市场2012-1
李杰
学号：1215000131
娃哈哈企业的战略管理过程
一、
公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987 年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着 14 万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是 香"的广告，产品一炮打响，走红全国。目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这 4 家跨国公司。在全国 27 个省市建有 100 余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工 2 万余名，总资产达 178 亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
二、
外部环境分析
（一）一般环境分析
1、
政治环境
企业只有顺应国家的政治大环境，才能够健康稳定的发展。食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一。我国《食品工业“十一五”发展纲要》 指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品， 适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。
2、
经济环境
改革开放三十年里，中国国民经济持续增长。统计显示，2009年中国国内生产总值为 335353亿元，按可比价格计算，比上年增长8.7％。 2010 年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。2009 年城乡居民收入稳定增长， 就业趋势好于预期。全年城镇居民家庭人均总收入 18858 元。其中，城镇居民人均可支配收入 17175 元，比上年增长 8.8%，扣除价格因素，实际增长 9.8%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。但 2010 年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨。
3、
技术环境
随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET 无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装， 以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。各大饮料厂商都致力于推进技术进步，增强自主创新能力。促进具有自主知识产权的产品开发，实施名牌战略，以品牌创建展现科技含量，以品牌建设带动行业发展。推进食品工业发展与信息化的融合，加快采用信息化技术提升食品工业的技术结构水平，加快企业技术创新和技术改造。
（二）产业环境分析——波特五力模型
1、
产业内竞争强度分析
（1）
产业内竞争企业的数量和力量对比
产业内竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。
2、
潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。 经过 10 多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，娃哈哈在碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向“统
一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。
3、
卖方分析 目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。食糖价格上涨幅度达 46%。糖价的上涨使食品饮料业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企 业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。 此外，PET 由去年的 8500 元/吨上涨到 11000 元/吨，包装材料的价格上涨， 也使企业的生产成本上升。
4、
买方分析
消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差 万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅 喜欢某一种饮料。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比， 美国果汁消费量达到年人均 50 公升左右，德国人均年消费果汁 40 升，而中国 还不到 1 升， 人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。
5、
替代产品分析
目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒” 等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。
三、
内部环境分析
（一）资源
1、
人力资源
多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2～3天一份的、包含着对各部门工作指示的 “销售通报”。这种“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。 在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。娃哈哈集团在员工激励方面，认为“四种关系”是企业构造“和谐”的根本。 在此基础上，娃哈哈集团提出了一个“家文化”的理念，即“凝聚小家、发展大家、报效国家”。遵循这个理念，集团对职工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。
（二）能力
1、
营销能力
（1）
销售渠道—销售网覆盖面广；忽略现代 KA 渠道——对渠道的控制力相对薄弱
娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商，2009 年娃哈哈的一级联销体成员维持在 2000 家左右。娃哈哈纯净水、果奶、AD 钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达 80%以上。它能够将销售网覆盖到农村，形成了庞大而稳定的销售网络。但客观来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。娃哈哈忽视现代 KA 渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。
（2）
广告投入度—强势的广告投入：密度大，范围广
娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广。
（3）
经营成本—坚持总成本领先战略，节约成本
娃哈哈20 年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动 （原材料供应、生产制造、市场推广等） 到辅助性价值活动（财 务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
（4）
市场渗透率—能深入农村，大城市的市场渗透力弱
相对于两乐，雀巢，统一等国外企业，尽管娃哈哈能深入农村市场，但其在大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。
2、
财务能力
企业管理上层次，财务管理首当其冲。财务管理涉及到企业营运的各个环节，通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。
四、
SWOT分析
（一）S（优势）：
1、
健全发达的营销网络，销售能力强。
2、
拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强。
3、
产品种类较多，覆盖面广。
4、
品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。
5、
融资能力强，企业信誉度高。
6、
公关能力极强，且拥有良好的政府关系。
（二）W（劣势）：
1、
产品线过长， 分散了企业资源。
2、
传统的工作指令管理方式方法引发 诸多管理问题，制约了企业发展。
3、
多年来的与达能的产权**一定程度上影响娃哈哈的发展。
4、
作为带有“家族式”血统的娃哈哈， 企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最大瓶颈。
5、
产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生。
（三）O (机会)：
1、我国是个人口大国，内需市场广大。
2、我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。
3、近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长。
4、钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。
5、金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇。
6、国家为刺激经济，推出 4 万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策。
（四）T（威胁）：
1、可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大。
2、以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争。
3、金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求。
五、
公司层战略
公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。公司层战略一般有四种类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。 繁 荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现 3~5 年内营业规模达 200 亿元，5~10 年内达 1000 亿元的战略目标，采取发展型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。
（一）集中战略——食品饮料业的集中化发展
1、
市场开发战略
10 余年来， 娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百 事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈 哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在
二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制， 在 有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。
2、
产品开发战略
无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。
（二）多元化战略
1、从营养液到果奶
娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。虽然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步，是一个成功的开端。
2、挑战“两乐”
娃哈哈也把品牌延伸到了这一领域——“两乐”把持的碳酸饮料市场，向市场强势推出了“娃哈哈非常可乐”。自 98 年 5 月投产,非 常可乐异军突起,2001 年非常系列碳酸饮料产销量达到 59.5 万吨,约占全国碳酸饮料 12%的 份额。
（三）一体化战略
一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要想国际巨头看齐， 就必须扩展视野，进行资本运作。手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。上游产业包括包 装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。横向产业包括各类食品饮料加工业，娃 哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。 就像来自台湾的顶新集团（康师傅），从面粉、纸箱到生产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。
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