建立一个组织的文化建设框架中
Sai On Cheung, Peter S.P.Wong, Ada W.Y.Wu 摘要
组织文化提供了一个组织的身份。尽管工作人员的个性、行动受到集体组织文化的约束。回顾文献显示，尽管很多组织文化模型已经开发，主要用于通用的商业环境和尚未开发施工承包组织。本文报道了在香港进行的这个项目的研究。首先，组织文化的产物长期进行，通过文献回顾，建设为开发工作的专业人士，顾问办事处和承包商评估使用这些产物，以确定适当的组织文化的建设。通过主成分因素分析，这些产物被安排成七要素的组织文化框架。7个因素分别是“目标设置和成就”，“团队取向”，“协调和一体化”，“绩效强调”，“创新导向”，“大家参与”和“奖励方向”。方差分析结果表明在整个工作的受访者为开发人员，顾问和承包商的排名没有显着差异。这些因素之间的相对重要性排名还评估根据其重要性分数。这项研究的结果表明，在建设香港的青睐承包组织文化与稳定明确的目标。他们少外部注重对创新的重视相对较低。这些研究结果表明，建设维护本地产业的心态。
关键词
组织文化建设 ; 文物; 因素; 框架
1、简介
几个主要的（工业评论 [莱瑟姆，1994年， 伊根，1998年] 和 [10] ）已经查明，建造业的需要，以提高其效率。有利的，渐进的和持久的文化被认为是效率的基础科特和赫斯克特（1992年）。在这方面，组织文化的发展有几个重要的目的。首先，它传达了组织成员的认同感。其次，它有利于一代的承诺（彼得和Waterman，1982）。第三，文化提高路易斯，稳定组织（1980年）。第四，文化作为从某种意义上说，决策的设备，它可以引导和塑造行为（Siehl和Martin，1981）。从20世纪80年代，组织文化的概念已收到相当重视，在外地组织理论（Smircich，1983年）。已定义组织文化作为社会或规范的胶水持有一个组织（Siehl和Martin，1981）。它表达的社会理想，价值观念和组织成员来分享（信仰路易斯，1980年）。这些价值观或信念模式表现象征性的设备，如神话（Boje等，1982），礼仪（迪尔和肯尼迪，1982年），故事（米特罗夫和Kilmann，1976年），传说（威尔金斯和马丁，1980年），和专门的语言安德鲁斯和赫什（1983年）。这些研究还主张，文化具有强大的后果，特别是当他们有利于和持久的。它可以对个人和组织绩效的强大的积极作用，越来越多的关注日益增加的竞争环境（ 科特和赫斯克特[1992] ， [威尔金斯和藕池，1983] 和 [林，1995] ）。一个寻求与研究组织文化和性能已报告（ 威尔金斯和藕池，1983] ，[彼得和Waterman，1982] ， [坎特，1983] ， [丹尼森，1984] ， [汉森和Wernerfelt，1989] [戈登和DiTomaso的，1992] ， [萨福德，1988] 和 [48] ）。这些研究大多采用相关分析，发现显着的统计相关性的组织文化和性能（ Calori和Samin，1991] 和 [小资等，1995] ）。
2、了解组织文化
一个组织文化的早期有影响力的研究是在它的定义和对管理人员的影响。施恩（1986）倡导的组织文化 /领导力模型和定义“ 文化作为一个基本的假设模式的发明，发现，由一个给定的开发组学习，以应付外部适应和内部整合的问题。因此，组织文化，通过一个组织的领导人，他所创建的服务和新成员的价值体系培育。根据施恩（1986） ，强大的文化是一个隐式和显式的假设是施恩（1986）进一步指出，有可能是在一个组织内的一些文化经营：职业基础的管理文化，群体文化来自地理上的接近，和工人文化层次共享经验为基础。组织作为一个整体将有一个整体的文化 ，如果整个组织有一个显着的共同的历史。此外，科尔（1997）认为，文化作为一种“共同的价值观，规范和组织内的信念”的一套两层。表面上是明确的文化，体现在“官方” 组织和通信结构。在表面之下，是隐含的文化管理人员和工作人员，真正重要的考虑。科尔（1997）认为，隐含的文化是可能更接近现实。
层次的文化可以分析可见,以观察员的程度（施恩2004年）。文物是在基层，包括所有的现象，人们看到，听到和觉得当一个人遇到不熟悉的文化的一个新的组。文物可以观察到，但它本身更深的假设是不容易的逮捕。尽管如此，这些文物反映了由组织成员共享的信念和价值观。内心级文化是组织成员认购的基本假设。它代表了一种和谐的水平被认为是的和非有争议的基本假设。在这方面，施恩（2004）主张，领导和组织文化是一个硬币的两面，因为很多时候，提出这些基本假设的都是领导者。
