项目经理工作规范
1 目的
规范ODM事业部项目运作的工作流程，指导项目经理确保项目输出的产品能够在时间、美誉度、成本和质量等方面达成客户的要求，并能够顺利地进行大规模生产。
2 范围
适用于ODM的所有新产品项目运作。
3 定义和术语
3.1 3.2 4 4.1 DesignHouse：手机方案设计公司
PFMEA ：Proce Failure Mode Effects Analysis 工艺失效模式与结果分析
职责与权限
项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。
4.2 ID工程师负责依照产品的定义提供多个工业设计方案供项目选择，在模具制作阶段负责提供机壳的配色方案（样油的准备）、装饰件的纹理样板及样品承认书的（外观）签样。
4.3 MD工程师负责依照产品的定义和工业设计要求进行产品结构设计，在模具制作阶段，负责产品结构的改进完善，并提供样品承认书的（结构）签样。
4.4 跟模工程师负责对模具制作进度和质量状况进行监控，负责修模工作的跟进和T1至试产前结构件物料的准备，负责模具验收的确认工作。
4.5 工艺工程师负责提供新产品的DFM&A报告，并协助落实和验收这些需求，对采用的新材料新技术新工艺的实现方法进行评估，负责编写工艺文件及工艺的导入工作。
4.6 品质工程师负责外协厂品质保证能力的确认，参与外协厂的认证工作，与外协厂确认产品的质量验收标准。参与试生产前的产品检讨工作，负责提供样品承认书的（外观）签样
4.7 采购工程师负责模具询价、外发及产品成本预估报价，负责组织投模前的沟通会，负责确认模具等加工进度，负责分配物料的齐套跟催工作。
4.8 物控工程师代表是在设计转换阶段负责设计转换样机的物料采购、检验、返工、交付、资源组织的负责人。对于成熟产品改型，在产品策划阶段，项目组以工作通知单的形式通知计划部，计划部业务代表则以下工单的形式进行备料。 4.9 商务工程师
4.10 测试工程师
5 内容及流程
一个项目通常分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制（变更）阶段和收尾阶段。 5.1 启动阶段
市场部根据市场调研的结果向项目部提交立项申请书，项目部根据该立项申请书提出的需求情况进行可行性分析（主要侧重主板方案（平台）、制造成本、器件的可采购性、项目周期及风险的分析），并将该分析报告反馈给市场部进行项目立项的确认。市场部如对可行性分析报告无异议，认为可以立项，则由项目部通知相关部门（的专家或资深工程师）召开项目立项评审会，然后ODM事业部将《项目执行审批表》及项目评审意见汇总表送交总经理批准。 5.2 计划阶段
项目计划是以市场为导向的，项目的进度安排最终要得到市场部的确认。
本部项目管理部负责人召集市场部、ODM项目管理部、ID部门、MD部门经理等相关人员召开项目会议，给出项目组成员和项目的进度计划，将最终确定下来的《项目计划书》（及项目组成员目录）下发给各项目组成员。
5.3 5.3.1 执行阶段
ODM事业部依据《项目执行审批表》在希姆通公司申请立项，将希姆通提供的样品主板和3D文件登记归档后，通知MD工程师登记领取。
5.3.2 本部项目经理按《项目计划书》要求，负责监控从ID设计到结构设计结束这一阶段的研发进度和质量状况。并及时向ODM项目经理通报项目进展情况。ODM项目管理部将项目进展情况记录在《项目进度简报》中，每周向公司领导、市场部主管、结构部主管及结构总监抄送。
5.3.3 首次结构评审文件可作为模具报价文件，3D结构文件、《表面处理文件》和《加工分类表》需一同提交采购部。ODM项目经理填写《模具制作申请表》给采购部，启动模具报价工作。 5.3.4 MD结构手板文件可作为模具检讨文件，由采购部邀请模具厂与MD工程师一同检讨，模具检讨文件由MD设计师填写《文件提交申请单》给项目部，项目部将此文件放于服务器上。
5.3.5 结构手板制做回来后，本部项目经理应及时组织评审。本部项目经理、采购工程师及ODM项目工程师应对ID\\MD工程师最终输出的《表面处理文件》、《丝印文件》、《整机明细表》和《整机装配料单》进行审核会签。跟模工程师应对2D图纸、3D图纸、表面处理文件和丝印文件进行审核会签。
