深刻认清公司人力资源管理短板的危害性及其解决思路
企业、企业管理和人力资源管理的三者关系，曾有这样的公式描述：企业是什么？企业=产品+服务；企业管理管什么？企业管理=人力资源管理；人力资源管理管什么？人力资源管理=组织岗位体系建设+薪酬管理体系建设+绩效管理体系建设+人事管理体系建设。上述公式表明，在激烈的市场竞争中，人力资源和人力资源管理是企业核心竞争力最重要的组成部分。
作为成功改制的医药民营企业，一力集团公司从一个频临倒闭的县级制药小企业，经过短短8年脱胎换骨的拼搏，已经发展成为一家销售规模达10亿元的集团性企业，成功的取得可喜可贺。但是，面对医药行业经营环境的变化和加剧的市场竞争格局，一力集团曾经的优势正逐步被消蚀，甚至有可能演变成为制约企业永续经营的劣势。其中，人力资源管理的短板，对企业的经营和发展是一个极大的威胁。
一、组织岗位体系建设的缺陷、危害和解决建议
组织岗位体系是现代人力资源管理的基础，关系到企业的高效运营和员工的切身利益。组织岗位体系建设包括组织架构设置、岗位序列设计、定岗定编定员、岗位说明书编写。
公司组织岗位体系主要存在以下缺陷和危害：
一是从公司的组织架构设置和岗位序列设计来看，公司没有以工作责任、工作职责、工作流程、工作结果、工作环境、岗位任职条件为基准来开展系统的工作分析，使得公司的决策性、执行性和监控性的各类工作存在较大混乱，更造成公司各部门的职能和岗位职责划分存在交叉、空缺、重叠、错位、虚位等现象，最终对公司运行效能产生严重的不利影响，拖拉、推诿、扯皮、执行不力的职场病菌在企业内部随处可见。
二是由于缺乏明晰的岗位职责划分，加上公司从来没有开展岗位的工作分析，因而无法进行合理的定岗定编，人岗匹配度无从考量，不同部门之间的人员存在忙闲不一，影响公司的工作氛围。
三是公司没有重视并开展系统、规范的岗位说明书的编写，或者是编写之后却被“束之高阁”，从根本上来说，各级管理者没有充分认识到岗位说明书的价值，使得员工的招聘、使用、培训、评价处于无序与混乱状态。 解决建议：
一是根据公司的战略目标和经营活动，全面开展岗位的工作分析，为组织架构设置、岗位序列设计、定岗定编和岗位说明书的编写奠定基础。
二是清晰界定部门职能和岗位职责划分，纵向将部门职能分解为彼此相对独立而
又连接的职能模块，横向将每一模块按工作性质分层细化描述，使各项职责具体化和可操作化。
三是在工作量测定的基础上，根据岗位工作性质，结合人工成本预算和控制要求，做好定岗定编控制。
四是编写统
一、规范的岗位说明书，并通过培训和引导，让管理者和员工清晰的了解岗位说明书的重要性和价值，即：“岗位说明书是岗位任职者日常工作的指南，也是员工招聘、薪酬确定、绩效考核、在职培训、内部调配、职位升迁的基础，以及新员工了解其工作职责、工作流程、任职条件与职业发展路径的指导性文件。”
二、薪酬管理体系建设的缺陷、危害和解决建议
薪酬问题，是企业老板、管理者和员工共同关注的话题，也是企业管理永恒的焦点问题。薪酬管理体系建设的优劣，既影响到员工工作的积极性、主动性和创造性，也影响到员工的工作质量，最终是影响到企业的运行效率、运行质量和经营效益。
公司薪酬管理体系主要存在以下缺陷和危害：
一是薪酬策略问题。公司内部不同行业下属子公司、不同业务模块、不同类型岗位缺乏明确的薪酬定位和导向，企业战略目标与薪酬策略不对称，结果是老板的期望和员工诉求的相背离。
二是薪酬体系问题。缺乏薪酬体系的统一性和差异性，不同序列岗位之间、不同层级岗位之间、不同行业下属子公司之间，哪些需要统一，哪些需要差异，没有明确，最终结果就是薪酬管理的无序、随意和混乱。
三是薪酬标准问题。没有充分分析和考量岗位价值贡献，在同一级别内不同岗位之间没有拉开合理的等级差异，形成了以行政职务定薪酬的“大锅饭”现象，容易产生不公平感。
四是薪酬水平问题。缺乏内部公平性，不同层级之间缺乏合理的薪酬差距，挫伤了员工的积极性；缺乏外部竞争力，关键岗位的薪酬水平在市场上缺乏竞争力，特别是没有考虑地域差异对人才吸引力的削减影响，薪酬满意度偏低。