从项目管理的角度来看，帕克和Skitmore的（2005）发现，与不满的组织文化是主要的原因，造成项目管理的营业额。Adenfelt和Lagerstrom（2006）发现，组织文化是在加强跨国项目的知识管理中最突出的推动者。阿特金森等人。（2006）主张的不确定性的管理是一个有效的项目管理的必要条件。在这方面，建议组织需要注意它的文化和发展适当的基础设施和管理不确定性的能力。Marrewijk（2007年）突出危险的文化不匹配时的组织变化的商业模式。同样，类似的项目管理问题时，会出现一个项目经理需要管理的组织显示不同的文化特性（组Patanakul和米洛舍维奇，2009年）。这些研究也带来了需要考虑的组织文化研究的情境因素（萨福德，1988年）。可以注意到两个有趣的研究空白。首先，在建设项目管理的组织文化的概念，只在特定的语境下探讨。例如，研究 [帕克和Skitmore的，2005年]， [Adenfelt和Lagerstrom，2006] 和 [阿特金森等人，2006年]地址的营业额，知识管理和风险管理问题，分别。在这方面，组织文化的建设应更好地界定。其次，是有显着的上意见分歧，组织文化之间的利益相关者的主要群体。在利益相关者，目前，三组：开发商，顾问办事处和承包商进行了研究。本文报道的研究，旨在促进这两个研究的空白。 为了实现这一目标，文献回顾，执行长名单“文物，确定组织文化的建设。有了这些，问卷调查，旨在收集上市的文物利用来识别组织文化建设的吻合程度建设的香港专业人士。然后应用主成分因素分析（PCFA）收集的数据，目的是把类似性质的文物组织文化因素。组织文化因素的相对重要性排名，然后进行评估。指意义的排名，管理应当有一个更好的理解塑造缔约组织的行为有关的因素。努力促进组织文化，有利于项目目标的实现，可以更集中设定的目标，引导资源，建立各自的工件基准。换句话说，监测工件的福祉，应当告知的地位以及组织文化的管理行动。
3、产物在施工组织文化
在这个阶段的研究，组织文化的模型进行了审查汇编为一列的组织文化文物。霍夫斯泰德（1983）开发了四维框架，以评估文化：权力距离，个人主义/集体主义，男性化/女性化和不确定性避税。权力距离测量的程度，那么强大的成员接受，并承诺由一个组织的高级成员所确定的目标。个人主义/集体主义措施，其中个人可以成组集成度。男性化/女性化的措施之间的男性和女性员工的角色分配的平等。不确定性避免造成社会的不确定性和模糊性的容忍。这也表明什么程度的组织成员可以容纳和接受意见分歧。这个框架进行了验证，通过应用在世界各地的国际商业机器公司（IBM）的办事处。这个概念已被广泛使用，在解决国家或地域差异的跨文化研究。
Hansen和Wernerfelt（1989年）的工作是集中更多的组织。他们建议，组织文化，员工的能力可以通过审查，以确定和完成公司的目标和表彰和奖励表现良好的员工的雇主的认识水平。从不同的业务领域第六公司的案例研究的基础上，他们发现，这两个维度是积极与相关公司的资产的回报。
组织文化框架贝廷格（1989）包括11个文物：
（一）在设立公司的目的和目标的认识水平，（ii）本公司所设置的任务员工的骄傲感，
（三）员工“态度变化的目标，
（四）团队成员之间的沟通，监督和信息共享的开放程度，
（五）在沟通和监督的开放程度，
（六）员工的组织承诺和团队精神，
（七）避免功能失调的表现结果，以减少冲突和加强信任的气氛，
（八）员工的参与在决策过程中的关注程度，
（九）建立性能标准和价值观有助于走向成功，（x）的仪式来支持和加强价值观，
（十一）存在的奖励计划，以识别性能好。贝廷格（1989）认为，这些都是建设性的文物，这标志着“良好”的组织文化的存在。
也可以组织文化的领导是有效的，该组织是成功的（戈登和DiTomaso的，1992年）的程度进行评估。例如，富尔默（1988）测量文化团队而不是个人的贡献，组织地方的重视程度。伍德科克（1989）文化通过员工教练的程度，以提高他们的技能，以实现更高水平的性能测量。更多实实在在的，卡梅伦和Quinn（1999）提出了一个框架，即“ 组织文化评估工具（OCAI）“评估组织文化的核心价值观，假设，解释，和方法的特点组织的文件。六文物建议：
（一）优势的特点，
（二）组织领导，
（三）员工管理，
（四）组织胶，战略重点（V），
