EMBA人物:池燕明—从EMBA到创业板
成为战略和资本高手、学会系统化思考、学会资本运作，是池燕明——北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物，学习EMBA的三大收获。
池燕明，北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物。不久前，他一手创办的立思辰成为首批创业板上市公司。从经营办公设备，转型做办公信息系统外包服务，靠着商业模式创新，立思辰跳出了传统行业低利润、低价值的恶性竞争。这个源于2004年的战略转型，最终决定了今天立思辰的命运。
做了回好学生
2002年，已在办公设备领域小有所成的池燕明，真切感受到市场开放后的竞争压力。办公设备行业竞争异常激烈，优秀人才也不容易找到。自从1988年在清华靠勤工俭学开办第一家复印社以来，他第一次有了危机感。
下一步到底该往何处走？他做出一个今天看来十分明智的决定—重回母校清华攻读EMBA，成为清华首届EMBA学生。“当时很犹豫，几十岁的人重新去读书，放弃工作、休息，甚至是陪客户的时间，又是很辛苦的事，真怕自己坐不住。”池燕明说：“但在当时，企业下一步如何提升，对未来的战略、组织结构、人力资源、核心竞争力等方方面面，都比较困惑。过去没学过系统的管理知识，很担心我的能力、思想、意识会阻碍公司的发展。”
“读EMBA的两三年，说实话，我还真做了一回好学生。因为学习有针对性，能够解决工作上遇到的困难和疑惑。”今天回想起来，他依然清晰地记得，在他准备离开开学典礼的会场时，他特意回头瞄了一眼巨大红色横幅上给他触动很深的那几个字，“打造行业领袖”。
“当时我想，我们都很平凡，公司也不大，该怎么去做行业领袖？”今天，成功登陆创业板，市场占有率仅次于富士施乐，池燕明仍不敢轻言行业领袖，他最多把立思辰说成一个先行者，一个依靠创新给行业带来新动力的探索者。而那个独特的瞬间，被他解读为做一家卓越公司的励志过程。“如果不是那几个字的激励，如果那几个字换成别的，可能今天的立思辰将走另外一条截然不同的路了。”
成为战略和资本高手
学会系统化思考是他读EMBA的第二大收获。“过去对战略、营销、财务、IT建设都是似懂非懂，如果把企业比做一辆汽车，只知道开车狂奔，却对车的构造，发动机、轮胎一知半解。不懂得全盘掌控，非常危险。”
对他帮助最大的一门课是战略，让他知道了战略上要怎么取舍，如何专注商业模式，从而摆脱传统竞争。2004年，在他即将毕业的时候，立思辰完成战略转型。之后的每一年，他都给公司订下明确战略目标：2005～2006年，提高业务整合能力；2007～2008年，形成行业复制能力，进入快速发展期。直到2009年公司登陆创业板。“今天的立思辰 ，无论在技术、营销，还是如何为用户创造价值，很多方面都来自于课程当中一些基本概念给我的启发。”
他读EMBA的第三大收获，是学会资本运作，也结识一大帮资本运作高手的同学。在立思辰发展和上市的过程中，他能讲出一串给他建议和支持的同学的名字，这些人都是叱咤商界的风云人物，像联想高级副总裁陈绍鹏、华胜天成CEO王维航、宇信易诚公司CEO洪卫东等。“同学之间可以坦诚以待，聊苦辣酸甜，互相借鉴，都是最最精华的东西，这些书本上没有。清华有个高尔夫俱乐部，这是个同学感情延伸的平台，没事一起去打球锻炼身体，聊聊事业的情况。” 来
EMBA案例：由普通到经典Zippo在硝烟中成长
Zippo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一，进而发展成为军需品，电影中展示的即为真实的历史。正是因为这个背景，Zippo也被赋予了十足的男子汉气概。秉承“它管用”的设计理念，非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己，而且成为了美国的标志之一，也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。
那是1932年一个雾气蒙蒙的夏夜，美国正值大萧条时期，在宾夕法尼亚州布拉福德的乡村俱乐部里，几个美国人正聊得起劲，乔治·布雷斯代正是其中一位。他看到一个难看的、拔下铜盖子就可以点火的玩艺，而玩弄这个1美元奥地利产打火机的正是他的朋友。
为了掩饰打火机带来的尴尬，布雷斯代耸了耸肩对朋友说：“它很实用！”受到此番场景的启发，布雷斯代灵光一闪，萌生出经营打火机的念头，于是买下了这种廉价打火机在美国的分销权。
起步阶段，这种打火机的销售并没有想象中那样理想，而且也没有给他带来什么利润。鉴于这种打火机使用上的缺陷，布雷斯代尝试着设计一个结构简单、不受气压和低温影响的打火机，并受当时另一个伟大发明——拉链（zipper）的启发，以“它管用”为宗旨而给他的打火机起名为“Zippo”。
经过4年漫长的等待，Zippo终于见到天日，成功地获得美国政府的专利权，于是布雷斯代重新设计了更加灵巧的长方形外壳，盖面与机身之间以铰链连接，并在火芯周围加上专为防风设计的带孔防风墙。
就这样，新一代Zippo腾空出世，第一枚耐用、防风、简洁美观、实用的打火机诞生了。70多年以来，除了打火轮和机壳表面处理方面的一些改进外，布雷斯代的原创至今基本没有变化。
从1932年第一只Zippo面世，到1942年生产量突破百万大关，再到1996年4月15日第三亿只Zippo出厂，布雷斯代经历了70多年的打火机“长跑”。若把这三亿只打火机平放，足以把一个包括射门区在内的足球场铺满12.8厘米厚的一层。
Zippo再次以一种崭新的面孔呈现在世人面前。布雷斯代用自己的智慧将Zippo由一般变为特殊，由普通变为经典。
乃至美国前总统艾森豪威尔也对Zippo赞赏有加，他称赞Zippo是他所用过的唯一一款能在任何时候都能点得着的打火机。的确，从20世纪40年代初期起，Zippo便成为美国军队的军需品，一打即着以及良好的防风性能使其在美军官兵中有口皆碑。
在二次大战期间，由于战争的需要，Zippo将所有产品都提供给了美军。Zippo随着那些英勇的战士和吉普走遍了战场的每一个角落。在那严酷的战场上，百无聊赖的深夜，士兵们用Zippo来点火取暖，或者用它暖一暖冻僵的握着家书的双手来体会一下家的温暖，就这样，Zippo走进了每一位军人的心中。
实际上，Zippo防风打火机在最初设计时就考虑到它可以适应于任何恶劣的天气。事实也证明了这一点，不论是在硝烟弥漫的二战战场上，还是在狂风暴雨中，或者是在沙漠里，Zippo都难以取代。
不仅如此，Zippo还有别样令人回味的故事。它曾救过士兵的命，在南越战场上的一次攻击中，美国军曹安东尼在敌军炮火的攻击下，左胸口受到枪击，子弹正中置于左胸口袋的Zippo打火机，机身一处被撞凹，但却保住了安东尼的命。战后，尽管Zippo公司期望他能将那只打火机送修，但安东尼却视之为自己的救命恩人，不仅慎重收藏，更希望永久保存它那受损的机体。
在收藏家吴继忠看来，Zippo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一，进而发展成为军需品，电影中展示的即为真实的历史。正是因为这个背景，Zippo也被赋予了十足的男子汉气概，深受男性烟民喜爱。
