第三讲 班组生产管理（上）
班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。
（一）班前计划
1.班组长在生产准备中的任务
分解日程计划并制定生产计划
① 计划内时间和计划外时间的安排
在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。 ② 生产计划的分解
生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类： A类客户
A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。
B类客户
B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。 C类客户
C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。
D类客户
D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。
通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。
【案例】〔“暗无天日”的员工〕
某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很危险的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。
后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。
通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时间都叫做计划外时间。计划外时间留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。
细化作业指导书
① 员工执行力差的原因
为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。
② 量化管理
作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。
【案例】〔麦当劳的量化管理〕
麦当劳的培训师告诉员工说：“你到洗手间，请注意14个动作，从解皮带开始到你出来，需要14个标准动作，这叫量化。”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。
班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。
培训员工
作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。
预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品
生产所需设备、仪器、工装的安装、调试
人员岗位的安排和产能设定
物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
2.班前交接管理
两不离开原则
① “班后会议”未开完不离开车间
② 事故分析会议未开完不离开车间
交班管理
① 遵守三不交原则
接班者未到岗位不交班
接班者没签字不交班
事故没有处理完不交班
② 交班管理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除
检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘
认真做好原始记录
搞好工作场地卫生清洁
接班者到岗后，交班人员应说清楚
接班管理
① 遵守三不接原则
岗位检查不合格不接班
事故没有处理完不接班
交班者不在不接班
② 接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗
到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况
提前15分钟召开班前会
没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字
接班者到岗后，交班人员要说明情况
3.班前会管理
交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加
与会人员穿戴整齐
提前15分钟点名
交班值班班长介绍上班的情况
各岗位汇报班前检查情况
接班班长安排工作
车间领导具体指示
4.生产派工
生产派工的概念
生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。
生产派工的重要方式：使用派工单
① 加工路线单
加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。
② 单工序工票
单工序工票是指某一个工序使用的工票。
一般适用非常复杂、流程非常多的工序
比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。
卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉
③ 传票卡
传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。
5.“机动部队”与“职务代理人制度”
为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。
班组内建立2～3人的“机动部队”
建立职务代理人制度
职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。
【自检3-1】
请简述班组长在生产准备中的任务。
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见参考答案3－
1第四讲 班组生产管理（下）
（一）班中控制
1.班组长在作业过程中应把握的内容
生产作业计划是否明确合理
计划调整对人员、设备及其他方面的影响
人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气
员工的工作技能（交叉式多能型）
缺料、设备故障等引起的停产时间
不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理
零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全
生产是否正常，能否完成生产计划
是否有加班事宜
工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
2.发挥班组“六大员”的作用
班组“六大员”的组成
①生产技术员
②质量检验员
③核算统计员
④设备安全员
⑤生活卫生员
⑥材料管理员
班组“六大员”的功能
在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。
3.进度控制与横向协调
进度协调
设备协调
材料协调
任务协调
人员协调
工艺协调
品质协调
时间协调
产品协调
（二）班后总结
1.订单完成后的总结
班长主持
班组“六大员”介绍
①人员投入
②工资投入
③材料成本
④品质问题
⑤工艺问题
⑥人均日产
⑦合格率
2.班后会管理
交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加
岗位交班后准时召开班后会
各岗位人员介绍本班情况
值班班长进行综合发言
车间主管具体指示
【案例一】〔自我检讨与成果发布〕
在海尔的车间班组，有一个地方叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中非常重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大家发布做好6S的体会。
本来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么？老外说那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。所以后来就改了。
【案例二】〔提前下班排队等待打卡的员工〕
某家企业下午下班的时间是5点，在4点50分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢？其实开班后会就能解决这个问题了，因为员工的目标很简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是如果用10分钟时间开一个班后会总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好10分钟，也不会耽误什么事情。
【自检3-2】
简述班组长在作业过程中应把握的内容。
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