五是薪酬结构问题。没有针对企业发展的不同阶段制定出有针对性和合理性的薪酬结构，没有充分考虑不同级别岗位之间的责任和风险差异，甚至出现“倒挂”现象，激励效果大打折扣。
六是薪酬调整问题。缺乏规范、合理的薪酬标准等级制度和薪酬调整机制，薪酬水平确定和薪酬调整没有明确的依据和标准，造成员工薪酬晋升通道单一和薪酬晋升障碍，结果是要么全员普调、要么多年不变，失去了薪酬调整的激励功能。 七是薪酬设置通道问题。缺乏专业技术通道设置，没有尊重技术和管理的价值，
对高级专业技术人员和管理人员带来一定的打击，不利于业务骨干和管理骨干的稳定。
八是绩效导向问题。由于绩效考核不全面、不到位，绩效工资类似于固定发放，从而对员工的行为缺乏导向性的激励作用。
从贡献和回报看，企业员工分为三种类型：贡献>回报型、贡献=回报型、贡献
薪酬管理体系建设，就是要解决薪酬分配的四个基本命题，即：谁创造了价值？创造了多少价值？薪酬如何分配？薪酬分配量值如何确定？其实，薪酬管理体系建设的最终结果，就是要让低能和低绩效的人在企业里没有立足之地。对此，应采取以下解决措施：
一是明确以企业的发展战略目标确立企业明晰的薪酬策略。 二是广泛开展薪酬调查，为确定薪酬水平提供基础数据。
三是确立“以岗定级、以能定档、以绩定奖”的薪酬分配原则。
四是从组织价值贡献、知识与技能、创新、沟通、责任、环境条件等六大因素，对公司所有岗位进行评价，形成公司岗位价值等级和薪酬等级，以解决岗位价值高低问题和行政级别与薪酬级别粘连问题。
五是对市场紧缺型人才，结合地域性差异，适当采取倾斜政策，以吸引和留住关键岗位人才。
六是进一步完善年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制、业绩提成制等多种针对性的薪酬结构。
三、绩效管理体系建设的缺陷、危害和解决建议
在激烈的市场竞争中，业绩是企业生存和发展的不二法宝！实现高绩效和持续经营，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒追求的发展主题。
但是，绩效管理如何做？怎样提升绩效？绩效考核是不是真正起到提升企业经营业绩的灵丹妙药的作用？这对所有的企业管理者而言，是一个难以准确回答的命题，也是一个必须正确认识和认真对待的命题。 公司绩效管理体系主要存在以下缺陷和危害：
一是没有在集团公司内部对各级管理者实施统一标准的绩效考核，显失公平，给已经被考核的管理者带来极大的抱怨。
二是缺乏对普通员工的绩效考核，使得绩效目标没有分解到普通员工，对普通员
工没有约束力，不利于帮助普通员工改善工作绩效，不能为普通员工薪酬调整和晋升提供有力依据。
三是绩效目标和绩效标准确定可能存在不合理因素，使得考核过程难以操作。 四是各部门绩效考核标准宽严不一，影响考核结果的公正性。
五是绩效考核指标可能过多，方法有所复杂，工作量大，难以有效推行。 六是绩效管理流于形式，绩效考核结果和企业业绩提升存在“背离”的现象。 七是绩效考核结果运用单一，绩效工资流于固定发放，没有起到应有的激励作用。 八是绩效考核过程和考核结果缺乏辅导和有效沟通，绩效管理沦落为单一的绩效考核。
九是绩效管理演变为人力资源部设计表格、发放表格、催收表格、统计结果的“一厢情愿”式工作，使得工作的积极性大打折扣。
十是各级管理者缺乏绩效管理基本知识，没有真正理解绩效管理对管理水平提升的指导与帮助，主动参与度低。
对于公司绩效管理体系存在的一系列问题，主要受三个难点问题的影响。 一是公司部门众多，总部有5个一级职能部门共15个二级部门，下属子公司有4个不同行业的公司和16个二级部门，总共120多个岗位，要全面、系统地完成这些岗位的绩效指标分配，没有各部门管理者的重视和参与，结果和难度是可想而知。
二是绩效指标分解涉及到方法和工具运用的问题，没有合理的目标分配，绩效考核指标的分解将是没完没了的“吵价还价”。