而在中国市场，被称为“芝宝”的Zippo打火机，秉承“它管用”的设计理念，非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己，而且和牛仔裤、可口可乐一样，成为了美国的标志之一，也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。
EMBA案例之沃顿商学院：柯达出了什么问题
柯达在30年中不知不觉地滑向破产，究竟发生了什么。
就在伊士曼柯达公司(Eastman Kodak)开始应对破产的挑战时，戴维·格洛克(David A.Glocker)的公司Isoflux则正在扩张—这要归功于他在柯达公司研究实验室开发的技术。他并没有偷窃任何东西，事实上，当格洛克在1993年托柯达公司的福创建Isoflux公司之前，他曾在柯达公司找到自己的上司，建议他们将自己开发的涂布技术推向市场。
“简而言之，我找他们说：‘我认为，这是一项很有价值的技术，可现在还没有商品化„„如果柯达公司不感兴趣，我想自己开发。”他回忆说。“可他们说：‘好吧，你去开发吧。’”他真的自己去开发了，当时，他仍然在柯达公司工作，他用5年的业余时间来开发这一技术，后来，他于1998年离开了公司，全职开发这一技术。今天，已经获得了几项专利和创新的Isoflux，已经成了纽约州罗切斯特(Rochester)的一家成长性公司，从钻头到光学镜头，再到医疗设备，这项技术已经实现了为多种三维产品涂层。
这项技术是柯达公司在过去数年中开发完成但未能成功商品化的无数种创新技术中的一个，在这些技术中，最著名的就是柯达公司的工程师史蒂文·塞森(Steven Saon)在1975年发明的数码相机。这家偶像级的胶片制造商在数字技术上几乎毫无作为。自2003年以来，柯达公司已经关闭了13家制造厂和130个工艺实验室，并裁减了4.7万名工人。该公司的全球雇员也从10年前的6.39万人，减少到了目前的1.7万人。
当新技术改变世界的时候，有些公司会被搞得措手不及，也有些公司看到变革机会的来临而及时适应。还有些公司，比如说柯达公司，虽然看到了未来，但就是不知道应该怎么做。公司在30年中，从创新巨头不知不觉地变成了因为自己的遗产而步履蹒跚的年迈巨兽，1月19日，柯达公司申请第11章破产保护，这一事件成了这一转变过程的顶点。
沃顿商学院的专家谈到，对柯达这样的知名公司来说，适应技术变化尤具挑战性，因为观念已经很难改变的领导层经常会发现，很难突破曾经取得成功的旧有模式。柯达公司的历史表明，单有创新还是不够的，公司还必须拥有一个能适应变革时期的清晰商业战略。如果没有这样的一个战略，破坏性创新会葬送公司的巨大财富，哪怕是公司自己的创新。
但公司并非一直如此。1880年，当柯达公司的创始人乔治·伊士曼(George Eastman)首次使用以自己的专利技术制造的涂布感光乳剂(emulsion-coating)机器大量生产摄影干片时，他就是一个颠覆者。在其后的一个多世纪中，柯达公司一直统治着胶片业，并使摄影大肆流行开来，1981年，公司的销售额突破了100亿美元。坐拥大约80%的利润率，胶片业务因此而不断驱动这家公司的扩张。1985年，柯达公司高级副总裁和柯达公司研究部主任利奥·托马斯(Leo J.Thomas)曾对《华尔街日报》(Wall Street Journal)谈到：“很难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄影产品这么高。”
很多人都认为，胶片的利润率促进了柯达公司的死亡。“我认为，在20年甚至更长的时间内，柯达公司的最大错误就是害怕引进会破坏胶片业务的技术。”格洛克谈到。“公司拥有杰出的科学家和高水平的工程师，通过不同的层次管理，他们开发出了在全世界居于领先水平的创新技术。然而，公司从来不愿意拿胶片的高利润冒险而引进它们。具有讽刺意味的是，很多创新—电荷耦合器件(CCD)阵列，数字X关等等—最终把柯达公司送上了不归路。”
格洛克接着谈到，柯达公司从来不乏创新，但是，研究实验室和高管层之间始终存在着断层。当他1983年加盟柯达公司的时候，研究工作是由广为人知的“伊士曼镍币”(Eastmans nickel)资金支持的—也就是说，每售出一个柯达胶卷，研究部门可以得到5美分的资金。实验室有一种“自由放任”的文化，在管理层做出是否将某个产品推向市场之前，研究经理往往在研究项目上已经耗费了很长时间。
在格洛克看来，20世纪80年代末，当公司试图将研究与经营目标更紧密地结合起来时，局面开始发生变化。“业务部门感兴趣的是产品导向型，而不是科技导向型的研究。”他谈到。他还记得，有一次，他的老板发现了一种涂布的新技术，并兴高采烈地将它展示给业务部门。“可以这么说，业务部门的接待很冷谈。”格洛克回忆说。“最后，资金用完了。我们封存了这个设备，之后，继续做其他事情。”几个月之后，业务部门拿着竞争对手的产品来到实验室，那个产品采用的恰恰就是他们拒绝的技术。“业务部门的人找到我们说，‘看看这个。看看人家做出来的东西吧!我们能做出来吗?’”
EMBA案例：星巴克魔法背后的秘密
全球经济衰退让很多人缩减了消费，但似乎并未影响人们走进咖啡馆的热情。至少对星巴克来说是这样的，根据其最新发布的2012财年第一季度的财报(截至2012年1月1日)显示，星巴克过去三个月的总营收同比增长了16%至34亿美元。
是什么使星巴克能够在经济萧条的环境下仍然保持销售快速增长?星巴克咖啡公司中国与亚太区总裁约翰·卡尔弗(John Culver)对《环球企业家》的回答是：“关键不是在于如何运营好500家门店，而是在于如何运营好‘一家’门店，并且将同样的事情做500次，保证每次都能做好。”
运营好“一家”门店，当然也不是容易的事。2008年舒尔茨归来之前，星巴克面临着过度扩张之后门店咖啡质量下降、产品创新乏力、企业灵魂丧失等一系列的问题。舒尔茨回归之后对每一家门店都进行了改造，比如丢弃了为了节省成本而购置的廉价桌椅。2010年，星巴克在美国对1700家店面进行改造，大量购入了充满了田园气息的木头柜台、长条桌子以及手写的菜单，为的是让星巴克的门店看起来更有亲切感。同时，不同门店的创意形象也让消费者和星巴克之间带来了更多情感关联。
在中国这样的门店改造亦在进行中。比如在北京前门大街上的星巴克，是中国古典样式的建筑风格，灰色墙面上夹杂着华丽的雕梁画栋，无论是红色的窗棂还是淡绿色的墙砖都充盈着古典诗词的意境，就连星巴克的小美人鱼也跃上了中国传统的牌匾。这个来自美国的咖啡连锁品牌很愿意将中国元素充满这间门店，而淡化西式色彩。“在店铺设计中融入了本地的文化和元素，在为消费者提供舒适环境的同时也给他们带来更为熟悉和亲切的体验。”卡尔弗说，这使星巴克的消费者对品牌的忠诚度更强了。
而另一方面，更多创意的点子在星巴克门店涌现。去年10月，在纽约时代广场上的星巴克重新开张，门店内外各装有两台电脑，可以同步显示星巴克facebook和twitter帐号上的最新动态，包括即时的促销信息。在门店的一角设立了拍照装置，顾客可以从那里直接获得自己以时代广场星巴克为背景的照片并且上传到自己的社交网络上。这种即时互动的方式可以使消费者在星巴克的参与感更强。美国的一些消费者在其门店主页下方留言说：“我等不及要去那里看看!”
