案例1 “德力西”引出温州新模式
浙江有个温州，中国人大概没有不知道的。温州有个柳市镇，是全国低压电器生产基地。柳市镇有个德力西集团公司，德力西不仅是温州民营企业创新的精华，还以短短的16年内创造出经济腾飞的奇迹，而被经济界、理论界誉为“德力西现象”，新闻界更把“德力西现象”上升为一种“新温州模式”。
1999年底，作为民营企业的德力西整体并购了作为国有企业的杭州西子集团公司，用“温州新模式”对其进行改造，半年后就实现了扭亏为盈。 那么，“德力西现象”与“温州新模式”有什么联系？德力西集团成功的经验又是什么？
传统的温州模式已经走到了尽头
传统的温州模式的基本特点是，以家庭经营为基础，以市场为导向，以小镇为依托，以农村能人为骨干。它的局限性主要表现在：
一是产权有障碍。分散经营的民营中小企业难以通过联合、重组、兼并、合并以及股份制改造等形式得以迅速扩张。
二是家族管理制度不适应现代企业制度。以血缘、亲缘为基础的家族管理制度随着企业规模的壮大，其弊端愈加明显，特别是在人力资源的引进、配置、培养、储备等方面，家族管理制已成了严重的障碍。
三是经营方式落后。以产品经营为主要特征的传统经营模式，已在强大的竞争对手，尤其是世界强手面前显得软弱无力。
四是营销模式落后。专业市场和购销员包打天下的时代已一去不复返，日趋衰落的专业市场正是其真实的写照。
五是产品结构调整能力低，自主开发能力弱。以仿制为主的传统劳动密集型产品将面临更为激烈的竞争。
六是经营理念有局限性。以赢利为目的的经营理念已不适宜于现代社会的发展。一句话，温州模式的局限性归根结底还是观念的落后。
改革开放20多年后的今天，现在的温州早已不是当年的温州，曾经缔造了温州模式的民营企业家们也不能再满足旧模式带给他们的利益，开始探索突破的途径，他们以温州人特有的开拓创新精神改写着温州模式，于是，一种新温州模式出现了，“德力西现象”就是“温州新模式”的代表。
和大多数温州民营企业的崛起一样，德力西也曾经历过那种旧的温州模式，但是，随着企业规模的壮大，弊端也愈加明显，德力西集团公司总裁胡成中痛感过去的经营方式行不通了，要继续发展就必须对自己和德力西过去一些非理性的成分进行否定，这也就是他为什么要著书立说《企业集团创新论》的重要原因。
温州新模式---德力西现象的核心是什么
德力西现象的核心其实就是创新，一是不断创新，二是系统创新。纵观德力西的创新历程，比较温州其他民营企业，德力西在温州新模式的形成和发展过程中完全突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向了企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路。
调整了单纯以市场为导向的经营方式，走向了资产经营、资本经营的综合发展道路。改变了单纯以小城镇为依托的营销方式，走上了网络营销的道路。以农村“能人”为骨干的员工素质普遍得以提高，逐渐造就了一支具有现代智慧和理性思考的管理队伍。
业内专家称，“新温州模式” 的本质特征可以概述为：以观念创新为核心，以网络营销为依托，以理性管理为基础，以规模效益求发展的一种新的经济运行模式。
先进生产力的发展常常要打破原有的模式。胡成中说：“德力西是在创新中发展起来的，还要通过创新来取得新的发展。”
他把德力西的创新归纳为6个方面：
一是产权制度创新。德力西的产权制度历经四个阶段的变革：1984年到1990年，以家庭合伙制为主要形式，凭借“以质取胜”的经营理念和“船小好调头”的灵活机制，初步完成了原始积累。
1991年到1993年，进行股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力西品牌，企业开始上规模，产品开始上档次，质量开始上水平。
1994年至1998年，将热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业，推进股份合作企业的战略性改组。
1998年至今，实现产权跨区域大规模延伸，主动参与国企改革，由母公司全资整体并购杭州西子集团，盘活了2.5亿元资产，使产权制度在集团化的基础上走向了社会化。
二是管理运行机制创新。德力西先后经历了从粗放的家庭工厂式管理到总厂式管理，再到股份合作制的公司化管理，进而到集团化管理的过程。
特别是自1998年开始，采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业部制的“扁平式管理”体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了工作效率。
三是技术与质量创新。德力西自进入90年代开始便逐步摆脱仿制国外知名产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度，每年按销售额5％的比例提取科技开发资金，结果每年均有几十个具备知识产权的新产品问世。同时，积极建立企业内部技术创新体系，目前已是国内同行中率先通过IS09001产品质量体系和ISO14001环境体系双认证的企业。
