现是非常积极的。领导喊你做什么，你就做什么，领导没喊你做，你也积极主动地想到去做了。组织目标的有效实现，组织的迅速成长这里面有你的一份非常重要的贡献，有你的功劳，或者至少有你的苦劳。这个时期结束以后，领导是不是非常公平地论功行赏。根据你的行为表现来给你以合理的报酬，这个报酬公平不公平，合理不合理，虽然对你已经结束的行为已经过去的这个时期，你的努力程度已经没有影响了，因为过去已经过去了。但是对你下一个时期的行为表现是有影响的。所以我们前面讲，人在社会当中的行为，管理者和被管理者的行为是互动的。我表现出重要的行为来你就要给我公平的报酬，你如果没有给我公平报酬，那对不起，下一次我就不相信你了，我就不努力了。所以对这个结果的处理，领导者要公平。怎样的处理才是公平的，并不是你领导认为是公平的下属就认为是公平的。是下属的公平感影响下属在下一个周期里面的行为表现，所以领导者要激励下属，调动下属的积极性，就要去分析你的下属是怎样判断你给他的报酬是公平的还是不公平的。那么下属怎样来判断。根据亚当斯的分析，可能有两种比较：一个是这就和别人的比较，这是横向的比较，另外一个是自己的今天和自己的昨天的比较，纵向的比较。首先是横向比较，下属所认为的，我从这个组织里边得到的，和我为这个组织所作出的牺牲，我为这个组织提供的贡献。我的报酬和我的贡献，你提供给我的诱因和我的牺牲，我感觉到的这两者之比跟其他人从组织里边得到的报酬，和其他人从组织里边为组织提供的贡献。这两者之比是不是大致相当的。如果两个比大致相当，下属会感觉到领导对我们不同的下属是一视同仁的。没有因为另外一个同事因为昨天晚上陪他喝了二两酒或者喝酒的时候帮他代了两杯，或者跟他在一起多打了几次牌他就另眼相待。领导对我们下属是公平的，所以下一个行为周期里边我依然要好好干。这是两个比我认为是大致相当的，它是公平的。那么，当前后两个比不等的时候当然就是不公平的。一种情况是我在组织里边得到的报酬和我对组织做出的贡献，跟你从组织里边得到的报酬与你对组织做出的贡献之比相比较的话，我前面的这个比小于你后面的。这个小于的情况无非有三种可能。第一种可能，我的贡献是一样的，但是我的报酬比你少。第二种可能，我的报酬跟你是一样的，但是我的贡献比你大。第三种情况更糟糕，我的贡献比你大，报酬比你还小。这是领导者给我穿小鞋。这种对自己不利的不公平，就是你所认为的，你感觉到的贡献和报酬之比跟人家相比较。你所认为的，你的这个比比别人要小的话，领导对自己太不公平。首先，今后在不在这个组织里边去干，继续干下去，可能你会犹豫，即使暂时找不到工作，我只能在这待下去，那我在这儿先消极的耗一阵子，你不会努力。这种结果是我们可以想象到的，对自己不利的不公平。前后这两个比不一样，还可能有一种情况，就是你的报酬和贡献比比别人的报酬和贡献比要大，这也是不公平的，而且是对你有利的不公平。它也可能是三种情况。第一种情况，报酬跟别人一样，贡献比别人小，这是一种情况。第二种情况，贡献跟大家一样，报酬比别人多。更有利的情况，贡献比别人小，报酬比别人多，那你心里边也许会沾沾自喜，领导对我还是够意思的，干的没有别人多，给我的比别人多。努力不多，贡献不多，但是得到的奖励比较多，晋升的比人家要快。简单的逻辑好像会导致你在下个时期要努力地工作，你要对得起你的领导，但是实际上不一定。人都是社会当中的人，你平常除了跟领导要打交道以外还要跟你的那帮同事打交道。你干的比人家少拿得比人家还多，你怎么和你的那一帮同事相处。所以这种对自己有利的不公平也不一定给你带来积极的效果，你可能在组织里边反而会小心翼翼地夹着尾巴做人单位里边那个义务工，你要多做一点，厕所脏了，你要多打扫一点，因为你得到的比别人多了，对你的行为可能反而会带来一些行为的努力程度，行为的积极性反而会带来一些不利的效果。所以这报酬的横向的比一定要大致地相当。这是一个横向的比较。还有一个纵向的比较，就是自己今天的报酬和今天的贡献跟自己昨天从这个组织里边得到的报酬，以及昨天对组织提供的贡献，这两者之间的一个比较。假如今天的报酬贡献比小于昨天，那很显然，组织里边的分配制度可能出了问题。跟昨天相比较，太不公平了。如果昨天的报酬贡献比大于昨天的报酬贡献比，组织里的分配制度，也许你会认为是在不断完善，因此会更加积极，同时也可能有另外一种认识。你会认为昨天的那个分配制度是不合理，今天合理了是我应该得到的，所以你也不会太努力，那昨天你本来不合理，今天变得合理了，我得到了我应该得到的。所以组织里边激励制度，领导者报酬制度的这个选择对不同人的这个贡献和报酬的测算，应该公平，应该合理。