门店的改造让更多的消费者愿意进来坐坐，而后台系统的改善也帮助星巴克能以更高的效率和质量来服务顾客。过去的四年中，星巴克更新了门店的销售系统，新的系统可以缩短门店员工的点单速度并且提高下单的准确率。后台供应链的改善也帮助星巴克更好地管理库存，以避免出现因为缺少某种原料而无法为顾客调配出想要的咖啡的情况—如果这种情况多次发生，会损害顾客对于星巴克的信任感，并且最终导致顾客流失。“新的系统还能帮助星巴克收集顾客的数据信息，迅速了解顾客的需求，使得星巴克在产品创新方面做出正确的判断。”卡尔弗告诉记者。
合适的产品能吸引消费者在不同的时段来店消费。舒尔茨曾发现中国星巴克的消费者更多地在下午和晚上利用星巴克进行商务活动，而美国的消费者更集中于早晨。如果能吸引中国的消费者在早晨也能光顾星巴克的门店的话，便会给门店带来更多的客流以及销售额。为此，星巴克正通过系统提供的数据寻找适合每个时段的饮料和食物，比如蛋糕以及其他单品。
储值卡的推广也给星巴克带来了更多的销售收益。根据华尔街日报的报道，星巴克卡的交易额高于任何同类充值卡。星巴克公司网站上独立于其财务报表的详细数据显示，截至2011年9月的一年，星巴克卡总计充值金额为22亿美元，较2006年同期增长了151%。通过星巴克卡进行的消费占公司收入的18%。
在中国，星巴克通过“星享卡”作为加强顾客忠诚度的工具。“星享卡”没有储值功能，但顾客购卡后在相关网站完成简单注册即可成为“星享俱乐部”会员，获得相应的奖励回馈。顾客持“星享卡”在门店内的每一笔消费会被一一记录下来。随着消费金额的累积，顾客将能升为代表更高级别的玉星级和金星级会员，以获得更多的回馈体验，如免费咖啡赠饮、专属的咖啡教室、新产品体验会等活动将为普通中国消费者提供更多了解和感受星巴克的机会。此外，顾客在门店的消费习惯和对产品的口味喜好等个性诉求会通过“星享卡”及时反馈给星巴克，使星巴克能更广泛全面的聆听顾客的切实需求，并对产品和服务做出迅速有效的改善，推出更多深受顾客喜爱的产品。
但舒尔茨也并不想在门店中满足顾客所有的需求。比如他曾极力推动取消美国门店中的加热三明治的服务，因为夹在三明治中的奶酪在加热后散发出的气味会弥漫整个门店，并且掩盖了星巴克最核心的产品咖啡的香味。尽管这款产品深受消费者的喜爱，但舒尔茨对星巴克内任何与咖啡为敌的细节都保持着高度警惕。
EMBA案例：向可口可乐学内容营销
如果B2B营销人员正在找出更多的理由来采用内容营销的，那么他们很值得参考可口可乐公司是怎么样做的。内容营销博客Content Marketing Institute 创办者Joe Piazzi上个月曾表示，在内容营销上，可口可乐现在做得更好。
可口可乐着迷于内容营销，不只是因为这个饮料生产商已经认识到利用内容与受众进行互动的价值。实际上，可口可乐已经制作了两个视频(见文末)，概述出了这一新举措的原因和如何执行其计划。营销人员可以从这三堂课中学习当中的经验。
第一课 ：制定与企业目标相一致的内容策略
可口可乐不只是因为赶潮流，而加入到内容营销的行列。首先，它确立了业务规模翻番的企业战略目标。然后，研究它的目标受众，市场和营销的最新趋势，并从中发掘机遇。
可口可乐已经看到目前市场环境和营销的三个转变：
消费者在线行为正在改变;
公司不能把他们的信息从“技术”和社会网络中分离，如Twitter;
公司可以通过讲故事给受众，有助于发展更深层的情感纽带。
实践过后，可口可乐承认，透过关于其品牌的诱发式对话，内容营销有助于业务的成长和品牌提升。创意内容的提出源自：构思极具感染力的的故事，呈现属于他们自身的生活、对话和品牌互动。
关键点：基于企业的目标和研究，制定你的内容策略。 第二课：概述受众心目中的内容目标
可口可乐的故事叙述方式已经专注于从单向演变到今天的动态的和多向的。考虑到这一点，它计划创造更多对人的生活有附加值的和重要的故事，并通过一切可能的渠道来传播。
为了实现这个目标，可口可乐将创作各种类型的内容 ，故事之间也都是相关会利用多渠道分发。创造的内容并不是虚无缥缈的，因此可口可乐公司内容的构思都基于“积极生活”的这一主题，这个消费者的首要意念。可口可乐把内容分成两种，分别比喻树枝内容和树干内容。换句话说，主题是为了支撑主要内容战略(即树干)，相互关联的故事帐(即树枝)使这所有故事走到一起，建立一个统一，协调的品牌体验。
支撑这一切的是可口可乐自身对卓越的内容定义：创意的构思是通过极富感染力，而且是不被控制(也就是说，它们是液体)和与生俱来的于有关业务目标相关联的品牌故事，品牌，和消费者的利益。
关键点：创建基于主题并与受众相互联系的内容策略，把最高和最低的目标细节化。
第三课：制定一个路线图和计划
可口可乐已概述了如何将创建的内容，来帮助它实现其目标。利用丰富的数据，公司旨在透过分享发人深省的概念把自己打造成为一个领导者。这些概念都将被写入在战略大纲，作为出发点，将引导内容创意简报的构思。
同时，可口可乐意识到，它在内容构思的方法上需要创造性和适应性，因为很多人会需要参与这一进程。除了与中介机构和内部人才的合作，它也会寻求业界合作。不同的合作者会参与到内容构思的不同阶段，而他们都会遵循相同的原则：
鼓励，做到最好;
连接创造性思维;
分享努力的结果;
持续的发展;
衡量成功。
尽管有些人会管理整个流程，可口可乐希望鼓励创造力和批判精神。它知道，有些想法可能会落空，但只有通过冒险，才能让真正鼓舞人心的想法和故事得以出现。事实上，它的研发出一项构思“液体内容”的公式：
70%将是安全的，最基本的内容，支持最重要的主题，但可以发展相当迅速。
20%将是一个基本内容的扩展
10%将完全围绕新思路
同时，公司深知内容泛滥的后果，因此在内容整理上也会毫不留情。换句话说，可口可乐意识到，它需要不断更新它的内容，而不只是复制。
关键点：制定出一个计划，指导你如何执行你的内容的营销策略。
那些看重内容营销的B2B营销者应该利用这个机会学习全球领先者的优势。看看下面两个可口可乐的内容战略的影片，或许会给你带来些许的灵感。然后让我们知道您从中学到了什么。
EMBA案例：李宁网络营销渠道分析
李宁网络营销渠道分析
(一)李宁公司简介
1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。
李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。
(二)李宁公司网络营销渠道调研分析
1.李宁牌产品的特性
李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。
2.李宁产品的目标群体
李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
(三)李宁公司网络营销渠道选择
2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。
2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城，李宁公司而后又自建官方商城。
李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，纳入自己的渠道范畴内，同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺，接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式，接着又是网络直销的模式。
(四)李宁公司网络营销渠道实施
1.网络商城模式实施
2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下，李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。
(1)李宁官方直营店铺
李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店
(2)李宁官方授权店
李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。
2.网络直接营销渠道的实施
随着我国服装行业网络直销的兴起，在网络经济环境下，网络消费者对服装的个性化需求快速提升。李宁公司于2008年6月推出了官方商城。
(1)网站建设
网站是服装企业通向互联网的大门，网络消费者在网络购买服装时是通过网络来了解服装企业的信息，通过文字、图片和视频来了解服装产品的相关特性，网站建设者应该重视消费者在观赏网站时的视觉和心理感受，服装产品图片的色彩、搭配等。
进入李宁官方商城后，人们可以看到，在用色上主要是黑白红的组合，给人以购买的冲动。顶部导航条依次是首页、我的李宁、主题活动、产品地带、兑换礼品、特价区、企业VIP、其网站结构按功能系统划分如图1-1所示。
(2)功能系统的实现
1)信息系统
信息系统主要是传递李宁公司和服装产品的信息发布、活动公告、消费者信息采集等。通过网站的信息系统，网站获得了网络消费者的个人注册信息，并在线向消费者推广了企业开展的各种优惠活动内容等，从而在美化网站前台系统基础上，完成了信息的流通和对消费者信息的采集。
2)购物系统
