客户审核后质量体系工作计划
为期六个月，以满足FENCO和AZ审核为目的的质量体系工作，已基本结束。在过去的六个月中，公司全体员工，特别是中层管理人员的质量意识和能力都获得了比较大的提升，同时也取得了客户的高度认可，这是值得我们自豪的大事件。
但是，公司全员，特别是中高层管理者更应保持清醒的头脑，在质量管理的路上，特别是针对公司要打入整车配套市场的中长期目标，我们才刚刚起步，我们的很多部门的基本架构和人员配备还很不健全，我们的质量统计分析工作还缺乏扎实的基础数据，我们的生产现场的质量控制工作还需要持续的保持和提高，我们的供应商的来料交期和质量还很不稳定，我们给客户的订单及时交付率还处在一个非常低级的水准，我们内部的质量体系运行有效性的评价系统还处于应付监督审核的初级阶段。
诸多问题，都是横亘在公司持续快速发展道路上的大山，如果不能从根本上去梳理和解决这些问题，那么两三年之后的发展将会出现后续乏力的现象。当然，这些问题的解决非一朝一夕之功，但我们需要下定决心，从现在开始行动起来，扎扎实实的向前推动这些工作。以下，是2010年后两个月的质量体系工作计划，是这些系统工作的开始，并且要延续到2011年度持续推进。
一、生产现场的质量控制
1.首件检验，规范首件检验记录、首件标识与保存，首件不合格的处理方法；
2.巡查检验，巡检的及时性，充分性，巡检记录的真实性，巡检不合格的处理方法；
3.工艺文件（工序图纸、作业指导书、检验指导书、设备点检卡、设备操作规程）配备充分，岗位配备的符合性，操作工有效使用的培训、指导和监督，管理和维护；
4.量具和检具，配备充分和适宜，有效性，现场保管和维护，领用和更换的流程，异常丢失和损坏的赔偿；
5.工作区域5S，周转筐、工艺文件、量检具、标准样件和首件品的定置摆放，工作台及量检具的卫生清洁，刀片螺丝刀等附件辅料容器存放，物料周转筐内积水、垃圾、铁屑清理干净，工件有序叠放；
6.持续推进基层操作人员的质量考核工作深入进行（现在车加工因为人手富裕些，考核得比较深入，其他车间我们要帮他们解决问题，才能深入考核下去）。
二、质量成本的基础分析－基础数据的收集与统计
1.管代与财务部确定质量成本的构成和数据收集、统计、分析并形成质量成本报表的工作分工；
2.与相关部门经理沟通，分解和分配质量成本工作，相关部门建立专门的统计表格，收集和统计发生在本部门的质量成本费用，月度汇总到管理者代表处，提交财务部形成月度质量成本报表，报总经理；
3.总经理通过公司月度管理会议或月度质量会议，对不良质量成本做出指示；
4.通过半年到一年的努力，建立起公司质量成本数据收集-统计-分析-目标责任制的系统，直至达到有效控制质量成本，扩大经营利润的目的。
三、供应商管理
1.供应商及时交付率的统计与分析；
2.供应商批次合格率的统计与分析；
3.供应商让步接收、现场挑选、退货次数的统计与分析；
4.供应商质量整改通知单的开具，整改过程跟进，整改及时性和有效性的效果确认与验证；
5.供应商质量扣罚（料费、加工费、挑选费、运费、罚款等）的统计与结算，质管-采购-财务-供应商；
6.供应商月度质量信息反馈，每月挑部分重点供应商执行；
7.对一些重点的材料，要求供应商做年度的外检试验，取得权威的材料物理和化学性能的分析报告，提交我司备案。
四、公司入职、上岗、转岗、在岗提升培训体系建立
1.入职培训：人力资源部制定通用入职培训教材；
2.上岗和转岗培训：人力资源部制定计划，组织各部门/车间根据不同的岗位要求，编写上岗和转岗培训教材，并制定相应的考核验证办法，通过书面考试，实际操作考核等方式做考核验证，通过培训，使各岗位人员清晰自己的职责和权限；
3.在岗提升培训：12月下旬，人力资源部与总经理制定2011年的人力资源战略，根据这个战略部署，人力资源部下发培训需求调查表，统计整理公司各部门的内外部培训需求，形成公司的年度培训计划，并与总经理讨论决定，由总经理签发执行；
4.人力资源部对每一位员工建立人事档案，收录每一位员工从入职到在岗提升的所有培训记录，和考核验证评定结果，以此作为公司对该员工提升任用的参考资料。
五、12月下旬做一次内部审核，1月份中旬做一次管理评审
1.管代重新制定公司内部审核员培训计划，并组织定期学习；
2.12月上旬通过书面考试，确定最终内部审核员名单，提交总经理批准，作为公司2010年和2011年的内部审核小组，开展产品审核，过程审核和体系审核的工作；
3.2011年1月中旬，安排一次管理评审，对公司今年质量管理体系工作做一次全面的总结，并安排明年质量体系管理工作的计划。
六、各部门其它工作重点
1.销售部
1客户抱怨、投诉、退货的统计，处理结果的记录和跟踪，质量损失的统计；
2订单及时交付率的月度统计和分析；
3客户满意度调查实施，对FENCO这样的维修市场客户可能不太重视，但对国内市场的客户，还是很重要的，客户会反馈问题给我们，会感觉到我们对他们的尊重和重视。关于满意度调查表的内容，可以征求客户意见，不断完善。
2.技术部
1未来有新产品，挑一个研发工程师做项目经理，在公司范围内成立CFT小组，根据产品实际研发进度，再做一套APQP和PPAP，熟悉研发流程，锻炼研发队伍；
