绩效考核课程培训心得
文章来源：原创
文章作者：何伟国
发布时间：2009-1-5 10:56:41
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2008年12月16日这一天，我参加了由公司行政人事总监谢总主讲的关于绩效考核的课程培训，感觉收获良多。我将培训中有感悟的地方，与大家分享一下。
考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。
第一，考核要有预定的目标。
预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观的。
目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。
制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。
第二，要有实际效果。
制定了计划，就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观的偏见。
计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。
第三、预定的目标和实际效果要进行比较。
有的人计划是一回事，效果是一回事，这就使得考核失去了意义。比较是考核的关键，是两者联系的纽带。通过比较，才能发现差异。
有时，预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对稳定的意义。
第四，要发现差异
通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。
第五，要予以纠正
对发现的偏差，要予以纠正。对考核发现的好现象，要加以发扬。这是考核的重要部分。及时地考核就能及时地发现偏差，防止工作出现差错。从这方面说，事前、事间考核能够及早地发现偏差。
《一分钟经理》这本书，就讲了纠正的重要意义，每天花一分钟时间检查计划，一分钟表扬，一分钟批评。就能很好地保证计划的实现，是值得我们学习的。
第六，要处理
处理有两面，一是奖，二是罚。对考核的结果，奖罚分明。只有这样，才能巩固考核的效果。错误的奖惩，就是对考核的颠覆，是对考核的毁灭性打击。
有的管理者偏向于做老好人，对下属的评价都是高分和赞扬；有的管理者偏向于严厉，对下属的评价是吹毛求疵。这都是不妥当的。我们要忠实考核结果，进行合理的奖惩，以促进计划的实现。
第七，要反馈
要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不足的地方，向员工提出改进的意见。
上述七点，构成了考核的全过程，他们互相联系，不可分割。
本文来自: 海之韵(www.daodoc.com八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。
尚德人力资源管理师绩效考核心得
绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考，实现绩效管理的反馈目标。
比如从个人收入角度而言，要及时兑现被考核者的绩效奖金，无论是高还是低，都要无条件兑现，不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话，使其明确自己的不足，或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核结果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析，以便对人对事做出正确评估。
绩效考核KPI的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。
在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上;其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核，而企业效益很差的公司，或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后，绩效考核方案必须及时进行调整，不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后，将一些所谓的务虚的指标加进来，比如敬业精神啊，团队合作啊，当然这些指标的设计要占较小的比重，但是也要考核后让大家心痛，不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待，不能搞简单的大家打分，群众搞群众，只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型，是考核的信度很高。人力资源管理师
绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。
一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不明确，不具体，不科学罢了。不然，老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案，推进公司业绩提升，公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是，绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度，公司采用该制度不但得不到效率的提高，效益的增加，员工满意度的提高，相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分，也可能是调整原来适用于公司，随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是，在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力资源管理师
绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。
任何制度实施中，总会出现一些问题，这些问题是前进中的问题，必须正确对待。比如，在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子，以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象，企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊，不是也要出漏洞吗，但是这并不影响法律的执行。出现问题后，我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案，其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音，要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候，有的被考核者跟董事长挑三拣四，一味地降低自己的考核指标，对此应该经过专业人员研究后，坚决执行，没有商量余地。
绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。
绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。比如：“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念;“企业收入向效益倾斜”的理念;“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度，有时会使制度流于形式，有时出现嫉贤妒能，鞭打快牛等现象，不利于企业发展。
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绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考，实现绩效管理的反馈目标。
