前言：我所任职公司营销老总乃地级经销商直接上位，思维和思路均极为局限。在其任职不到半年时间，团队、渠道受极大震荡。老板看在眼里，急在心里，亟需有人站出来给出解决办法。恰逢四月份一波渠道促销活动，营销老总以大放血方式压货渠道，但效果极差。此时再不出手，整个下半年公司将面临极大困境。于是我以活动总结报告形式，以工作推动人事发展，成功帮助老板，调整人事，修正策略。
一、投入与回报分析
1.费用
礼品和市场物料 略
合计 56.46
综合上表，我们总共投入了十多种促销物料，另会议费用估计整体在40W左右，那么，四月份活动初步费用预估为96.46W。但是，因为柜台暂时无法确定，还没有不计入。如果考虑到整体市场情况，按之前活动机型提货20台送一节柜台的政策，整体投入至少要在在2000节，那么单单柜台投入会达就会200W，而且还没有包括人员差旅、物流费用。
2.销量
截至到目前为止：XXW台
3.效果评估
a.投入产出，不算柜台，每台机器的市场投入在为25元，如果加上柜台，每台投入为75元。从现有产品分析，我们整机毛利并不是很高，光市场投入就占到了一大半。从这个角度来说，此次活动，公司本月的投入并没有取得应有的效果，投入的比例也是远远高于常规，完全是一种非理性的赔本吆喝的境况。如果长久这样操作，公司势必没有办法支持，也没有任何一个公司可以一直这样做。
b.销量，4月份销售任务10W台，而截至到25号，达到4.5W台，全国销售任务完成不到50%；
c.市场推广中的问题，从我个人参加的江苏南京（省包）和四川南充（地包）两场会议，效果都不理想，在没有做好充分准备和计划的前提下，仓促上马。浪费了费用，但是并没有起到提高品牌，扩大销量，巩固关系的作用。江苏很多细节没有到位，这两场会议，公司代表人的表现差强人意，讲话没有主题，临场发挥，既没有把公司介绍出去，为大家所认同，也没有把市场操作思路理顺灌输下去，整体非常散乱，现场气氛七零八落，乱哄哄，没有取得经销商的认同，此处市场部也有不可推卸的责任，在此次活动中没有起到主导地位，只是被动的提供物料、PPT支持；没有尽到全国组织协调，市场规范统一操作的职责，势必导致导致各地区执行效果不可控，其市场推广的效果，作用几乎为零；
d.从整体市场策略，公司的市场进程来看，在有的区域，起到了提振代理商和销售信心，引爆市场热点的作用。但如果没有配套跟进，有可能好事做成坏事。此次活动显得非常突兀，既没有出现在公司年度营销规划中，也没有出现在三月份的营销计划中。问题的关键是，这次的活动这样做了，但是接下来要怎么走才能配合，五月份、六月份后续组合拳要怎么打才能深入，之后的费用怎么预算，都是漫无目的，如果没有精细的计划和明确的思路，很有可能会导致渠道上瘾，完全靠政策走量的现象，那公司将一直处于被动，很难再扭转高投入，低产出的局面。
二、关于下一步营销组合拳的思考
1.正视销量平稳过渡，大环境是五一过后，销量会趋向平缓，也是大部分厂家和代理商都有所松懈，想缓口气的时候，但危中有机，这个时候也正是我们精耕细作市场的好时期，抓住别人的喘息之机，为下半年的发展打下伏笔。
2.由政策刺激压货，转为精耕市场，帮助终端卖货。尤其要注意核心零售店的建设，通过打造样板市场带动周边终端，优先发展局部区域，在资源有限的前提下，在全国树立起样板地区，从而带动全局。而不能普渡众生，把资源分散。发动在终端上的军备竞赛，进店辅导，把形象人气都提升上去，整体市场气势给打出来。
3.之前承诺政策，没有兑现的，在五月份采取二次政策使用方法。之前的暂缓兑现已经充分吊起代理商胃口，各区域肯定会担心政策落实，乃人之常情；在五月份通过快速政策兑现，迅速拉动终端气势，实现政策的二次利用，把政策落到实处的同时，带动终端整体形象，为市场稳步发展打下基础。
三、由此次活动引出的担忧
1.没有看到清晰的市场策略，虽然提出明确针对三四级市场，但是具体到细分市场、产品定价和产品组合、品牌规划始终看不到有效的支撑和细致扎实的基础工作，仅仅是停留在口号阶段；
2.基本没有营销规划，年度营销规划、季度营销规划分解、年度费用预算、月度费用预算与总结没有看到（年度营销规划虽然有，但是具体到月度分解就没了，一直被束之高阁，很多指导思想都没有得到执行贯彻），操作方式极为粗放，也很难收到预期效果。以此次活动为例，4月3号突然宣布开始搞，4月5号河北就申请4月9号做，河北就打响第一枪，从3号宣布到20号会议结束，短短17天内，毫无预兆与准备，匆匆上阵，导致物料跟进不到位，只能用空运代替，礼品无法集采，只能当地采，开会讲义临时做，会场操办、活动进程没有规范，全凭个人经验，一系列问题，对至尊宝的品牌形象会是一个严重打击。
营销规划是一年的工作指南，哪怕根据具体情况和市场进程会有微调，但整体方针必须坚定，且始终以此为行动指导贯彻执行，否则大家都向无头苍蝇，工
作全凭感觉，但经验各有不同，在协调步调过程中，耗费大量精力，浪费大量费用，也往往没有好的效果。
四、关于市场策略和市场运作的个人建议
市场策略建议：
