经销商工作三问
从营销学的角度看，流通渠道的环节主要包括三个层面:
1、初级卖者,即生产厂家这一原始的供货商：
2、销售终端，即零售商，它是流通渠道最末端,直接与消费者打交道；
3、中间经销商（包括一二三级经销商）。
随着流通体制的改革，近年来的一些调查资料又进一步表明流通渠道的两端（始端生产商和终端零售商）对经销商的依赖越来越明显：一是生产商对经销商的依存度越来越高，生产商愿意借助经销商广而深的分销网络帮助其产品扩大销售；二是零售商越来越乐意更方便更快捷地从经销商那里购进到齐全、低廉、优质的品种。这一趋势表明经销商是大生产、大市场、大流通的需要；是流通规模化、现代化、高效化的需要。同时也表明，经销商它适应了日益激烈的市场竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次收购供应的市场格局。
为什么要开展经销商工作？
我们很少看到经销商对他们的某一供货商“从一而终至死不愈”，他们往往会综合考虑，选择那些信誉良好、价格低廉、服务优质的供货商，“见优思迁”“择木”而栖。所谓“商人重利轻离别”，宽大的利润空间和周到的服务享受永远是经销商不变的追求。说到这里，难免有人纳闷：既然经销商这样难以“服侍”，为什么不跳过这道“坎”直接抓零售终端呢？其实不然，因为：
一、经销商传输物流和信息，搭建了通达“两端”的桥梁
产品和以产品为载体的信息是商业渠道中的两大洪流。物流和信息是生产商、经销商、零售商三方一种综合的共同的努力方向，其目的是通过存货的移动，以及依据供求信息而发生的从原材料到成品的转化，使物流、信息流过程增值。具体来讲，处在中间环节的经销商则担负着确保库存，整合运输，传达信息，以实现流通上的快进快出，大进大出的格局；在一吞一吐之间完成产销的联盟。将松散的独立的生产商、零售商个体，变为一种致力于提高劳动率和增加生产力的合作力量。从本质上讲，它完成了从生产商到零售商的物流控制以及从零售商到生产商的信息流控制，实现了一种渠道的整合。从而实现流通三环节间的高速、低成本的交流和协作。这种一体化的、协调的供应链具有高度的反应力和强大的吞吐力，是企业主要的竞争优势所在。
二、经销商降低交易成本，打拼了价格竞争的优势
企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程 ，即价值链。从价值链原理可知，企业所创造的价值如果超过其成本，便会盈利，如果超过竞争对手的成本，便拥有了竞争优势。商品要降低交易成本，除了在生产环节提高生产工艺，通过增加产品的差别化来降低生产成本之外，最主要是降低商品的流通成本，以形成价格优势。
同样，销售渠道也具有商品流通的价值链。经销商已有网络的深度、广度和辐射力，都是商品在流通中潜在的价值因素。它避免了生产商重复建设营销队伍及纯销机构；替代或补充了生产商的各种大型媒体广告活动，从而大大降低生产企业的相应投入，也就是降低了产品的成本。相反地，因为经销商的批发贸易是由若干次买卖来完成，所以批发环节的抬价，将在商品交易成本中占很大比重。也就是说，商品流通的主过程也就是经销商品流通过程如果组织、控制得不好，就跟本谈不上流通过程中时间的节省和费用的节约。 可见，经销商与生产商和零售商的合作行为将减少、降低渠道系统流通风险，提高整个物流过程的效率，排除重复建设的浪费。这种以高速和低成本与客户进行交流和协作所形成的渠道结构的优越性，正是商品价格竞争的优势所在。
三、经销商聚散商品，筑造了交易的中转库