主要是提供给消费者服装产品、方式等信息，记录购物车信息、消费者选择支付和配送。购物系统是服装企业实施网络直接营销渠道的核心部分，网络消费者在进入到购物系统后，吸引消费者的首先是其服装产品的色彩和款式，所以此时服装的图片布局和效果都非常重要。
3)数据库系统
主要是有机记录系统传递的信息，并与外部接口(银行系统、认证机构、物流配送中心)连接，同时将实时数据传送至企业内部各个系统，供企业实施相应的内部管理、客户资源管理等。
(五)李宁公司网络营销渠道支付和配送方式
1.支付方式
李宁公司官方网店的支付方式有三种分别是：网银在线、快钱、支付宝。
2.配送方式
申通快递、顺风快递、EMS。快递的选择由李宁公司与快递公司签订的线路为依据来做安排，申通优先，如遇前者无法到达区域由EMS送达。
(六)李宁公司营销渠道管理
1.网络渠道推广
(1)和门户网站的合作
李宁公司在网易首页上投放的旗帜广告直接连接到官方网店;以及和新浪网合作开设的李宁俱乐部板块。
(2)通过搜索引擎推广
李宁公司购买了Google的相关关键字的广告。例如在Google搜索李宁，李宁公司的官方直营店排在第一位。
(3)通过主题活动方式
在李宁公司的官方网店里面有个栏目是主题活动，会不定期的举办一些活动，例如现在正在举行的注册会员送500积分、购买奥尼尔的战靴赠送“大鲨鱼”玩偶等。
2.渠道协调
为了更好的协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司主要做了以下事情：
(1)在销售的商品上进行区分。
李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。
(2)网络渠道和和传统渠道产品价格一致
李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售;对于C2C中的,李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。
(3)整顿网络渠道和传统渠道
为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。
(七)李宁公司网络营销渠道建设总结
李宁公司是一家以传统渠道为主的企业，有自己的品牌，在进行网络营销渠道建设的时候，网络上已经有一些自发形成的网上商城渠道，李宁公司采取的策略主要是整合现有的渠道资源，通过授权的形式收编现有的网络渠道资源，同时也在各大平台上开设自己的网络直营店铺，这可以看成是李宁公司对网络营销渠道的试水。紧接着李宁公司以自建平台的形式开通了自己的官方商城。在渠道协调上，李宁公司主要采取的策略是区分出线上和线下产品销售的种类以及统一产品的价格。在网络营销渠道的推广上，主要是通过在一些综合型门户网站上做广告以及搜索引擎营销的方式。总体来看李宁公司所采取的网络营销渠道战略是成功的，但同时还有一些问题，比如没能很好的协调好两种渠道，依然存在渠道冲突的问题;在网站的建设方面还有些需要改进的地方，比如网站打开速度较慢，官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。总而言之，李宁公司的网络营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。
EMBA商院案例：全聚德一炉火怎样旺百年
“吃烤鸭到 全聚德”成为百姓中流传的一句话。毛泽东的一句“全聚德要永远保存下去”，激励着所有全聚德人。作为有着148年历史的北京餐饮老字号，全聚德的“挂炉烤鸭”技艺进入了国家级非物质文化遗产名录。然而大家也许不知道，在建立之初，一家名为“德聚全”的干果店才是“全聚德”的前身。在位于和平门的400平方米展馆内，记载着全聚德从1864年开启到如今成为“中国餐饮第一股”的风雨历程。
1864年改为“全聚德”
在博物馆的北墙边，矗立着一尊面容和善而又不失睿智的中年男子雕像，这就是全聚德的创始人杨全仁。他17岁到北京，从放养鸭子干起，学得了一手填鸭和屠宰鸡鸭的技术。
1864年，杨全仁在前门外的肉市胡同看中了一家名叫“德聚全”的干鲜果铺，该店铺当时濒临倒闭。杨全仁将店盘下，请来风水先生，先生绕着小铺走了两圈，说道：“这是一块儿风水宝地，但是需将 德聚全 三字倒过来，以 全聚德 为新字号，必会冲其晦气。”杨全仁听后非常高兴，“全聚德”中的“全”正与他名中的“全”字吻合;另外，取“聚德”的“聚拢德行”之意，向宾客表达了自己的经营原则。于是，杨全仁请来对书法颇有造诣的钱子龙，挥笔写下了“全聚德”三个大字，制成金匾悬挂在了门楣上，形成了“全聚德”最初的品牌。
在起初经营的时候，“全聚德”只经营烤鸭和烤炉肉，如果要吃荷叶饼或是炒菜就要到附近的店铺去买。后来杨全仁专门聘请了厨师，推出了鸭油蛋羹、鸭丝烹掐菜等菜品，并将剩下的鸭架熬成浓浓的鸭汤奉献给食客，由此“全鸭菜”的雏形也慢慢显现出来。
清朝时发行鸭票
一张由德国女摄影师海伦·莫里森拍摄的第三代烤鸭师张文藻老先生烤鸭子的情景，仿佛把参观者带回到几十年前的全聚德。在全聚德展馆中，集聚了大量的珍贵照片和复原图片，以及从民间收集来的500多种老物品。
展馆中央的玻璃罩中展示着145年历史的全聚德老匾，在这块老匾的背后还有一段失而复得的故事：“*”期间，老匾被红卫兵当做破四旧的证物抄走。据和平门店的老会计王春荣回忆，1968年底，还在北京市服务局工作的她曾在“*”中举办的“红卫兵破四旧成果展览会”上见到过老匾，展览结束后，寻着线索，他们在故宫博物院找回老匾，最终保存在展览馆中。
与老匾一样，全聚德鸭票也有上百年的历史。全聚德在同治、光绪以及宣统年间都发行过鸭票。用红色长方形的宣纸为底，台头印有“全聚德老炉铺鸭票”8个字，并盖有全聚德大印。鸭票的出现是全聚德扩大经营范围、筹措资金、提高资金周转的有效方法之一。经过不同时期的改进，鸭票的售卖传统也一直保持到了今天。
演绎外交佳话
在中国的外交史上，乒乓球、茅台酒和全聚德烤鸭，被誉为“三大外交”，它们联袂出台，演绎出了一段段有趣的佳话。
从新中国成立后至1993年全聚德集团成立，先后共有200多个国家和地区的元首、政要和使节光临全聚德。周总理就先后27次光临全聚德宴请外宾。一次外宾询问到“全聚德”所代表的意义时，周总理思索后回答：“全”即是全而无缺，“聚”，则是聚而不散，“德”必是仁德至上。看似简单的三句话，却说出了“全聚德”三个字的真谛，而如今这三句话也已经成为了全聚德集团的企业理念被载入史册。
除此之外，如今的全聚德已成为享誉海内外的民族品牌。展柜中展示了2008年北京奥运会时宴请前奥委会主席萨马兰奇、国际奥委会评估团主席海因·维尔布鲁根先生的图片。还展示了奥运会期间推出的运动员专用菜单以及盲文菜单，这些物品都见证了全聚德向全世界展示中国魅力所做出的贡献。
成老字号餐饮第一股
“一把锤子，敲出了中国第一个餐饮品牌上市。”2007年11月20日上午9时25分，中国全聚德(集团)股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市时，北京市政府副秘书长王晓明与原全聚德集团董事长姜俊贤共同敲响开市宝钟。这一刻也标志了中国第一家老字号餐饮企业正式登陆A股市场。
在展览馆的南侧，全面展示了从1993年全聚德集团成立到2007年全聚德集团成功在深交所挂牌上市的历程。
记者看到，这里有1993年5月20日北京市人民政府办公厅下发的“关于组建中国北京全聚德集团的通知”，由此标志着中国北京全聚德集团公司的成立，全聚德走进了集团化经营的发展新阶段。
在这个展区，悬挂有一张首旅集团董事长段强、原全聚德集团董事长姜俊贤和时任新燕莎集团董事长韩景泉的合影，这张照片记载着2004年4月17日，全聚德与首旅、新燕莎实现了战略性重组。以全聚德品牌为核心的首旅集团餐饮板块，联手京城著名餐饮老字号品牌，共同打造中华餐饮联合舰队。2005年1月，丰泽园饭店、仿膳饭庄、四川饭店三家京城老字号餐饮企业一同并入到全聚德，由此拉开了涵盖烤、烧，川、鲁、宫廷、京味等多技艺、多口味、多品牌的全聚德餐饮集团大幕。
EMBA经典案例：三一重工闯欧洲
三一重工闯欧洲
背景：中国三一重工(Sany Heavy Industry)是一家机械设备制造商，主导产品有起重机、混凝土搅拌机械、土方机械等。该公司有时被冠以“中国的卡特彼勒(Caterpillar)”的称号，总部在湖南省。
与许多企业一样，三一重工在初创阶段经历了许多挫折，面临缺乏资金、不具备成熟品牌名称等问题，但到本世纪头十年中期，三一重工成功地在中国市场上站稳了脚跟，并向南亚、中东和北非等地扩张。
2005年，三一重工总裁向文波和董事长梁稳根决定把产品出口到欧洲。
挑战：三一重工在发展中国家积累的经验无法应用到欧洲，因为经济、政治、社会和技术等各个层面的情况都有很大不同。
此外，与普茨迈斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已经在欧洲立足的竞争对手相比，三一重工有许多劣势：资金实力不够雄厚、缺乏有经验的国际化管理者、在尖端技术和研发方面相对逊色、不了解欧洲商业环境。
三一重工应该如何把自己融入欧洲建筑行业，并且在竞争对手发起反击之前，迅速完成任务?