四是营销模式创新。随着品牌声誉的不断提高，1994年以后，德力西改变了传统的“游击战”、“运动战”的销售方式，把品牌资源与营销精英的优势互相嫁接，采取网络营销战略，快速推动企业产供销的良性循环，现已形成总部营销中心、省级销售总公司、地（市）级分销公司三级销售与管理的“金三角”产业构架体系。
五是经营方式创新。随着产权制度的变革和营销模式的转变，德力西的经营方式也在不断地升级，现已初步形成生产经营、资产经营、资本经营和品牌经营并举的格局。特别是1999年对国有杭州西子集团公司的购并成功以及上海高低压成套元件生产基地的建设投产，使德力西积累了进行大规模资本运作的经验。
六是企业文化创新。随着温州经济的不断发展，温州民营企业家的价值观也在不断发展过程中出现蜕变，赢利不再是惟一的目标。德力西提出的“德报人类，力创未来”理念，说明胡成中已不满足自我要求的目标，更加注重回报社会。
[案例分析]
一些经济学家认为，“新温州模式”代表着中国经济体制改革的重要取向，是实施西部开发战略可以借鉴的重要方式。
随着民营企业参股、控股、并购国有企业的数量和规模越来越大，更多的国有中小困难企业将可以通过民营企业参与的方式走出困境。而国有企业民营化和民营企业社会化的趋势，也将使社会化的民营企业成为国民经济活动的主体。
在不久前于北京举行的一次记者座谈会上，胡成中说，德力西集团正在向中西部挺进，但今天的中西部开发不应再走当年温州的老路，应该站在一个更高的起点上。目前的西部犹如当年的温州，基础薄、条件差，因此，国家给予必要的支持应该的，但中西部地区的群众应该学习温州人自力更生、奋发图强的精神，摆脱等、靠、要等陈旧观念，只有通过不断进取，才能抓住这一千载难逢的机会，实现经济的起飞和持续发展。
学者们也认为，温州的民营企业正在走向集团化、规模化和资产社会化，产品的档次和质量有了很大的提升，其中成功的经验不仅能够在中西部开发中发挥作用，而且可以成为实施西部开发战略的重要途径。
德力西的可贵之处在于摆脱了等、靠、要的陈旧观念，自力更生地实现了经济的快速持续发展。我国国有企业的改革正在向建立现代企业制度的纵深发展，德力西集团对产权制度、管理制度、经营方式和营销模式等方面进行的改革创新，为国有企业改革提供了很好的经验。
开发中西部地区，大批的温州民营企业家正在向那里进军，他们在温州成功的经验不仅能够在中西部开发中发挥作用，而且会带去温州人发展市场经济的经验和吃苦耐劳的精神。
思考题：
1.温州模式的转变反映了营销观念的哪些变化？为什么会发生这些变化？
2.德力西现象的核心是什么？
3.你从德力西现象中领悟到了什么道理？
案例2 “秘密武器”为何不能长盛不衰
——更新市场观念
库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960年阿道夫·库尔斯这个44岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，公司由其儿子比尔和乔兄弟俩经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11个洲销售，其中多数洲是美国人烟最稀少的地区。它没有设立分厂，22年没有扩大过规模，同时，每一桶酒都要销往900英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗· 纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利·基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有30万库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武器”。
到1970年由比尔和乔经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969年比1968年产量增长19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部11个洲市，库尔斯市场占有率达30%，在加利福利亚洲，到1973年为止，他占有了41%的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯—布希的18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好，与来自环境清洁的形象及来自味道清淡适口的啤酒形象是分不开的。