三是如何让更多的各级管理者参与进来，让他们意识到绩效管理的“有用性”，让员工认识到绩效考核不仅仅是和绩效工资挂钩，更是有助于个人技能提升和职业生涯发展。管理者和员工没有这种高度的思想认识，绩效制度再完善，指标设计再合理，也难以推行。 解决建议：
一是集团公司各级领导必须以对企业高度负责的精神重视绩效管理工作，必须转变旧的思想观念，统一思想认识，以实际行动体现在有所作为上。
二是采取“抓住重点、先做试点、以点带面、逐步推行”的灵活策略，选择不同业务性质的部门和子公司为试点单位，建立起规范的绩效管理体系，起到“示范性”的带动效应。
三是借用“价值树”分析工具，从财务维度、客户维度、内部运营维度、学习创新维度进行系统的绩效指标分解，将公司战略目标、业务重点、部门职责、日常工作有机的结合起来。
四是在确定部门绩效指标后，借用绩效指标的岗位分解工具，将部门绩效指标层
层分解到各级岗位，以确定关键岗位绩效考核指标。
五是组织开展多层次的绩效理念培训会、操作技能培训会、研讨会等，让各级管理者、员工真正认识绩效管理的意义并愿意身体力行。
六是绩效管理体系的建设，是一项复杂的系统工程，也是专业性特别强的一项工作，必须借助外力，引入专业的顾问公司。
四、人事管理体系建设的缺陷、危害和解决建议
在激烈的市场竞争中，人是企业参与竞争的先决条件，是关键性的生产要素。人事基础管理就是要建立起规范的人才“选、育、用、留”体系，这是企业永恒发展的沉重使命。
公司人事管理体系主要存在以下缺陷和危害：
一是缺乏管理人员甄选的程序和方法，特别是中高管人员的任用，没有进行相应的能力和素质测评，更多的是来自于主观判断，难免鱼目混珠。
二是人才选拔的面较窄，特别是关键岗位的中高管人才的招聘，缺乏与猎头公司的合作，难以招聘到优秀的专业人才。
三是没有建立起规范的人才“选、育、用、留”管理体系，人事管理工作沦落为履行简单的员工入职和离职登记。
四是缺乏系统性、规范性、有效性、前瞻性的培训机制，员工的成长空间受阻，不利于人才的成长和培养。
五是缺乏人力资源的盘点，对人岗匹配度，特别是重要岗位的人岗匹配度、能岗匹配度缺乏评价，也就无法实施优胜劣汰。
六是部分中高层管理者虽然专业出色，但缺乏系统的管理知识和综合素质，他们不够成熟，在成长速度上远未达到公司的管理期望。 解决建议：
一是必须结合企业的发展战略目标，制定清晰的人才“选、育、用、留”管理体系，做好员工的职业生涯规划，切实为企业提供高素质的人才保障。
二是对管理者开展基础能力、性格动机、管理行为、背景经验适合度等四项综合测试，引入考察程序，客观评估每一个管理者的德、能、勤、绩，以解决人岗匹配、能岗匹配的问题。
三是制定明晰的人才培养规划，切实可行地抓好人才梯队的培养和建设，努力培养后备人才。
四是重点抓紧好人才培训机制建立，加大力度地开展各类培训和在职教育工作，提高人才的综合技能，以适应企业发展的需要。
五是坚决引入竞争机制，实施未位淘汰方式，让庸人远离企业，以增强企业的战斗力。
最后，笔者借用“乾隆皇帝南巡”的一个故事来做本文的结尾：
传说乾隆皇帝南巡，来到了镇江的金山寺。这是一座大名鼎鼎的宝刹，如今风靡大江南北的紫砂壶，就是明代一个小小书僮在这里突发灵感创造出来的。乾隆皇帝站在高处，俯视长江江面上熙熙攘攘的船只，不由得心生感叹，向高僧法磐问道：“这江中船来船往，穿梭如织，大师可知一天有多少条船只往来不息吗？”法磐气定神闲，缓缓答道：“两条”。乾隆皇帝大为不解地问：“大师眼中，为何认为只有两条？”法磐答道：“一条为名，一条为利，除此之外，无其他也。” 这个传说是真是假，无从考究。但是，个中的滋味，却值得每一个企业家细细品味。企业的人力资源管理，说到底就是薪酬与绩效的管理，其落脚点却是在名和利上下功夫。没有名利，奉献从何而谈，气度从何而来？！
一力集团公司正处在快速发展、管理转型、文化重塑的背景之下，人力资源和人力资源管理是一块最大的短板。企业要确保可持续发展，人力资源管理的改革势在必行。