战略：跨国公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在当地成立分公司或合资公司、最后直接管理海外业务。在中国的例子有爱立信(Ericon)、摩托罗拉(Motorola)和丰田(Toyota)。
三一重工忽略了这套做法。向文波和梁稳根早年经过了艰苦奋斗，三一重工就凭借这样的经验组织欧洲扩张行动。
比如说，当时三一重工在欧洲的管理人员大多数是从中国派来的。这样管理起来比较容易，但他们不了解当地市场。
中文产品目录被原封不动地直接翻译成英文。销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求进行生产，例如采用更高的安全标准。
三一重工在短短5个月内就与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。
经过：从某种程度上来说，三一重工的这些举措及其行动速度可以被视为错误。不过三一重工具有一项机制，那就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。
比如说，根据三一重工的员工激励制度，员工在犯错后，如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法，就能免受严厉处罚。
三一重工在认识错误后做出快速反应的一个例子是：在意识到欧洲国家各不相同之后，三工重工采取了“多极策略”，在欧洲成立了两个总部，一个总揽德国和波兰的事务，另一个覆盖法国、意大利、西班牙和葡萄牙。所有区域办公室都要向位于科隆附近的三一欧洲(Sany Europe)汇报情况。考虑到德国在工程制造方面的顶尖地位，三一重工在该国成立了一个研发中心。三一重工鼓励每个员工(包括德国工程师在内)与中国的研发中心合作，共同设计符合欧洲客户需求的产品。
三一重工以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录。为提高发货效率，该公司还创建了两个物流中心。
结果：三一重工于近期达成协议，将收购实力强大的德国家族企业普茨迈斯特。这是三一重工首起海外收购，将使其海外销售额扩大三倍左右。
据预计，未来三一重工一半的销售额将来自欧洲。2011年欧洲销售额估计为18亿欧元。
重要教训：野心勃勃的公司总想着如何在一个目标国家迅速地建立竞争优势，三一重工为此类公司的管理层提供了一种全新的运作模式。
在组织、营销、战略制定和人员管理等方面，三一重工有犯错的准备，然后会迅速地加以纠正。这套策略有助于该公司迅速地适应当地环境。
EMBA经典案例之阿迪达斯：重回快车道的秘密
阿迪达斯：重回快车道的秘密
阿迪达斯集团是全球体育用品行业的领军企业，拥有一系列核心品牌产品，如阿迪达斯、锐步、泰勒梅、乐步、Reebok-CCM Hockey等。80多年来，公司一直伴随全球体育事业的发展提供一流的运动鞋、运动服装和运动配件。如今，集团已经成为全球体育用品的领导者，提供广泛的产品和组合。阿迪达斯产品几乎遍布全球所有国家，其战略是继续增强品牌和产品，提高竞争优势和财务表现。
在中国市场激烈的竞争中，还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢?过去两年间，阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越，之后又迅速反超对手并重回快车道的经历，无疑成了商界的经典一幕。为此，本刊记者王亦丁最近采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼。在此次访谈中，他谈论了公司是如何通过独特的变革创新应对这些挑战的。他解释说，“过去，阿迪达斯的经销商都是各自为战，单打独斗，缺乏长期从事事业的信心。阿迪达斯需要重新构建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”所以，阿迪达斯在公司内部发起了一场全方位的“共赢”项目，改变过去将产品卖给经销商即万事大吉的传统做法。为此，公司成立了专门的团队，帮助经销商真正实现消费者的最终购买。这个项目的核心目的是：解决中国体育行业普遍面临的困境——库存积压过多，销售终端缺少动力的恶性循环。
阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据，通过详细的数据分析规划产品、分配渠道、制定不同区域的销售决策，甚至改变了团队和经销商的考核指标，规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。这些措施极大地提升了终端的效率。2011年前九个月，阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长(行业平均增长速度为13%)。2011年，它发布了“通向2015战略”规划，以“全倾全力”的品牌形象重新启航。
这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中，以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。高嘉礼浑身散发着活力，谈话间却不时闪现“老将”缜密的思维与深刻的商业运作见解。在加入阿迪达斯之前，他曾经辗转于香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业，拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是访谈摘录。
问：2010年，阿迪达斯在中国市场改变了过去两年的低迷状况，关键的原因是什么?
高嘉礼答：2010年，我们在中国市场全面启动了“通向2015战略”——到2015年，确保阿迪达斯成为体育市场的领先品牌。基于此，我们对中国市场进行了深入的调查，包括体育产业的行业规模、市场份额，以及到2015年的市场潜力。关键在于，我们对消费者进行行为分析，了解购买意愿，发现购买兴趣，剖析影响购买的决定因素等。这些研究决定阿迪未来的销售目标和对渠道的分配，从而影响未来的收入。
为了实现目标，我们规划了五大增长策略。首先是赢下大城市，确保我们在一线市场的份额，采取措施与竞争对手争夺消费者;策略二，占领四至六线新兴市场，虽然阿迪达斯没有布局于此，但那里潜力无穷;策略三，把握细分市场的机会，如何做出细分专卖店(如女性专卖店，儿童或者篮球专卖店)的特色，将决定我们能否赢下一线市场;最后的增长策略是：把握生活方式转变带来的机会。年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚，我们潜心打造了两个品牌，为他们服务。以Originals为例，我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌，是为了占领运动时尚系列的细分市场，以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。
问：如何让员工的能力能够匹配“通向2015战略”?
答：策略执行中首当其冲的挑战，是如何与员工沟通，让每个人有共同的目标和行动指南;以及如何与我们的经销商沟通，让他们理解我们的所作所为，跟随我们的市场策略进行转变。
在公司内部，我们推动了七种能力建设。举个例子，我们改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策，大力拓展地区办公室。2011年4月，在成都增设了西区总部。由此，中国大陆划分为四个区域(华北、华东、华西、华南+香港)，由四位区域总经理掌管。希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场，在最合适的时间，通过我们的渠道，为经销商和消费者提供最好的产品。
另外一个措施是让品牌重现辉煌，将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后，我们的品牌略显沉默。经历了金融危机，我们希望让品牌重现生机。在2011年
三、四月间，我们启动了“全倾全力”项目，让品牌重现生机，与消费者的关联度更紧密。
此外，提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天，我们都收集全国各地的消费者数据，将其统计入数据库，并进行趋势分析，为经销商提供建议，包括采购商品和店铺陈列等。例如，北方冬季较早，10月份可能就要售卖冬季夹克，而在广州和深圳可能要到12月份。因此，我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。
另一方面，我们重新构建了组织架构，与经销商建立商业合作伙伴关系(包括百丽和宝胜)，将他们的生意融入我们的运营体系之中，共同研究消费者的购买行为和购买意愿，同时为经销商提供培训，保证其库存最优化，实现更好的利润，确保专卖店处在最佳的运营状态之中。
问：能否详细谈谈如何利用数据库管理来支持经销商，提升渠道的能力?