5.3.6 设计文件会签完毕后，MD设计师填写《文件提交申请单》提交正式开模文件给项目部，项目部将此文件放于服务器上；项目部将正式开模文件刻成光盘，提交给ODM项目经理，由其统一发放给供应商。
5.3.7 ODM项目经理将《模具制作申请表》和《项目执行审批表》的复印件送交财务部备案。
5.3.8 采购工程师应及时将模具的开发进度、外围器件的送样进度及镜片背胶泡棉等辅料的送样进度提交给ODM项目经理和跟模工程师，并与供应商确认T1阶段所提供物料的数量（结构套料一般要80套，其中结构检讨用的素材20套，其余配色用）。
5.3.9 ODM项目经理及时给采购部下达结构检讨、CTA预测试、试生产所需硬件的《请购单》，并确定到货日期。
5.3.10 T1前ODM项目经理应向市场部提供以下资料：《ID效果图》、《产品规格书》、《成本估算表》、《项目进度简报》、《项目组成员表》和（外观、结构）手板。
5.3.11 T1前ODM项目经理应要求ID工程师确定初步的配色方案，并通知油漆厂提前提供样油。
5.3.12 T1前ODM项目经理应督促跟模工程师到模具厂检查阶段进展情况，要求模具厂出具铜公的测量报告，在T1的前三天应要求跟模工程师连续跟踪模具状况，监控是否有异常事件发生。
5.3.13 T1前ODM项目经理应依据《加工分类表》、《整机明细表》和《整机装配料单》编制项目《BOM》，送交采购工程师和MD工程师审核会签。
5.3.14 ODM项目经理应责成项目工程师依据《BOM》跟催物料送样进度，确保T1时所有物料齐套。
5.3.15 T1前ODM项目经理应责成品质工程师将我公司的检验规范下发到外协加工厂，并尽可能索要样品进行可靠性摸底试验，提前确认厂家的品质保证能力。 5.3.16 在T1之前ODM项目经理就要与装配工厂沟通安排生产准备。向装配厂发放相关资料，确认加工厂制做组装夹具、喷涂夹具的进度。
5.3.17 T1阶段跟模工程师应向模具厂索要试模报告和模具的测量报告。
5.3.18 T1阶段项目经理应组织MD工程师、跟模工程师、项目工程师、品质工程师进行结构件的检讨、整机装配及产品规格书内容的验证，并由跟模工程师将发现的问题汇集在《问题汇总表》中，在T2阶段以此表进行核查。
5.3.19 T1阶段在把《问题汇总表》及改模文件发给外协厂后，项目经理应组织MD工程师、跟模工程师到模具厂，与模具厂的模具工程师及模具师傅一起对每项问题进行明确。并确定T2阶段的试模时间。
5.3.20 T1阶段检讨结束后，项目经理应及时通知采购下达T2阶段100套结构件物料供货计划。
5.3.21 T1阶段项目经理应及时组织相关人员组装出不同配色的整机样机，提供给市场部进行市场推广。一旦客户确定后，在与客户正式接触之前，项目经理应找市场部经理了解我们与客户的商务模式，并组织项目管理部相关人员及采购部相关人员一起针对项目运行现状，排定项目后续进度计划。
5.3.22 T1阶段项目经理应准备好两套整机壳料、两块主板（其中要有一个正常的）及电池，快递给天线厂用来调试、制作天线用。
5.3.23 T1阶段项目经理应组织项目组成员组装出足够数量的整机样机及时送交DesignHouse进行性能和可靠性测试。
5.3.24 T1阶段应预留整机样机给装配工厂，一旦确定客户及和装配工厂签订加工协议后，即可向装配厂提供BOM和样机。质量部提供检验标准，与装配厂进行沟通确认。 物控部和采购部与加工厂沟通确认物料流程。
5.3.25 T1至试产阶段项目工程师要组织完成PFMEA的分析，为整机组装厂准备好一份生产过程所需工装清单、工艺流程及工序的操作要点说明文件。还要提供10块电池、几个假电池及充电器作为生产用料给装配厂。
5.3.26 T2前项目工程师应到注塑工厂检查喷油和热熔工装治具的完成情况。
5.3.27 T2阶段除了例行检讨汇总问题，还要将可靠性测试中暴露的问题汇总以最快的速度加以解决。T2后可以安排试生产计划 。
5.3.28 如果T1阶段试模发现的问题较少，可以直接进入试生产阶段。如果客户确定项目经理应及时提供客户UI制做规范，并确认图片制作完成的进度。在试产前将UI文件提交DesignHouse输入到软件中。
5.3.29 试产前要检查装配厂的工艺文件，为其提供软件下载线和测试线，并向主板和LCM供应商索要测试夹具。
5.3.30 试产前项目经理应到装配厂组织召开产品投产准备会，试产过程中项目经理应组织好整机组装厂的技术支持工作。