到70年代中叶，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的10%，而其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且这个比例还在上升，其他有发展的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯—布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年只以3%的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒，而这些库尔斯一种也不生产，只是一味地依赖于它的那一种啤酒，因循守旧。此外，研究表明，每十个饮用凉爽啤酒的新消费者中有四个是从库尔斯那里来的。西部市场也不再只属于库尔斯了，那里满是实力雄厚，根基牢靠的竞争对手，比尔不得不承认：“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了。”1978年利润下降到5.48亿美元，比利润最高的1976年减少将近29%，就是退到1975年，利润也比这个数字高。
问题就在于对一个变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯一味采取长期观望的态度，而无所领悟，保守主义政策根深蒂固，错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰，从而否认于任何大胆进取的甚至于惯常的市场营销努力的必要性，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商不回头地走到这样
一个历史时刻。
[案例分析]
库尔斯公司的信念只是想生产一种与竞争产品绝然不同、质量非常优秀的产品，这是一种典型的生产观念，却忽视了这样一个道理：以生产为导向，在一个时期可能会成功，但从竞争的角度来讲，脑子里装着市场观念的企业，才会长期占领市场。案例说明了库尔斯公司忽视市场营销技术，在生产导向决策中不重视市场营销所带来的后果。
库尔斯公司没有市场变化的眼光，当公司事业进展顺利，一种产品不仅受到平民赞赏，也博得知名人士的青睐，产品受到大家吹捧，公司就自鸣得意，看不出种种潜在的隐患，不经常开展市场研究唯我公司独尊，唯我公司独好，直到两种畅销酒挤进公司现有市场，才恍然大悟，发出“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了”的叹息，但已经晚了，“落基山泉水”还是救不了他们。
一个公司必须适应性强，而不能满足于形状，必须不断更新市场观念，针对环境的变化随时调整对象，从顾客出发，为顾客着想，只有这样，才能使公司对象经久不衰。
思考题：
1．你认为库尔斯的“秘密武器”来自何处？
2．到70年代以后，为什么“秘密武器”却失灵了？
3．产品的好坏应以什么为标准？
4．库尔斯公司是以什么为导向？
5．怎样才能使产品长盛不衰？
案例3武商集团的成功之道
一、自置死地“背水一战”
1982年毛冬声奉命出任武汉商场总经理。面对每日20万客流，愈来愈窄的营业空间，他决定拓展营业面积，改造旧商场，提出举债扩建的“胆大妄为”的计划。商场扩建期间，租展览馆营业。举债120万美元扩建装修，请香港的装修队伍承揽工程。
经过扩建的新大楼，营业面积扩大了一倍。开业的第一年，在武商的销售史上，第一次突破两亿元。1986年商业部组织全国150家大中型商业企业在武汉商场召开现场交流会，引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。
二、抢夺制高点
1986年，武商在全国率先实施股份制改造。从这年的12月25日起，全国各地拥有俏销产品的生产厂家几乎都成了武汉商场股份有限公司的股东。这家新的股份制公司以武汉商场为基础，以轻纺工业企业为依托，实行产销结合，批零结合，内外贸结合的全方位经营。出售股票获得的资金除了开设新店，扩大经营规模外，还将以参股的方式向企业投入资金，争取名优产品货源；以预付款的方式，由企业提供名优产品补偿决算；以拆借的方式，向生产企业投放资金，扶持名优畅销产品的生产。1992年11月20日，是武商创业史上最值得记载的一天，武商成为在深交所一家异地上市的商业股上市公司。
三、两个大锅饭和一个铁制度
企业向国家伸手，吃国家的大锅饭；职工向企业伸手，吃企业的大锅饭。武商股份制公司的建立，几乎同时打破了这两个大锅饭。武商实行“企业工资”，即将国家规定的八级工资标准改为企业内部工资制度。就是根据考核评定，将营业员分为
一、
二、三和见习几个等级，不同等级实行不同档次的工资制度，平时
实施动态管理，定期按工作实情确定升降级，有重大贡献和重大差错的随时决定升降工资；将工资总额与企业经济效益挂钩，使企业利益与职工利益紧密连在一起。企业等级工资制不论过去员工的资历长短、工资的多少，也不讲年龄大小，不管有无文凭，只看其历史贡献、现实表现、工作能力和专业知识等。