答：金融危机之后，消费者开始缩减开支，这段经历让我们的商业运作和管理团队感受深刻。我们前所未有地意识到，了解经销商、深入市场，开拓思路是至关重要的。必须与经销商并肩作战，确保为消费者提供最优的产品和最好的服务。换言之，我们90%的业务都是通过经销商的渠道促成的，只有10%来自于自营店。将经销商的业务纳入我们的业务体系，双方携手共进，才能创造更多的价值。
例如，在开店选址上，过去经销商开店时，通常是根据自己原有的商业资源决定选址等事宜。现在，根据阿迪达斯对中国市场的整体规划，利用公司内部在“选址开店”方面积累的经验，结合2010年政府人口普查数据，我们建立了开设店铺的市场优先次序，考察当地的政府规划(学校、政府办公区、商业区等)，帮助经销商选择最合适的地址开店，确保店面更健康地发展，经销商更长期的商业规划得以实施。
谈到数据库，我们正在努力提升分析销售数据的能力，以此确定未来的市场投放。对合作双方而言，我们更擅长通过数据库管理改善运营、优化库存和提升生产率，据此选择更合适的产品投放市场，从而实现各方共赢。无论如何，我们不是市场中单打独斗的英雄，经销商的成功也是我们的成功。
问：如何消化库存?似乎打折与上新品总是很难平衡。
答：必须承认，在2008年奥运会期间，所有的人都很狂热，我们这个行业通常是提前六个月上货。但2008年8月份奥运会前我们已经将2009年1月份的产品上货。奥运会结束之后，10月份金融危机突然爆发，进入市场的产品遇到积压，市场上出现了不健康的库存。这不是阿迪达斯一家面临的困难，全行业都是如此。我们随即采取措施，收回过度供应的产品。2010年，我们再次决定帮助经销商减少积压，清理库存。
为了确保健康的库存，我们必须要比市场跑得更快。消化库存的最直接方法，是拉动消费者购买。为此，我们制定了具体的销售目标，并且纳入KPI(关键绩效指标)考核数据，现有店铺的销售增长加上新开店铺的销售增长，共同组成销售增长目标，即由消费者购买所产生的实际销售增长，而不是向经销商铺货所产生的增长。这是最重要的考核指标。快速增长是所有品牌的目标，但消费者实际购买的数量、频率是巨大的挑战，这是决定库存是否健康的重要依据。可喜的是，2010年新产品上市之后，凭借阿迪达斯强势品牌的营销，消费者正越来越多地回来购买我们的产品。
问：如何让经销商的节奏与阿迪达斯同步?
答：市场上有许多对阿迪达斯高质量品牌心存渴望的消费者。在“通向2015战略”规划中，主要的任务是提升经销商的能力，确保双方共同努力，保证新产品销售和库存消化的正常运转。我们采取了如下三个措施：首先，无论如何确保销售的商品能够被市场消化;其次，培育经销商，帮助他们了解新产品的知识和销售的策略，通过他们引导消费者;再次，是KPI。我们与经销商在合同中规定，必须在三个月内销售完一定数量和比例的新品，三个月之后，这些产品将会被清仓至工厂店(奥特莱斯)销售。我们谨慎地管理这个流程，确保不产生不合理的库存。
问：如何在
四、六线城市开新店的同时保持一类城市店面的销售增长?你们在新兴城市的规划是什么?
答：根据研究，未来五年，三分之二的商业增长集中在
四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2,500家店面。将按照从北往南、从西往东的顺序，通过城市的优先次序排列，与经销商一起共同拓展业务。通过运动时尚系列的Originals、NEO品牌为消费者提供阿迪达斯产品，实现增长和业务的扩张。
阿迪达斯品牌重现活力的关键因素，取决于如何在一线、二线城市与
四、六线城市的增长中保持平衡，实现同步的增长趋势。中国就像是两个世界，一线、二线城市中几乎与全球其他市场同步，竞争激烈，消费者很挑剔，选择更多。因此，我们必须保持高水平的竞争能力来运作品牌。然而，在四到六线城市，它更像是新兴市场，消费者品牌意识不够，消费能力不强，如何让他们以可以承受的价格接受阿迪达斯品牌，并愿意为品牌付出溢价，是巨大的考验。
在具体的执行过程中，我们在一线城市聚焦于如何让专卖店更具吸引力，吸引销售者光顾并且购买。如何将活力与创新融入产品，同时将激情注入品牌?只要一线城市的消费者保持购买产品的热情，我们就能保持领导的位置，而这也是新开店最基本的保证。举例来说，我们已经在北京三里屯和上海淮海中路开了品牌中心，那里店面规模大，品类齐全，包括全部Originals、NEO及其他的产品。我们已经在其他城市开设较小规模的品牌中心，如成都、武汉。我们相信，通过这类品牌中心，人们能够感受并体验品牌，帮助我们处于领导地位。而在
四、六线城市，我们计划今年开设1,000家店面，差不多每天三家。这需要优秀的流程管控能力，包括选择位置、装修店铺，将合适的产品以最好的形象陈列给顾客。
问：如何在组织内部赢得速度和灵活性?
答：机会稍纵即逝，我们必须强调速度;挑战无时无刻不在，我们需要更加灵活。而在经销商眼中，这两种能力正是我们区别于竞争对手的最大竞争优势。过去两年间，我们的团队处在不断提升速度和灵活性的自我变革之中，通过从其他行业吸引人才，从全球其他市场吸取知识和经验，进行最佳实践的分享，帮助我们提升能力。无论如何，在瞬息万变的中国市场，将会是与时俱进的适者能生存。
职场“跨界”的秘密
我有幸在六个行业工作过：银行、信用卡、航空、移动电话、音乐和阿迪达斯。谈到经理人如何成功地在不同行业之间转型，我有点幸运和机会的成分。但共同之处在于，所有行业都要面对、了解消费者，挖掘需求，发展产品和服务，最终满足需求。不同行业的经历都将是宝贵的财富，我甚至将音乐和移动电话的市场经验带入阿迪达斯。即使在阿迪达斯，我也曾经在台湾和香港市场工作。香港是非常多元且成熟的市场，众多零售商激烈竞争，租金昂贵，其中的经验对于内地的
一、二线城市很有借鉴意义。而在台湾，则更像是亟待发展中的新兴市场。
中国10年间的变化相当于欧洲30年的变化。不论任何行业，都是机会与挑战并存。经理人不能固步自封，拒绝变化和调整。提升从何而来?这要求我们有更开阔的视野、多元化的思维和超强的学习能力。行业的变化要求我们与时俱进，自我变革，经理人必须始终处于快速学习和调整之中。不要被过去的经验束缚，而是勇敢地拥抱挑战。
EMBA案例分析之中粮集团：像宝洁那样做品牌
中粮集团的品牌策略越来越有宝洁的做派，尽管前者生产的是食品，而后者供应的是包括洗发水在内的日用消费品。
宝洁已经将洗发水做成了一个高度细分的市场，“飘柔”提供洗发水的通用产品，讲究护发的可以用“潘婷”，需要去屑的去找“海飞丝”，追求时尚的可以买“沙宣”，消费者对于洗发水的需求，宝洁一网打尽。
像做洗发水那样做粮油品牌，对中粮来说并不是异想天开。在食用油领域，覆盖所有的细分市场，就是中粮想做而且正在做的。
错失第一波机会
在20世纪90年代之前，中国人消费食用油就是千家万户拿着具有自家特色的油瓶去国有粮店，按照定量从沾满了油渍的大铁桶里摇出几斤豆油或者菜油分装到自家的油瓶里，类似的景象如今在中国的农村和郊区仍然可以见到。
没几个人在乎这是什么牌子的食用油、是由哪家企业生产的、有哪些营养元素是人体必需的这一类问题，当时仍然是食用油供应紧缺的时代，吃上油已经不错，没人想去琢磨是豆油好还是菜油好，是张三品牌还是李四品牌更招人喜欢。
将品牌引入食用油领域，第一个吃螃蟹的，是今天被称为益海嘉里的一家新加坡企业，有意思的是，1990年第一桶贴上“金龙鱼”品牌的小包装食用油下线时，中粮集团和益海嘉里是合作伙伴，一位业内人士说，面对这种亮晶晶的由透明塑料瓶灌装的食用油，中粮集团对未来的市场前景心存疑虑，担心中国人消费不起。