生产商所采取的创造产品销售额增加市场占有率的营销策略概括起来一般有两种：推式策略和拉式策略。推式策略是指生产商利用推销人员的推销，将产品推入渠道，说具体点，是指生产商将产品积极推到经销商手上，经销商又积极地将产品推给零售商，零售商再将产品推向消费者。拉式策略是生产商针对最终消费者，花费大量的资金从事媒体广告及零售终端促销活动，宣传产品的卖点，诱导消费者购买，以增进产品的需求。如此以来，终端消费者就会向零售商要求购买产品，于是就拉动了整个销售渠道系统，引导零售商向经销商购买该产品，而经销商又会向生产商采购…… 由此可见，无论是从生产商自上而下的推式营销策略来看，还是从自下而上的拉式营销策略来看，经销商这一环节的不可跳跃性都是不能动摇的。从这种意义上讲，经销商是商战中的必由之路。
四、经销商实现产、储、销一体化，缔结了共同发展的战略联盟
按某种方式如契约将流通渠道的各环节包括生产商、中间商、零售商缔结起来形成一个共同体，就是流通一体化。经销商其强大的采购、储存、调拨、辐射功能，实现了生产商、经销商、零售商之间的契约组合，即总代理总经销的契约形式，并以此取代生产商和零售商遍布全国的推销员和采购员，实现了商品流通的纵向一体化，缔结了生产商、经销商和零售商三者间的产、储、销的战略联盟。
1、对下线客户即零售商而言，经销商是零售商的产品购进代理商，而非简单的“发货商”。
经销商要想最大限度地满足零售商的购货需求，就必须尽力减少其经营品种结构中的空白面，这就要求经销商改变生产商“卖什么”自己“买什么”的现状，多一种比较，多一种选择，把握购进主动权，紧密结合零售商的需求信息，“按需索物”，实现一种“零售商买什么，自已有什么”的安全库存。
经销商由零售商的“发货商”进一步转变为其产品购进代理商，在“有什么，卖什么”的同时，“帮他买”，为之储备；力争做到“有且优、优且廉”。齐全的品种可使零售商购买一步到位而免去了东奔西走的劳碌之苦，
2、对上线客户即生产商而言，经销商是生产商的产品销售代理商，而非简单的“保管员”。
现今的经销商已改变了那种零售商“买什么”我就“卖什么”的“花自漂零水自流”的自然销售状态，变“坐商”为“行贾”，主动出击，建立营销网络，疏通销售渠道，多一份宣传，多一份推介，为自己经营的产品“摇旗呐喊，奔走呼叫”； 为自己经营品种的生产厂家做冲锋陷阵的“先锋”，打造一种“一家养女百家求”的销售局面，特别是为滞销的产品扫清一路的障碍。不仅让产品实现库存转移，而且让产品真正销售变为商品。
经销商角色职能图
经销商工作要做什么？
一、开发经销商
对从未与我们发生业务关系但有开发潜质的经销商客户，要以优质的服务、良好的信誉、低廉的价格为保证，以新产品或总代理的产品作为切入点，将他们吸纳到我们的销售渠道中来，并锁定。
首先，在目标市场开展调查，建立经销商档案，将所有未与我们发生业务关系且非我们原有客户下线的经销商均列为待开发对象；其次，对待开发对象主动出击，勤于拜访，动之以情，并按“抓大放小”的原则对其进行实力分析，初步确定可开发对象（新客户）；第三，深入接触新客户，宣传自身在品种、质量、价格、服务、管理等方面同行其他企业所无法比拟的优势，晓之以理；最后，邀请经销商到公司参观，直观展示公司实力与相关的优惠政策，诱之以利。此时合作应该是水到渠成，否则，追随其后再度开发。
经销商开发流程图
二、推广产品
我们在开发经销商的过程中做了一系列工作，其最终目的只有一个，那就是推广我们的产品，尤其是新产品，特别是总代理的新产品。因为产品永远是销售工作的中心，是经济的增长点，是利润的来源。通过产品销售的信息反馈，我们会进一步了解各级客户的需求，从而以市场为导向及时调整产品经营结构，提高服务水平，疏通销售渠道，完善网络建设，为我们开展其他客户的工作奠定基础。
产品推广流程图
三、巩固经销商