比如从个人收入角度而言，要及时兑现被考核者的绩效奖金，无论是高还是低，都要无条件兑现，不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话，使其明确自己的不足，或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意，但是不一定是被考核者的原因;或者考核结果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析，以便对人对事做出正确评估。
绩效考核KPI的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。
在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上;其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核，而企业效益很差的公司，或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后，绩效考核方案必须及时进行调整，不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后，将一些所谓的务虚的指标加进来，比如敬业精神啊，团队合作啊，当然这些指标的设计要占较小的比重，但是也要考核后让大家心痛，不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待，不能搞简单的大家打分，群众搞群众，只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型，是考核的信度很高。人力资源管理师
绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。
一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不明确，不具体，不科学罢了。不然，老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案，推进公司业绩提升，公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是，绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度，公司采用该制度不但得不到效率的提高，效益的增加，员工满意度的提高，相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分，也可能是调整原来适用于公司，随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是，在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。人力资源管理师
绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。
任何制度实施中，总会出现一些问题，这些问题是前进中的问题，必须正确对待。比如，在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子，以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象，企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊，不是也要出漏洞吗，但是这并不影响法律的执行。出现问题后，我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案，其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音，要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候，有的被考核者跟董事长挑三拣四，一味地降低自己的考核指标，对此应该经过专业人员研究后，坚决执行，没有商量余地。
绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。
绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。比如：“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念;“企业收入向效益倾斜”的理念;“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度，有时会使制度流于形式，有时出现嫉贤妒能，鞭打快牛等现象，不利于企业发展。
更多人力资源管理师相关资料请关注：http://www.daodoc.com 7月8日我在杭州参加了一个培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师蒋春燕讲的非常透彻，也给我了很大的启示。
在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。
其实我们公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。
在课堂中导师传授了绩效管理的步骤分八项
1、绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念
2、清晰战略目标：公司总体目标
3、组织架构：已有
4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多
5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰
6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重
7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。
8、薪酬激励+荣誉激励 做管理人员做好两件事，第一：运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样，第二：团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。
鹏子认为在设计考核方案时应重点关注三个问题，即“考什么”、“怎么考”和“谁来考”。
首先说“考什么”，传统的考核往往从“德能勤绩”四个方面来考核一个人。但我认为这不是真正意义上的绩效考核，绩效考核顾名思义重点就是在“绩”上，就是对被考核人国外业绩的评价，同时考核一个人得品德、能力和工作态度等因素，会淡化对业绩的考核。明确了考的就是“绩”，接下来就要确定考什么方面的“绩”。我认为这可以从两个方面来看，一是从公司战略出发，将战略层层分解的方法，让战略落地，从而确定每个职位的考核指标；二是根据工作职责确定该职位的考核指标。战略告诉我们应该“做正确的事”，工作职责告诉我们应该“正确地做事”。战略指导临时的、创造性工作，工作职责指导长期的、事务性工作。这两个方面对于任何一个员工都是必不可少的，因此考核指标的确定也应该从战略和工作职责两方面得到。同时针对不同员工，考核指标的来源也应该有不同的侧重，对于中高层员工的考核指标应该多由战略产生，而对于基层员工和操作类岗位员工的考核指标则应该多由工作职责产生。
还需要注意的是，考核的首要目的是给员工传递目标和方向，其次才是员工激励、认可和价值确认。考核指标的确定更加关注岗位本身的特点，可以说每个岗位甚至每个员工的考核指标都是不同的，考核的个性化程度很高，因此从事不同工作的不同员工考核得分就不具有横向对比性，考核其实是拿自己的表现与组织对自己的期望去比的。从事不同工作的员工在工资、奖金和物质激励上的差距更多的应该从岗位评价中得出，而不是从绩效考核中得出。举个简单的例子，即使总经理的绩效考核得分远低于他的司机的得分，他拿的工资、奖金也理所应当比司机多。
其次再说“怎么考”，对于这个问题，市面上有各种各样的书，介绍的考核工具种类也很多，比如说什么EVA、KPI、BSC等等，我认为对这些五花八门的考核工具的使用其实是建立在知道“考什么”的基础上的，知道了“考什么”，就能挑选合适的考核工具；同样选对了适合的考核工具，也就更清楚要“考什么”了。不同的考核工具有各自不同的优势和不足，EVA侧重于考核财务类指标，KPI就是考核要考的指标，BSC考核的内容比较全面，包括财务类、内部运营类、客户类、学习与成长类指标，共四大类。我在设计时选用的是BSC，也是考虑到要全面考核的目的。