2DFMEA和PFMEA的持续更新，新产品、新技术、新工艺、新设备、新的工装或检具更新后都要考虑DFMEA和PFMEA的及时更新；
3工程变更的控制，申请单、通知单、变更后的效果确认，客户批准的标准和流程，包括我们供应商的技术变更，都要按这个程序来控制；
4原材料让步接收，技术部在签署意见的时候，要慎重考虑技术标准的合理性，如果技术标准合理，就严格要求供应商做质量整改，绝不允许同类问题反复发生，如果技术标准可以做调整，就要走工程变更流程，同时做好内外部的文件控制工作，保证所有环节同步变更；5总装图配BOM，扩展至公司全部型号的产品；
6新铆合工艺的试验及推行计划，铆合裂纹的检验方法的确定，检验频率的规定，如确定，传递给质管部，并做相应培训和指导；
7512001系列，锁止点的冲床铆合，指定专人，工装配备齐全；
8公司成熟批量产品的周期性试验计划制定，包括寿命、盐雾、螺栓强度拉伸及其它必要的试验项目；
9工艺执行情况的检查，技术部组织相关部门，按照控制计划，对生产现场的工艺执行情况进行检查，督促制造部严格执行技术部制定的工艺技术标准，同时发现工艺制定中的不合理现象，不断改进和提高。
10和工艺，设备的结合：磨床新工艺，如新到的1310用金刚滚轮，已经是成熟的工艺，可保证几个位置同时磨削，现在我们新设备只能当做传统设备用；为了进一步提高质量稳定性的新的设备选型，如装配线，技术部要充分参与；新的试验设备，技术部也要充分参与。
3.制造部/生产车间
1生产计划的制定和跟踪，形成周报、月报，提交总经理和销售部经理；
2工序流转卡的深入推进，从填写和悬挂的规范性，到流程的删减或整合，再到数据收集和整理，直至做到从流程卡中分析生产计划完成情况，生产合格率的准确把握；
3制造系统的组织架构完善，生产部的人员配置，车间主任及助理的配置，车间内班组管理体系的构建；
4生产定额考核和质量考核的持续推进；
5生产用工装和检具的管理，做好工装和检具的履历表，定期维护和保养，检具定期到质管部报检。
4.质管部
1质管部组织架构的建立和完善，工作质量考核制度试运行及不断完善；
2质管部各层次各岗位的质量意识、量检具和试验设备使用能力、检验流程的熟悉和规范执行能力的教育培训；
3新实验设备（螺栓拉伸试验机、盐雾试验机）检验报告模板制作，检验人员培训和确认，检验操作指导书配备；
4实验室管理，培养和确定实验室人员后，固定在实验室，外检和过程检验实行送检制度，定时送样，定时取回试验报告或数据；
5生产过程不合格品的识别、隔离、统计、处理和分析流程的理顺，目标是做好不合格品的发生预防和统计并分析不合格品的质量成本。以外协检验的让步接收为例，每个料费品所消耗的人工费用（操作工、实验室的实验员、在线检验员、采购人员、质管部的SQE），机床损耗及电费，刀具及辅料的耗费，可能造成的生产交付延迟的影响（补货、生产计划调整、推迟发货）等方面的损失都要计入让步接收供应商应承担的质量成本；
6对照控制计划，继续推进关键工序的SPC工作，计算出目前关键工序的真实的Cpk值；7客户投诉的整改和供应商质量整改的处理、8D报告、结果确认，效果跟踪与验证。
5.采购部
1供应商审核计划的制定，审核过程的组织实施；
2供应商检验报告的持续推进，报告的及时性和真实性，要制定具体的惩罚措施并严格执行；3供应商批次号管理，要逐步扩展至全部A/B类物料，并制定具体的惩罚措施并严格执行；4要求供应商按订单交付，交期和数量两方面都要严格按订单规定执行。
6.设备部
1设备预测预防性维护，继续严格按已制定的计划执行，并保持清晰的记录；
2关键设备的备件清单制定，报总经理批准后执行，并会同仓库一起做好帐卡物的管理，并做定期库存盘点，确保关键备件的安全库存，保证生产设备的正常运转；
3关键设备及新进设备的设备操作规程的制定，并对车间主任和一线操作员工进行培训，并对实际操作过程进行检查确认，保证一线操作员工能按操作规程正确进行生产加工和对设备进行基本的维护和保养；
4联合制造部，制定全面的设备责任人制度，每台设备责任人由两人构成，一个是生产人员，一个是设备部人员，并按
一、二级保养规定，明确各自责任，包括设备维护责任和设备安全
责任，并制定出设备故障和安全事故的处罚条例；
5继续做好各车间设备利用率的统计工作。
7.财务部（仓库）
1锻件库内的围栏区域，继续做小圈库使用，在AZ客户审核时的小圈存放区域，用红漆围出一块区域做为进料不合格品的隔离区，另外用黄漆划出一块区域做为小圈的待检区，并分别放置好区域标识牌；
2仓库特别是锻件库，尽快做好封闭管理，准确做好库存台账，并做到帐卡物一致，并根据车间的领料单，做到定时发放物料，锻件的发放由仓库负责发放至指定的粗车物料存放点；3小圈的叠放问题，识别叠框人员配备的充分性，解决及时叠框问题，保证小圈物料发放数量的准确性。
8.人力资源部
1各部门经理如何培养本部门员工的问题。我感觉一个新人进了一个部门，如果没有部门负责人有思路培养，基本是自生自灭， 部门负责人的管理思路，可能比业务素质还重要；
2010.10.26
