系统领导力—德国企业的核心竞争力
一、为什么要学德国。
德国35万平方公里、8200人口，人均国民生产总值4万多美元。二战后德国几乎是一片废墟，通过15年的经济高速发展重返发达工业国家行列，这就是德国经济奇迹。这15年时间，德国企业做的一项重要工作就是打造企业的核心竞争力。
德鲁克出身于奥地利，西蒙、马克思、爱因斯坦、弗洛伊德、康德、黑格尔、叔本华、尼采等都是德国人。所有的理论均来自于思想，而思想的主要源泉是哲学。因此，如果朔本追源，谈到管理思想一定要先从德国来研究。波音公司的波音是德国人，发明第一辆汽车的奔驰是德国人，手机是西门子公司发明的，世界上第一条高速公路也是在德国。德国无论是大企业还是中小企业都有它的独特性，这种特色其实就是德国的企业竞争力。这种竞争力是如何打造呢？就是对德国企业领导者的特殊训练。此外，从文化上讲，美国是个比较张扬的民族，中国人相对比较谦虚，德国人处于两者之间，有一说
一、一丝不苟很严谨，三者相比，中国文化和德国文化更相近一些。
二、什么是系统领导力？
在德国经济增长初期有一个德国人霍恩教授成立了一个专家小组，专门研究德国企业的核心竞争力，霍恩教授和
专家小组发明了一个模型或者说一个培训模式，叫“以目标为导向的企业管理模式”，与德鲁克提出的“目标管理”殊途同归，但他们却把相似的东西往两个方向发展。德鲁克把它写成一本书，于是传播全世界。霍恩把这个理论转换成一套训练模式，培训德国企业领导者。从1956德国领导力学院开始，成立后每年培训8500人，到2009年共培训了70万德国企业的高层管理者，是德国企业管理的黄埔军校、西点军校。
系统领导力建立在霍恩教授培训基础之上，这个模式叫哈尔茨堡模式，随后有一个叫皮诺的德国人把它发展为系统领导力。何为系统？
第一个系统是我与他人。首先是人与人的关系，我与他人有什么样的关系，其次是要做什么样的事，还我和环境的关系，政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等等。我和他人，和事情，和环境是一个系统。如何才能把自己融为一个系统，或者以他人形成一个系统？这是德国系统领导力要解决的问题。为什么有的培训效果是不错的，但三个月以后，半年以后就打回原形，该怎么样还是怎么样，没有发生改变呢？一个人要改变，那是多方面的，是一个系统。人要想得到全面的改变、深层次的改变、彻底的改变，你必须系统地改变，这就是系统领导力。
第二，在一个企业里面，有高层、有中层、有基层。高层、中层、基层这三个角色，表面上看来它们之间是在一个系统里面，其实他们还没融合成一个系统，发生的问题是事
情执行不下去。所谓的执行力不到位的本质，首先是高层的问题，其次才是中层和基层员工。在这个环里所谓的系统就是能量，是流动的，如果能量在企业里面就无法流动起来，造成的问题是很多事情做不下去，或者企业高层的意志无法得以贯彻执行。企业里的每个角色，高层、中层、基层实际上就是一个碉堡或者是一个城门，只有三者把城门打开之后，能量才能流动，能量的流动就会给企业带来价值。
第三，一个企业不能脱离环境而存在，比如说相应的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境。环境会影响到企业的发展，好的环境就会给企业带来很多方便，好的环境相应就会得到相应更多的客户，所以系统领导力第三个要解决的问题是企业本身与环境和客户三者之间的统一，融为一体，就是系统。
因此，系统领导力，第一阶段要解决的问题是个人系统的改变，系统打造个人素质的提升。这就需要从行为层面，能力、情绪、心智、身份定位这几个层面做出系统的改变。在这个基础之上要把能量流动起来，也就是说，高层、中层、基层这三者之间要形成一个良性的能量流动循环。第三个层面是企业、环境、客户三者形成一个统一的整体，这个整体就是系统。德国系统领导力要解决的就是这三个问题，也就是我们讲的系统领导力核心是什么。
三、系统领导力--德国领导者的核心能力
德国领导者具有忧患意识和前瞻性。德国的高质量，德国人严谨、理性、会思考，这些只是表面现象。从深层次看，
有很多东西我们还没有注意到。举例说，德国人的前瞻意识和忧患意识。波塔迪乌斯是德国辛克全球货运的董事长，2006年的时候，他就果断地把他在辛克全球货运的所有股票全卖掉。他说，美国的次贷危机爆发，就有可能形成美国的金融危机，美国金融危机有可能引起一场全球性的经济危机，海运和空运业务量的下降就会影响到企业的股票股价。卖完之后他手中有足够的现金流，他现在是德国最大的风险投资商之一。60年代德国还是经济高速增长的时候，德国的鲁尔区有两大类型的企业，一个与煤炭有关，另一个与钢铁有关。当时有的企业就想，假如煤和钢有一天用完怎么办？其中一个企业叫克虏伯，60年代就开始思考往哪个方向发展。于是克虏伯转型生产很多精加工产品，无缝钢管、不锈钢到今天依然是全球质量最好的。在鲁尔区中小企业的领导者说：我们每一个企业要有一个独特的产品或者说又一项独特的技术。由于有了这样的意识，再加上企业也非常赚钱，及时地去提高自己的产品质量或者说提升技术，所以中小企业的生命力就很旺盛。大家都知道，德国表面上没有多少像奔驰、大众、宝马、西门子、博世、巴斯夫、拜耳制药这样的大型企业，但是德国真正具有核心竞争力的企业或者说它的生力军是中小企业，有很多的百年老店还有很多的隐性冠军，这就是我们讲的很多家族企业。
德国领导者的能力很多，还有德国领导者看问题的独特的眼光，还有德国领导者的开放性，还有比较独特的沟通能力。德国式的沟通，主要是先洞悉对方的想法，看清这个人
的价值观，看清这个人内心活动。德国式的沟通是很严谨的、有层次的、有程序、有框架的。这个框架的第一层面是建立信任。第二层框架是了解，我想要什么，你想要什么。第三个层面是两个人的目的是否能够整合到一起，就是运用什么方式、什么方法、什么样的技术进行沟通。
德国系统领导力是把一个人看作一个系统，把一个组织、企业看作一个系统，更是把一个社会看为一个系统，用系统的眼光来看待。在这个系统里，大家不是相互排斥，而是相互兼容、包容。