5.3.31 试生产结束，项目经理组织试生产总结会，对项目能否进入小批量阶段做出结论。试生产顺利的话，品质工程师负责组织完成签样工作，并提交足够数量的样品承认书。
5.3.32 准备小批量生产（1000~2000）时，物料准备都要考虑采购周期，物控部和采购部应明确物料的交货要求。
5.4 控制（变更）阶段
控制阶段与执行阶段是一个并行的过程。在项目执行阶段需要对研发进度、设计变更及客户变更等进行管理控制。
项目在研发阶段时，ID/MD工程师有时因为手头的项目多，将我们负责的项目进度延迟，因此，项目经理对项目进度例行检查的间隔时间不能超过三天。发现进度异常，我们应及时查清原因，要求研发人员保证进度，如果研发人员的工作量过大，我们应及时与业务部门的经理沟通，补充必要的人力资源。对于公司重点项目的每一个节点，我们应提前一周的时间进行连续的跟踪监控，发现失控的情况，应及时向上级领导和公司领导报警。
为了减少开发过程中的设计变更，必须保证前期方案经过充分的讨论和沟通，需要做好沟通的层面有市场部、采购部、加工厂等。市场部会将用户的需求和市场上竞争对手的最新产品情况提供给设计人员，这样保证我们设计的产品不至于还在开发中就已经落后于市场的需求。采购部会对设计选用的器件做一个可采购性评估，比如这些器件的采购周期是多久？如果是代理商供货，其渠道是否稳定？国内有几家代理商？如果是厂家直供，那么该器件厂家有没有开发新型号替代或停产的计划？比如，我们遇到过这样的案例，我们选定了某设计公司的主板进行了ID和MD设计开发，可是等到进入量产阶段却发现客户根本拿不到货（主板）。产品创新需要用到新的材料及工艺技术，也可以形成产品的一个卖点。前期我们需要与这些厂家进行技术方面的沟通，看厂、打样都是必不可少的。有时供应商送来的样品外观及工艺都很好，但当进入到实质性阶段（开发样机及批量供货）就出了问题，做不到样品的效果。所以，只是看样品和看厂还不行，我们还需要供应商提供一些与他们合作过的客户名单，通过和这些客户沟通，我们了解的情况才会更真实些。比如，某镜片厂送来了其IML镜片的样品簿，我们的ID觉得其镜片的雾面效果还是不错的，就在镜片的闪光灯处选择了雾面处理工艺，可是到了开发样机阶段（T1）,厂家送来的镜片达不到预期的效果，几经努力，最后到了量产阶段，经客户同意只好放弃选用这种工艺。以上的几个方面都可以在开发的前期提前进行预防，这样，可以避免后期的更改带来巨大成本及风险。
客户的变更主要来自以下几个方面。一般T1阶段客户就要进行CTA测试的准备工作，跌落试验、EMC测试、翻盖寿命试验及高低温冲击试验会暴露出许多结构方面的缺陷。比如做ESD试验时会发现某个装饰件与面壳的缝隙过大，静电很容易穿透，需要调整配合公差（同时也会生产的工艺提出要求）；有时修改结构作用有限，需要增加MYLAR纸才能够通得过试验，这样就需要我们及时更新BOM。产品外观配色及logo也是最容易引起变更的方面，结构件颜色的变化会连带改变软胶类结构件的颜色，镜片logo的变更及丝印颜色的变化会很频繁，因此表面处理文件的及时更新和管控非常重要，每次进行打样前都必须让客户对设计文件进行确认。对一些不合理的更改要求，我们则要说清原因，婉言拒绝。
对于客户的变更管理，我们必须做到事先在与供应商签订的合同注明在批量生产前其必须免费提供的打样数量，在发生客户需求变更时，我们必须协调跟进供应商的打样进度，并在这个过程中管控好设计文件，供应上出现拖延进度的情况时，我们须及时与供应商的高层领导沟通获得支持。必要时请公司领导出面协调。
为了避免项目进展过程中发生遗漏和疏忽，项目经理可借助项目阶段检查表对每个阶段的工作进行确认。并将各阶段的过程纪录文件及时归入项目档案。
在项目运作过程中如果已经确定了客户，一旦遇到结构缺陷，项目经理必须召集结构总监及公司技术专家一起一次性将问题解决。
对于过程中的需求和变更，项目经理必须已邮件或者工作通知单的形式作为行动的依据。出现问题时也容易追溯。 5.5 收尾阶段
在项目经过了试生产阶段，就正式进入了收尾阶段。前期CTA测试中发现的问题、试生产的问题汇总及客户的变更都要在这一阶段进行封闭。这一阶段我们还要向客户正式移交(或向公司提交)设计文件和资料，比如项目的3D、2D图纸，产品规格说明书的验证报告，表面处理文件，样品承认书，模具验收报告，结构件故障库案例，试生产总结报告等。并召开项目总结会正式结项。