1.根据手机行业的整体大环境调整策略，建议以跟随为主，稳步发展，市场竞争的规律证明，现在的手机行业正是个鱼龙混杂，考验耐力的时期。以典型的空调行业为例，手机市场必然会经历由导入期（市场规模小，主要以领导品牌的教育为主，少数品牌垄断）、成长期（行业开放，壁垒降低，市场开始迅速扩容，不断有资本进入，各品牌百花争艳），到现在的成熟期（过渡竞争后，同质化严重，进入到买方市场，主要是拼资本、拼成本、拼渠道），不同阶段，就要有不同的市场策略。空调行业在此阶段都有过利润微薄甚至是亏本支撑经历（格力、海尔、美的在此阶段都是在赔钱的），但经历过市场不断洗牌，成千上万家空调企业已所剩无几，最终进入只有二十几家企业的寡头时代，空调企业变被动为主动，掌握市场主导权，利润也随之滚滚而来。手机行业，也必然最终是这样的结果（据沪深两市最新家电企业年报披露，白电行业空调为主厂家的毛利率平均在17%以上，美的、海尔已经超越17%，格力毛利率在22%左右）。因此，根据华森科技的实际情况，建议此时一定要稳，不宜强出头，而是应该深挖洞，广积粮，缓称王，不做行业先烈，多采取跟随策略，积累必要的运作经验和更多的合理利润，期待有一天蓄势待发。
2.针对渠道，建议以养为主，培养渠道忠诚，并通过厂商联合，捆绑渠道，为迎接寡头时代做准备。既然是养渠道，建议公司在成本控制上要尽量下功夫，在机型开发上以经典机、大众机为主，尽量减少创新风险，控制成本，一方面能让公司有合理利润，另外一方面保证渠道利润，并维稳市场，增大出货量，保持市场根基，此处仍以空调行业为例，变频空调在国外早已普及，但在2010年前，国内始终是定频空调天下，海信虽最早起步摇旗呐喊变频空调，但市场接受始终缓慢；直至2010年，格力、美的在市场大环境成熟，且进入寡头时代厂家占主导地位时，开始发力变频空调，一举拿下市场，2011年已经是变频空调的天下，海信之前的市场投入，可谓是给他人做了嫁衣。
3.针对市场，不建议全国多点开花，市场有侧重点，打造强势区域，打造后方根据地。不打无准备之仗，乃至理名言。手机市场，此时仍是群雄争霸时期，全国多点进攻，很容易把战线拉长，即使公司实力雄厚，也必须面对各种消耗，不如全国布局，重点运作，金牛市场稳定支持，鸡肋市场布点即可，至少有一点，必须明确什么是金牛市场?什么是战略市场？什么是鸡肋市场?标准是什么？销量、利润有什么要求?市场投入怎么投入？如果没有这些，全国一刀切操作，不做充分的计划和准备，甚至是边打边调整，势必会带来灾难性后果，把大量的精力和财力消耗在内部。
市场运作建议：
1.营销组织架构要调整，从扁平化管理转为金字塔式管理，减少管理幅度，管理向精细化发展，而不是粗放式管理。目前的营销组织架构里，管理模式以扁平管理模式为主，即营销副总和全国销售总监直接面对省区经理甚至是区域经理，点对点管理，工作压力陡增，而大区总监职能缺失，形同虚设，靡费公篦。这导致沟通效率低下而且混乱，压力和指令无法迅速向下传递；个人建议，还是采取稳定金字塔模式，真正发挥大区总监职能，省区经理、区域经理以及他们区域客户，直接和大区总监沟通，越级沟通不予采纳，这样营销副总只需紧盯销售总监，销售总监只需紧盯大区总监，压力层层传递，迅速渗透到一线，且能保证工作效率。没有优秀的个人，只有优秀的团队，只有这样才能把整个销售团队拧在一起，充分发挥各级管理人员的主观能动性，把渠道精耕细作的深入。 2.职责明晰，将才和帅才各司其职，必须有人战略规划，有人战术执行，现状是营销副总和销售总监都在抓销售，而公司的营销战略、规划、战略分解，甚至在战术层面上的执行规划都没有，大家都在执行，必然会导致不计后果的结果导向，出现杀敌一千自损八百的现象，比如此次的活动，就是典型案例。
3.吸取经验教训，营销活动计划必不可少，且计划要和费用预算配套。
4.人尽其才，精简配置，重新考量和评估现有的营销队伍，按着合理的架构，能者上，庸者下，整体控制营销人员的数量，在做到人尽其才的前提下，适当精简，避免人浮于事，各执一词，浪费成本。赏罚分明，这样才能是整个团队焕发出活力，才能把事情做好。适当的时候甚至不惜高薪引进真正有管理经验，操作思路的将才，把整个团队激活。
5方针既定，持之以恒。当我们确定了方针之后（当然战略方针的制订始终要高层根据市场现状、市场发展趋势、市场需求结合公司的市场定位、资源、愿景来定，最好是三到五年一个战略方针），就要耐住寂寞，任风吹雨打，不凑热闹，把我们的想法不断深化，不断细化，不断梳理和调整，矢志不渝的走下去，笑到最后的肯定也是最好的。
后记：个人职业的发展离不开公司给到的平台和机遇，我本人来到公司时间不长，也带有其他公司理念和理论的思维。在其位，谋其政，我很想尽自己一份心，把看到的，听到的意见反馈给公司，促进公司的良好发展。尽到一个管理人员的责任和良心。那样，我个人也可以力求上进。进入公司后，充满激情和富有经验的团队迅速让我找到自身定位，并能以此不断提升。从个人成长的角度而言，我已把公司发展与个人捆绑到一起，我非常希望公司能健康发展，因此看到一些情况，心里非常着急，语言难免尖锐，但事情已到紧要关头，我尽力真实反应个人看法和解决之道，还望公司能够参考，其中难免不当之处，万请谅解！
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