（六）为成功标准。优势特色评估组织是否成果的基础和经营系统的组织领导和员工管理评估，提高组织的效率和维持员工的工作成效的管理团队的能力，分别。组织胶水的忠诚度水平的信息和是建立在组织成员之间的相互信任。战略重点评估其预定的战略目标的实现程度的组织。成功的标准评估的管理团队的能力，在设计一个成功的路线图。 刘（1999年）的建设，确定了9个构件来描述文化在香港的房地产专业人士。这些文物是：功率方向
（一），
（二）规则和程序的方向，
（三）以人为本，
（四）结果导向，
（五）创新的方向，
（六）外部与内部的重点，团队导向
（七） ，
（八）以客户为导向，及（ix）通信方向。功率方向评估的成员在参与决策的程度。规则和程序的方向评估预设的规则和程序，在执政的组织运作的有效性。以人为本评估管理者的能力，在友好和信任的气氛下，鼓励员工提高他们的技能。结果导向评估由该组织既定目标的清晰度。创新的价值取向，评估管理者的能力，鼓励员工创新的理念，为提高组织的竞争力。外部与内部的重点措施的重视程度上满足客户的需求和反应，在外部环境的变化，而 不是设置内部组织程序，如制定规则和准则。审查是否被放在球队的贡献，而不是个人捐款强调团队取向。以客户为导向，评估客户对由该组织提供的服务的满意程度。通信方向评估一个组织的管理者和员工之间的沟通渠道充足。
丹尼森（2000）开发丹尼森组织文化模型评估组织的文化。该模型是基于四个特征已被证明有性能上的强大影响力的组织：
（一），
（二）一致性参与，
（三）适应能力，及（iv）使命。每一个性状是由三个指标衡量。对于参与的特点，能力，团队取向和能力发展指数所用的。“赋权”措施的权力，主动性和能力，个人管理自己的工作。“团队导向”的措施，在工作的员工之间的合作程度，朝着共同的目标。“能力发展”的措施，该组织的投资以有竞争力，并能满足业务需求持续不断地在发展员工的技能程度。三个指数的一致性的特点，核心价值观，协议，协调和一体化。“核心价值”衡量一组值，创建一个成员的身份，份额意识。“协定”措施的范围内，该组织的成员都能够达到在关键问题上达成协议。“协调和整合”措施的范围内，不同的职能和组织单位都能够共同努力，以实现共同的目标。适应性强的特点，三个指数所用的变化，以顾客为关注焦点，并组织学习。“创造改变”措施的组织是能够创建自适应的方式，以满足不断变化的需求的程度。“以顾客为关注焦点”，反映了该组织的关注，以满足他们的客户驱动的程度。“ 组织学习“的措施，组织，鼓励创新，获取知识，发展能力的程度。三个指数为使命的特点，方向和战略意图，目的和目标，和远见。“的战略方向和意图的措施，明确的战略意图传达清楚如何每个人都可以作出贡献的程度。“目标和目标的措施，在其工作的员工提供一个明确的方向的程度。“视觉”的措施，一个理想的未来状态和核心价值观的共同看法传达给员工（学位 [科菲等人，2004年] 和 [丹尼森，2000年）。科菲（2002）适用的OCS（丹尼森1990）来衡量的文化在香港的承建商。不过，研究结果表明，并非所有的丹尼森（1990年）所提出的属性有积极和重要的作用，对承办商的表现。调查结果及时提醒的重要性，建立一个集文物，以确定组织的文化，是具体的建设。
7、结束语
组织文化提供了一个组织的身份。尽管组织的工作人员有不同的性格，好恶，他们的行为以某种方式符合组织文化的，否则他们将发现很难在组织工作。因此，组织文化塑造其成员的行为。被认为是建设性的组织文化对性能有积极的影响。本文报道的研究，旨在开发一个结构框架，组织文化建设。在这方面，建设中的组织文化，文物，首先确定。通过广泛征求意见建设的香港专业人士，这些文物被组织到组织的文化因素，通过主成分因素分析中的应用。这些因素的相对重要性进行了评价，其重要性分数。这项研究确定承包组织的排名中没有显着差异。在这方面，拟议的结构可以用来作为指导组织文化的发展，可以酌情修改，以适应一个组织的具体特殊性。两个排名的最高度的组织文化中的因素，建设 “目标设定与成就”和“团队导向”。这些突出成果的集中和团队精神特色建设的企业。这些使得完美感有明确的目标将指导制定战略和实施计划的建设项目管理，都需要一个多学科的团队成员的共同努力。在市场定位方面，排名分数建议，在香港兴建承包组织内部比外部聚焦。关于承包的态度，尽管有呼叫通过在更多的信任和合作的态度为主要施工承包（ [莱瑟姆，1994] ， [伊根，1998] 和 [10] ），这些方面的排名高，相对而言，在这项研究中。这意味着需要更大的努力，使这些方面的缔约组织文化的一部分。