“攻城容易守城难”，经销商工作亦是如此。如果我们追求的不是“一捶子”买卖而是长久的合作，就必须克服那种一劳永逸的思想，对与我们有业务往来关系的经销商适时加以巩固，培养他们的优越性、惰性、依赖性，使其在我们的销售网络中越“陷”越深。
1、优越性：让经销商产生一种“某某是在求我做”的“上帝”感觉，这种优越感一旦产生，他们的各种戒心就会消除；
2、惰性：让经销商产生一种 “只做某某一家就行了”的惰性，疏于与其他供货商交往，成为足不出户的“坐贾”，增加我们的亲和力；
3、依赖性：如果哪一天，我方工作人员不登其门，他们就感到紧张，那我们的经销商巩固工作就算做到位了；因为我们已成为其唯一的“依靠”。
但是，经销商究竟该如何巩固呢？一般来说，可以通过以下三个环节来开展这项工作：一）、定期举办答谢会，对部分市场运作体系趋于成熟的产品的销售进行推波助澜，以优惠的销售政策吸引经销商；二）、通过巩固经销商下线、倾斜产品分销政策、分享行业动态信息等举措来扶持经销商；三）、定期地对经销商进行回访，及时地、最大限度地满足他们所提出的补货、退货、换货等要求，以周到的优质的服务锁定经销商。
经销商巩固流程图
四、建设分销网络
“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”。我们必须把所有开发成功的经销商象穿珍珠一样贯穿起来，编织成一个庞大的分销网络，纳入到我们的整个营销网络体系中来。再通过齐全的品种，低廉的价位，规范的管理，周到的服务来增强营销网络的“粘性”，只要经销商在业务上稍有“动作”，哪怕是很小的“动作”，就立即被这张网粘住。此时，我们的产品分销工作就从个体分销上升到了网络体系分销这一个新的平台。
分销工作层面图
经销商工作应注意什么？
一、防止价格“穿底”
分销网络一旦撒开，我们面对的经销商自然就多了，销售环节的层级自然也就不样。对不同层级的经销商，应有明显的价格落差，而对于同一级别的经销商，则应“一碗水端平”，执行“一口价”；坚决反对不分对象，把价格“一竿子捅到底”。如果“价格卖穿了”，经销商积极性势必松懈，从而引发“清仓”“放血”等攀比抛售，最终导致产品价格的全面崩溃和销售渠道的完全混乱。所以在经销商工作中，我们必须考虑好各级分销价格如何制订、当时间和空间发生变化时，分销价格应如何改变、竞争对手的价格改变时又该作何反应等一系列问题，随时随地地防止分销价格“穿底”。
二、控制窜货发生
窜货系经销商在约定区域之外销售产品，它有两大恶劣影响：一）、严重扰乱市场价格。价格一旦紊乱，就很容易在消费者心目中形成“假货”或“水货”的印象，这样的产品自然就会无人问津，产品销量肯定大打折扣；此可谓窜掉了信誉和效益。二）、变相剥夺了当地经销商的利益。窜货这一不速之客冲击了当地“正规军”的市场，以相对的低价吸引走一部分客户，客户资源一旦流失，当地经销商的利益也就流失，后期的合作意向也随之流失；此可谓窜掉了明天的市场。因此，我们必须以合理的报酬、严厉的惩罚、严密的制度和创新的产品，创造一种让经销商“想窜货而不敢窜货、敢窜货而不能窜货、能窜货而不必窜货”的分销环境和文化。
三、当心养“虎”为患
前面讲到一个对经销商的扶持的问题，在这个问题上，我们必须把握好一个“度”字。对经销商，我们要若即若离，如果是百般迁就甚至“卿卿我我”，则很容易被经销商牵着鼻子走：砍价杀价返点、铺底送二结
一、区域独家分销等等要求不一而足。扶持一旦过了火，经销商的实力势必速猛膨胀。谁都知道，市场的竞争是无情的，“逐鹿”商场的过程中，牙爪丰满的那一只“老虎”随时都有可能对原来的利益伙伴进行反扑。介时，我们在行业中独特而略占优势的地位很可能会被其取而代之。痛定思痛，欲图东山再起，无奈为时晚矣！谁叫“同行猛于虎”呢？这上点对于一级经销商尤为重要。