与此同时，武商又推出了“双包双挂招标承包”改革方案，推行包销售、包利润、挂工资、挂奖金、公开招标，谁优谁上的经营承包责任制，让经营业绩好坏决定职工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去开创经营的新局面。这一套措施的实施，使武商一扫过去“月初嫌计划大，月末嫌奖金少”的被动状况，出现了人人争中标，争达标、争超标的竞争局面。
四、武汉广场
1993年，武商的武汉广场正在建设之中，它楼高186米，54层，建筑面积达17.3万平方米。投资成本预算为9.5亿。1994年，胡冰心奉武商集团之命，代表中方，出任中外合资武汉广场有限公司董事、执行总经理。她的管理策略是：体：
企业领导层不设副职避免扯皮和权力分散
管理结构一级管理扁平化避免梗阻
企业管理中层不设副职避免推诿
企业柜组由有关部门垂直管理避免失控
制：
人事管理能上能下能进能出能奖能惩避免“三铁”
财务管理一级核算避免截流及乱支
货品管理进销分离避免渎职及舞弊
商务管理淘汰制避免老化和死水一潭
服务管理零距离避免疏离顾客
现场管理走动避免流于空泛
培训管理永远多样避免形式化走过场
物业管理增值避免资产消耗
五、永远对假货说“不”
在中国的传统商场，通常商业零售部门设业务员，负责引进商品和销售，这种做法从50年代沿袭至今，弊端很多。购销一体，很容易出现同一部门或同一个人购私货、假货、感情货，也就是通常说的水货。
武广为了确保“精品荟萃，服务大众”的定位目标，建立了一个科学的购销分离系统工程，武广设立了一个检验引进货口的特殊通道，叫理货区，人称武广的“海关”。不论是经销的境内外的名牌产品，还是厂家在商场设专柜的商品，都无一例外的必须通过武广“海关”的检验。
这个“海关”设有七道关卡，关关严格。进货程序如下：新引进的货品，必须由买手填写审批表，货品开发部经理审核证件，这是第一关；通过第一关，货品检验部经理开始看样和审核证件，其中证件必须有厂家简介，货品质检报告，货品在同类商品中的地位说明，而样品必须经过许多双有经验的手反复掂量才能通过第二关；货品部认可，送达有关专柜评估，如货质和价格合适，有市场前景，货品部经理方才签字进入第三关；第四关由总经理把守，审核有关单据，宏观把握进货商品的结构；这一关通过，第五关才是货品部与厂家签合同，合同明确规定厂家必须实行三包，样品和大宗货品一致，并附有销售指标和奖惩条例，这才给货品上户口，录入微机，发给条码；紧接着是第六关，机要秘书审核输录情况，签审后，将有关文档分别转给财务部审核合同和电脑资料，分转给人事部以便安排人员面试培训。到此，才进入第七关，商品正式入场和销售。
六、武商的人才营运
武商集团的决策者认为，要营运市场，首先要营运人才和营运资本。毛冬声经过无数次大风大浪的商业经验得出一种结论：人是一种资源而非一种成本。他始终没有忘记一位著名的企业家的感叹：我这里最大的风险是人，一切都不会走的，只有人可能会走。可口可乐公司总裁艾华士说过：现代的人才，相当于一个流动的办公室和全部的配套技术。
聪明的人只用自己的脑子想，杰出的人善于用无数聪明人的脑子来围绕他制定的主题、制定的目标思考，能够唤起众人的肝胆相照，成为他计划的义无反顾的执行者。
武广从1996年5月招收3000名员工，到9月28日开业，在长达四个月的时间里，武汉广场一直对员工进行各种严格的训练。知识、礼仪、技能、体能、训练科目包罗万象，达不到要求的就坚决淘汰。
七、从居安思危到居危思危
武商年销售额为20亿元人民币，我国最大的150家商场全年销售额总和也仅为30亿美元，而美国的沃玛特公司，它每年的销售额是1200亿美元。
在武商集团虽然有武汉广场这艘两个效益均佳的旗舰，但还有不少企业实体，经营业绩并不理想。从严格的标准评判，集团这几年经营规模扩大了，规模效益却并未上去；整个集团，在管理上仍停留在管理一个武汉商场的管理水平上，还没有形成决策、执行、监控三位一体的科学管理体系，对合资企业的管理有失控之忧，因而导致管理和经营成本高、资产失控和流失。集团的经济结构也不尽合理，财务纪律松懈，有些实体还处于亏损状况，同时，还面临着资金短缺，存量大，在经营规模上有泡沫成份的状况。
在1998年，当武商的日子还很好过时，他们就开始论证、策划，吸取世界一流的零售业巨无霸的先进经验，进行转折前的调查工作。1999年元月，武商集团推出了一系列的改革方案。这些方案推出后，已取得立竿见影的效果。2000年一季度，集团的管理费比去年同期下降300万元；由于实施了新的财务管理方案，集团统一调度资金，仅上半年就压贷8000万元，同时，盘活了存量，挤掉了原来规模经营中产生的泡沫和水份，为企业长足发展增添了后劲。
思考题：
1、武商扩张与郑州亚细亚扩张有什么不同？
2、武商为什么能够持续受到消费者青睐？
3、武商充分利用资本市场对武商的发展起到何种作用？
4、武商内设“海关”的做法是否可取？
5、国有商业企业应向武商学些什么？