然而，中国人解决温饱问题的速度快得惊人，一开始定位作为逢年过节礼品的“金龙鱼”小包装食用油很快走进了中国城市普通消费者的厨房，从1996年起，金龙鱼连续十三年蝉联中国小包装油销量冠军，“金龙鱼”成为中国小包装食用油第一品牌。1993年，中粮集团的小包装食用油下线，虽然一路马不停蹄，在中国小包装食用油市场的第一次发展浪潮中，中粮集团还是错失了成为食用油第一品牌的机会。 突破品牌铁桶阵包围
如今的中国人已经不必为食用油吃不够而发愁。1994年前后，中国食用油的消费量每年只有900万吨，2009年增长到2400万吨，今年预计达到3000万吨左右。随着中国人均消费食用油数量的急剧提升，肥胖症、心脑血管疾病的发病率越来越高，什么才是消费者需要的营养型食用油?这是中国食用油行业第二波发展需要解决的核心问题，这也为中粮集团食用油品牌的后来居上提供了机会。
在第一波的食用油品牌竞争中，由于益海嘉里的先发优势，特别是“金龙鱼”食用油调和油的大获成功，在传统小包装食用油产品上，中粮集团要超越益海嘉里难度不小。2008年，发改委一纸《促进大豆加工业健康发展的指导意见》，明确提出不再鼓励外资企业扩张生产能力，对国有企业则网开一面，2009年，4万亿刺激内需的投资中，中粮集团被纳入其中，如此之多的“好风”推送，2009年，“福临门”小包装食用油的市场占有率达到10%的水平，“金龙鱼”等品牌的小包装食用油市场份额则为26%，差距仍然较大。
除了“金龙鱼”，中粮集团的强劲对手越来越多。山东的三星集团和西王集团近年来在玉米油领域风生水起，通过直接上市或者借壳上市的形式，纷纷强力推广自己的玉米油品牌“长寿花”和“西王”，即便是食用油品牌老大“金龙鱼”感受到的压力都越来越大，中粮集团的“福临门”更不在话下。在花生油领域，“鲁花”凭着“人民大会堂”用油的金字招牌牢牢占据老大的位置，上述细分食用油品牌的实力日渐增大，意味着中粮集团稍有闪失，食用油第二大品牌的位置都有可能不保。
传统小包装食用油市场品牌座次一时之间很难翻盘，作为下一个主战场的营养型食用油市场却基本处于群龙无首的状态，中粮集团频频出击的背后，要的就是在营养型食用油市场占据先发优势，抢占制高点，中粮集团相关人士对《第一财经日报》记者表示：“对于竞争激烈的快消品行业，差异化的定位和创新性的经营显得尤为重要。”
从2009年开始，中粮集团食用油的主力品牌“福临门”大打营养牌。这一年，中粮推出“福临门”植物甾醇玉米油、AE大豆油、脂肪酸均衡调和油，分别以维护心脑血管健康、补充维生素A、完善“膳食营养金字塔”等概念来吸引消费者。今年3月，中粮“福临门”又推出了DHA谷物多调和油，宣称是国内首款具有护脑功能的食用油产品。
“营养产品”的品牌策略不仅仅局限于食用油产品，中粮集团还将这一招移植到大米产品上。今年3月，中国粮油(控股)有限公司副总经理、大米部总经理杨红表示，中粮旗下营养强化大米“全稻原米”已经在北京、上海等城市试销，6月后这款产品将推向全国市场。所谓的营养强化大米是指在普通大米中添加了维生素B
1、B
2、烟酸、叶酸和铁、锌等营养素，中粮集团希望营养强化大米未来将逐步推广，替代当前营养物不足的普通大米主导地位。
从通用型产品到细分的专业型产品，中粮集团的品牌发展战略与宝洁在洗发水市场的推进方略如出一辙，不过中粮集团的老对手益海嘉里也在做同样的事情，力度有过之而无不及。
中粮集团粮油业务的全国性主力品牌是“福临门”，价格上针对的是中高端消费群体，涵盖大豆油、菜籽油、玉米油、调和油、大米等所有主力粮油品种;益海嘉里的全国性粮油品牌分为三层，例如高端粮油市场由“金龙鱼”把口，“香满园”对应中端消费者，“元宝”则对应低端产品;在上述三层品牌体系外，还有“胡姬花”品牌对应细分的花生油产品，欧丽薇兰对应橄榄油产品等，在粮油领域，益海嘉里一共有50个左右的品牌对粮油市场进行层层细分，中粮集团能冲出这种对手精心织就的“铁桶阵”吗? EMBA案例分析之双喜：区域烟草品牌做大的秘密
双喜八年脱胎换骨，从一个区域性品牌变成了中国第一品牌。
双喜这个偏居一隅的区域烟草品牌，在短短数年间竟成了国内第一。除了借助行政重组之力做大之外，双喜创造了一种以合作生产为代表的品牌输出模式，从而在打破区域垄断的“工商分离”政策出台之后，迅速席卷市场。
毫无悬念，2012年，双喜烟将登上国内卷烟第一大品牌宝座。
2011年12月23日，国家烟草专卖局局长姜成康与全国三十多家省级烟草工商企业负责人一起，为广州双喜300万箱产品下线举行仪式。同时举行的另一个更重要的仪式是，广州双喜与上海红双喜品牌合作签约——这意味着联姻之后，双喜品牌产销将超过400万箱，这是目前国内烟草行业的最高规模。
在签约仪式上，广东中烟工业有限责任公司总经理、党组书记李根基表示，按照公司发展规划，双喜品牌有望在2016年产销规模超过800万箱，工业税利突破1000亿元，商业销售收入超过2000亿元，成为全球烟草业最大品牌。
就在9年前的2002年，中国卷烟品牌前三名的合计总销量仅为万宝路的四分之一;而当年产量仅为37万箱的广东双喜，则与整个广东烟草业共同面临着“生产分散、缺乏规模和竞争力”的经营险境。
在1980年代假烟、洋烟和其他品牌轮番进攻的广东卷烟市场中，面临原料馈乏的广东双喜被迫转向复合配方技术开发，通过不同烟叶的互补，辅以加香加料技术，逐渐形成了早期的“高香”口味风格，奠定了自身的区域品牌优势。
然而在中国烟草产业面临大规模重新“洗牌”的市场背景下，区域性的品牌优势并不足以保障广东双喜的独立生存。
统计数据显示，2002年底中国一百多家烟草企业中，产量在30万箱以下的占71家，单一品牌销量最大的“白沙”仅为85.4万箱。其中一半以上的烟企销售利润率低于5%。
与此相比，世界排名前三的菲利浦莫里斯、英美烟草和日本烟草年销量皆在千万箱以上，单一品牌“万宝路”的销量超过900万箱。
国家烟草专卖局局长姜成康在2002年6月上任后，首要任务就是要在两年后中国按照WTO协议取消烟草零售许可证和大幅调低卷烟进口税后，保证国内烟草产业的生存。
一场以烟草品牌大规模重组为标志的产业整合，伴随着“工商分离”等一系列行业政策变革而迅速展开。而作为既缺乏原料保障，又缺乏品牌集中度的广东烟草企业，在这场产业整合拉开序幕时，便被许多业内人士视为将被整合的“市场输家”。但事实却截然相反。 借力行政重组
2003年5月，作为全国烟草行业工商分离的两个试点之一，广东中烟有限公司正式挂牌运作，47岁的李根基出任广东中烟总经理。
李根基此前曾担任广州卷烟一厂厂长长达10年之久。“当时广东有七八家烟厂，规模都不大，同时每个烟厂的品牌结构错位比较多。”李根基对南方周末记者回顾说。
在权衡自身资源结构之后，广东中烟管理层推出了以组织结构调整为核心的品牌整合“三步走”战略：先以行政化重组模式，完成省内烟草企业的品牌整合;再以品牌联合方式走向省外和全国市场。
在地方政府和行业主管部门的全力支持下，2003年底，广州卷烟一厂、二厂联合兼并南海卷烟厂;2005年省内八家卷烟厂实施联合重组，成立广东卷烟总厂，其中四家卷烟厂注销法人资格，成为总厂下属生产点。
在2006年实现了省外市场突破后，2007年广东双喜迅速覆盖了31个省级区域市场，省外销量突破30万大箱，总产量首次突破百万箱大关，达127万箱。
2007年11月，广东中烟工业公司改制后更名为广东中烟工业责任有限公司，成为全国烟草业首家成立董事会的省级工业公司，并由此开启了跨区域品牌整合的新征途。
2008年5月，广东中烟与广西中烟签订跨省联合重组协议，采取总公司控股，协议双方双向持股的模式，成为全国烟草行业第一个实施跨省联合重组的省级工业公司。烟草行业就此开启了省级工业公司联合重组的潮流。