不同时期的不同人的报酬贡献比应该大致相当，这是对行为结果的处理，会影响我们下一个时期的行为表现。过程激励也好，成果激励也好，都需要我们领导者，需要管理者在处理跟员工的各种关系的时候，在领导下属的时候，艺术地去运用，综合的考虑各种因素，艺术的运用不同的管理理论。所以最后一个问题我们简单地思考一下，在激励过程当中，领导者应该注意哪些问题。有人认为，没有不积极的下属，每个下属都可以调动他的积极性，只有不称职的领导。领导者充分研究了工作的特点，下属的行为表现给每个人以合理的报酬选择适当的方式去调动他的积极性。每个人的积极性都有可能表现出来，所以下属的行为过程当中的努力程度，受激发的那个程度在很大程度上取决于管理者的领导方式，领导者在调动下属积极性的时候，在激励下属的时候，要解决许多问题，要考虑许多问题。我们认为主要要考虑到三个方面的问题。第一，要让下属有足够的、行动自主的空间。第二，要让目标有挑战性。第三，要把工作内容、工作任务和他的个人特点结合起来。后面两个问题，我们前面已经分析过。要让下属有足够的行动自主的空间。实际上领导者的领带方式，就是在选择，做决策的时候完全由自己决策，还是完全由下属决策。或者自己的权力行使和侠士的权力行使，这两者怎样进行一个组合。领导者的这种领导方式完全交由下属去决策，叫放任式的领导方式。所有权利集中在自己手里边，制定决策然后布置去执行。这高度独裁，高度集权，在完全独裁，完全集权和完全放任这两者之间，有一系列不同的组合。当然在管理实践当中没有应该管理者把所有的权力都有可能集中到自己的手上，也没有一个管理者可以把所有的权利都交由下属去行使。下属既没有完全的自主行动的空间，也不是一点自主的空间都没有。因此管理的领导方式理论里面有一个叫所谓领导方式的连续系统一体理论。在这两个极端之间，有一系列的组合。那么在选择领导方式的时候，选择领导行为的时候，它要考虑的因素很多。我们归纳了以后，可能不外乎包括这么几类因素：第一，工作的性质，下属从事的工作的性质。第二，环境的特点。第三，下属的特点。领导方式的研究里边，领导理论研究里边也有人把它叫做下属的成熟程度。首先工作的性质，下属从事的工作的复杂程度不同，你选择领导方式的时候，给他自主行动空间的时候，这个自主行动空间的大小可能就不一样。越是简单的工作，下属自主行动空间可能越小，越是复杂的工作，要让他随机处置，下属自主行动的空间就可能比较大。跟工作性质相关的，除了有复杂性以外还可能跟结果的课预测程度有关。如果下属工作的结果，行动的结果是可以准确测量的，可以准确测度的。我可以严格地根据这个结果来对你进行惩罚。从某种意义上来说，这个时候行动自主的可能性就不会太大。相反，你的结果如果不确定程度比较高，你的自主行动的空间就可能比较大，这是工作的性质。第二，环境的特点。企业活动，任何组织的活动都是在一定的背景里面进行的。外部环境越是复杂，变化越多，越是不稳定，下属自主行动的空间应该越大。因为未来你难以预测，可能出现什么情况事先根本没有办法估计。相反，外部环境相对来说比较简单，相对来说又比较稳定，不常发生变化，变化不大。对未来的行为，对未来的市场，对未来的竞争，对未来的上下游的各种关系，事先都可以估计，可以预测，可以描述，所以也不需要下属在行动过程当中去自主的选择，这是环境的特点。第三个因素是下属的成熟程度。这种成熟程度可能既包括下属的技术掌握的情况，他的工作能力，同时也包括有人认为下属的心智的成熟程度。比如说表现在愿不愿意承担责任，并不是所有的下属都愿意承担责任的，并不是所有的人都有这样一种在组织活动里边要求有比较大的自主行动空间的。对这种自主行动空间的要求不同的人在不同的时期可能也是不一样的，所有应该根据不同的人的这样一些特点，不同环境的这样一些特点，以及不同工作的这样一些特点来选择不同的领导方式。所以我们简单总结一下，通过决策规定了组织活动的方向和内容通过组织设计提供了我们人员安排的组织架构，组织框架。把人安排在适当的岗位上以后，人的劳动生产率要提高，你还要激发他们的努力程度，调动他们的积极性，而要调动他们的积极性，我们首先要分析人的行为过程以及行为过程里边受到哪些因素的影响，然后根据影响你行为的基础，需要的特点。根据从事某一项活动给你带来满足程度有多大，以及你能成功地从事这样一项活动的可能性。根据行为结果的处理对你在下一个行为周期里面的行为表现。根据环境的特点，根据工作的性质，根据下属的特点来综合地运用不同的激励手段，综合地运用不同的领导艺术，这是我们在管理的激励思维或者领导思维里面和大家一起讨论的一些内容。这一讲就讲到这儿，谢谢大家。
