一、什么是区别考评制度？
区别考评制度作为一种绩效考评方法，正在被越来越多的企业所接受。它是按照一定考评标准和比例，对员工分别进行的一种考评制度，目前大多数企业所采用的比例是“20-70 -10”的区分比例。即组织中排名前20％的员工是表现好的，后10％是表现最差的，中间的70％为表现中等的。
二、实施区别考评制度的具体方法步骤：
1、参与同一组考评的员工要达到一定的数量。
区别考评制度中之所以按“20-70-10”比例来区分员工，是因为它认为，组织中的员工绝大多数是表现一般的，表现优秀和特别差的占很少的一部分。一般来讲，参与考评的一组员工人数要大于10人，不足的可以将业务相似的部门合并在一起考评。实践证明这一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同岗位员工的考评标准的一致性。
2、有效的职位替补机制。
在每隔一个考评周期后，企业要淘汰一部分人员，因此就要有一套有效的职位补充机制，以保证及时找到更合适的人员。如果新员工补充在数量、质量和及时性方面得不到保证，则很可能还不如不淘汰原有职工。
3、一套严格而科学的考评体系。
如果考评体系本身存在问题，如流程不合理，考核指标不明确等，则最终出现两种可能：一种是大家的业绩趋同，不能得到有效的区分；另一种是由于得不到员工的认同，考评半途而废。很显然，这些都违背了实行区分考评制度的初衷。
4、让员工心服口服。
绩效业绩考评较好的员工，等待他们的大多是奖赏、晋升等等，所以一般都不会有太多的想法。但是末位的10％那部分员工就不那么好过了，等待他们的将是减薪、降职、调岗、甚至被辞退。此时的员工对绩效考评结果的公平性、公正性显得格外关注、格外敏感，也最容易产生茅盾。怎么才能得到员工尤其是那些末位员工的认同，让他们心服口服呢？除了实施前的思想动员和培训等常规方法外，需要着重关注两点：
一是在考评实施前，注意考评指标的设定。
一定要尽可能量化、客观、明确。这是决定员工对考评结果是否满意的首要因素。
二是在考评实施过程中，注意绩效信息资料的收集。
必须注意收集员工平时的绩效数据资料，在考核时大家都用事实说话，这样可以有效地避免出现考评双方对考评结果的争执，从而增进员工的认同。因此，这就要求部门主管平时要不断收集有关员工成长的资料，这样给员工考核时有充分的理由，不管员工离开或者换岗都可以接受。
5、末位员工的管理。
排在末位员工，一般都是那些不能胜任自己工作的人，他们还有可能会影响其他人。对于这类员工，需要尽快地采取有效行动。 本回答由科学教育分类达人 张久顺推荐
合易管理咨询知道合伙人
2010-06-02
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区别考评制度作为一种绩效考评方法，正在被越来越多的企业所接受。它是按照一定考评标准和比例，对员工分别进行的一种考评制度，目前大多数企业所采用的比例是“20-70 -10”的区分比例。即组织中排名前20％的员工是表现好的，后10％是表现最差的，中间的70％为表现中等的。
实施区别考评制度，下面的一些条件是必须具备的：
1、参与同一组考评的员工要达到一定的数量。区别考评制度中之所以按“20-70-10”比例来区分员工，是因为它认为，组织中的员工绝大多数是表现一般的，表现优秀和特别差的占很少的一部分。一般来讲，参与考评的一组员工人数要大于10人，不足的可以将业务相似的部门合并在一起考评。实践证明这一做法是可行的。但在操作中一定要注意不同岗位员工的考评标准的一致性。
2、有效的职位替补机制。在每隔一个考评周期后，企业要淘汰一部分人员，因此就要有一套有效的职位补充机制，以保证及时找到更合适的人员。如果新员工补充在数量、质量和及时性方面得不到保证，则很可能还不如不淘汰原有职工。
3、一套严格而科学的考评体系。如果考评体系本身存在问题，如流程不合理，考核指标不明确等，则最终出现两种可能：一种是大家的业绩趋同，不能得到有效的区分；另一种是由于得不到员工的认同，考评半途而废。很显然，这些都违背了实行区分考评制度的初衷。
让员工心服口服
绩效业绩考评较好的员工，等待他们的大多是奖赏、晋升等等，所以一般都不会有太多的想法。但是末位的10％那部分员工就不那么好过了，等待他们的将是减薪、降职、调岗、甚至被辞退。此时的员工对绩效考评结果的公平性、公正性显得格外关注、格外敏感，也最容易产生茅盾。怎么才能得到员工尤其是那些末位员工的认同，让他们心服口服呢？除了实施前的思想动员和培训等常规方法外，需要着重关注两点：一是在考评实施前，注意考评指标的设定。一定要尽可能量化、客观、明确。这是决定员工对考评结果是否满意的首要因素。二是在考评实施过程中，注意绩效信息资料的收集。必须注意收集员工平时的绩效数据资料，在考核时大家都用事实说话，这样可以有效地避免出现考评双方对考评结果的争执，从而增进员工的认同。因此，这就要求部门主管平时要不断收集有关员工成长的资料，这样给员工考核时有充分的理由，不管员工离开或者换岗都可以接受。
末位员工的管理
排在末位员工，一般都是那些不能胜任自己工作的人，他们还有可能会影响其他人。对于这类员工，需要尽快地采取有效行动。
总的来说，有三种处理手段：一是调岗。当员工绩效不好是由于工作本身与员工个人的专长不符造成的时候，一般可以考虑调换部门。二是辅导。这种办法一般只是针对刚刚进入公司不久的员工，并且公司认为他还有很大的潜力。这时，公司会在一定时期内（如半个月内）对员工进行辅导，之后隔一段时间，再做一次绩效考核，如果两次考核的成绩都在后十名之内，就会被淘汰；三是直接淘汰。根据考核结果找出排在末位的10%，直接辞退。
人力资源管理者（HR）的角色定位
人力资源管理者在绩效管理中的角色定位可以概括为：研发者，推销员，培训者。也就是说，各种绩效管理制度就是人力资源管理者研发出的“产品”，比如区别考评制度。产品出来后还要推而广之，这时候人力资源管理者的身份就是推销员，通过各种渠道、利用各种方法来宣传所开发出的产品，让在家认识它、了解它、接受它，从而为该制度的顺利实施打下基础。毕竟在考评的过程中，各级主管和员工是考评主体，因此仅有对各种制度表面上的了解是不够的，所以此时人力资源管理者就要扮演培训者的角色，对相关人员进行技能方面的培训，告诉他们如何具体操作，哪些地方有回旋余地，哪些地方是原则问题不能改变。在扮演着三种角色的同时，人力资源管理者还有一项重要的任务，就是要注意在制度实施过程中的信息收集，包括存在问题、难点、批评与建议等，提出改进方案和措施。
虽然实施区别考评制度的原因还有很多，当然所期望达到的效果也会各不相同。其实在这里面隐藏着一个共性的原因，那就是企业的资源是有限的。公司只有这么多资金和精力，负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。很明显，归根到底，所谓的区别考评制度不过是资源配置而已。通过区别考评制度，把其有限的资源合理配置在不同绩效水平的员工身上，做到了这一点，那么相信各种不同期望效果的实现也就是水到渠成的事了。