“工商分离”撕开口子
回顾广东双喜过去8年“脱胎换骨”，李根基向南方周末记者强调，正因为2003年国家烟草专卖局推出的“工商分离”政策，将传统烟草业的区域封锁格局“撕开了一道口子”，广东中烟的“三步走”战略才得以顺利实施。
所谓“工商分离”，是国家烟草专卖局所推动的一项行业管理机制变革，其宗旨在于打破过去以省级烟草专卖局为主体、生产销售统一管理的区域性管理模式。新的“工商分离”政策在将生产企业划归各省管理的同时，由国家烟草专卖局统一管理各级烟草批发销售机构，形成全国统一的烟草销售网络。
这一政策出台之后，过去以省为单位的三十多只“小鸟笼”，被全国一体化的商业销售网络这个“大鸟笼”一举替代，而全国性市场的形成，又为更大规模的区域资源整合与品牌效益提升提供了广阔的空间。
在最初提出“三步走”战略时，广东中烟管理层谨慎地将广东双喜定位为“华南区域最大品牌”;然而很快李根基便发现，原有的产能规划已经跟不上市场需求了，双喜必须调整规划，“要做到一百万大箱”。
从40万箱到100万箱，广东双喜用了五年时间;而从100万箱到200万箱只花了三年，2010年广东双喜销量突破200万箱;仅仅一年之后，这个数字更新为300万箱。中国烟草行业的利税总额也在这一年达到了惊人的7529.56亿元，而这一数字在2000年时仅为1000多亿元。
据广东中烟提供的数据显示，在2011年广东双喜的300万箱产量中，与广西、深圳、陕西、江西等地合作生产规模超过100万箱;而在销售方面，2011年广东销量180万箱，其余100余万箱则销往湖南、广西、江西等省外市场。
从这一产销结构中不难看出，广东双喜以合作生产为代表的品牌输出模式，正在成为其跨区域市场整合的重要助推器：作为烟叶原料重要供应地的湖南，与省级合作生产模式首创者的广西，均先后成为广东双喜省外销售的重要基地。
在李根基看来，中国烟草业的竞争，已经超越了外界所认识的“地域之争”，“什么云烟系、湘烟系，业内都不说这套了，现在大家都是在面对同一个全国市场”。 到海外去
就在中国烟草产业在过去8年中迅速由分散走向集中之际，国际烟草市场中的跨国巨头们也没有闲着：从1998年至今，跨国烟草企业在经历了一系列并购整合后，从10家缩减为4家。
其中，英美烟草在兼并了另一烟草业巨头乐富门后，又收购了意大利和土尔其国家烟草公司;帝国烟草并购了利是美、阿塔迪斯公司;日本烟草则通过并购加莱赫和雷诺而一跃成为世界第四大烟草巨头;国际烟草业龙头菲莫国际也先后收购了印尼三宝麟公司和美国约翰·米德勒顿公司。
据2011年《财富》杂志世界500强数据显示，菲莫国际、帝国烟草、英美烟草和日本烟草四大巨头的营业收入均超过200亿美元，利润则从近17亿美元到70余亿美元不等，其中利润增幅最快的帝国烟草利润增长达129%;而整体利润率最高的英美烟草，毛利率接近20%。
在这场以全球市场为背景的烟草产业化角逐中，刚刚完成产权改制不久的中国烟草集团迅速成为一个引人注目的角色：如果仅从产权角度衡量，获得中央政府授权管理全国烟草资产的中国烟草总公司，以其上万亿的资产规模和七千余亿元的利税收入，已是当之无愧的全球第一大烟草产业集团。
然而如果从市场角度来评估，就会发现在这一巨大的产销规模背后，中国烟草企业与跨国烟草公司之间，在市场竞争力上依旧存在着巨大差距。
据理实咨询集团董事长王颖介绍，跨国烟草集团中，菲莫国际在全球160个国家和地区销售，销售收入有80%来自海外市场;英美烟草则在全球180个国家和地区销售，销售收入99%来自海外市场;就连刚刚开放市场不久的日本烟草，其销售收入的一半以上都来自海外市场。
与此相比，中国烟草企业销售收入的95%来自国内市场，国际化程度依然很低。
而在品牌战略上，仅英美烟草公司在全球就拥有多达300个卷烟品牌，旗下的登喜路、健牌等品牌年销量均在几百亿支以上;反观国内烟草企业，在单一品牌取得突破后，旗下的品牌系列依旧不够丰富，难以适应不断细分的卷烟市场需求。
多年从事烟草产业咨询的王颖指出，中国烟草产业近年取得了可喜的发展，但同时也要意识到这种“跨越式发展”是在中国特殊的专卖体制下，国内烟草市场竞争程度有限的前提下所取得的。
在2011年5月召开的行业工作会议上，国家烟草专卖局明确提出要把“双喜”等7个品牌作为国际性重点品牌进行培育，力争在2015年实现双喜海外销售40万箱的目标。
在这一规划下，双喜高端产品开始投入新加坡、香港、越南、安哥拉等市场;同时在上世纪90年代初便布局澳门、柬埔寨等地的生产和销售基地开始发力，在将双喜品牌做成港澳最具竞争力的国产卷烟品牌的同时，努力开拓中南美洲、澳大利亚等海外市场。
EMBA经典案例分析之新雀巢帝国：“润物细无声”
通过接连并购，雀巢如老树盘根般，把触角伸到中国食品快消行业的每一个角落。
在雀巢的规划中，2020年新兴市场对营业收入的贡献率应达45%，而当前这一数字仅为31%。
2011年12月23日，国内的“糖果大王”徐福记正式在新加坡证券交易所摘牌，这意味着徐福记正式拥有了新的东家—雀巢。这场持续半年的收购项目，最终以商务部通过雀巢出资17亿美元收购徐福记60%的股权而告终。此次收购的尘埃落定，引发了国内食品快消行业的巨大争议，有业内人士表示：“在中国，正在形成一个外资食品的新帝国。”
这种担忧并非空穴来风。雀巢在收购徐福记之前，已经以同样的方式拿下了国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60%的股份。“虽然徐福记和银鹭从整个食品饮料行业来看，算不上量级特别大的公司。但是，这两家公司在细分市场里都有很大的市场份额，而这些领域恰好是雀巢中国以往所缺乏的。”在长期研究食品快消行业的正略钧策咨询公司合伙人闫强看来，雀巢在中国总是“润物细无声”，不像可口可乐、达能，一举一动都能引起满城风雨。但是，不经意间它已如老树盘根一般，把触角伸展到了食品快消行业的每一个角落。
多而不精
无论在全球市场，还是在中国市场，雀巢一直扮演着“并购狂”的角色。雀巢董事长包必达一直被外界称为“4%先生”，在他看来，企业停止增长就是死亡的开端，而并购是实现增长的重要手段。他坚持公司的营业收入每年要增长4%，并且告诫公司所有人：“首先是规模，其次才是利润率。”因此，雀巢渗入每一个行业，首先追求的都是在量级上超越对手。
雀巢在中国的第一次大规模并购始于上世纪90年代。当时，中国的调味品行业正处于年总产量超过1000万吨、年产值在300亿元以上的快速发展期。各国食品巨头也都看中了中国这块风云突起的市场，联合利华更是在以243亿美元的天价成功并购美国百仕福食品公司之后，借助百仕福旗下的家乐鸡精成功打入中国市场。为了压制联合利华在中国市场的势头，雀巢在1999年分别收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各80%的股权，强势将中国本土鸡精的第一大品牌太太乐揽入怀中。紧接着，又在2001年收购了中国西南地区最大的鸡精生产商豪吉鸡精。这一连串的并购行为，再加上旗下原有的美极鸡精，雀巢立刻在中国鸡精市场拥有了超过80%的市场份额。
此外，为了抗衡联合利华在冰激凌市场的优势，雀巢分别在1997年和1999年收购了上海福乐食品和广州五羊冰激凌。虽然仍然落后于联合利华在整个冰激凌市场16%的份额，但是雀巢也占据了不小的市场。通过这一系列的并购，从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额就整整增长了4倍。
然而，并购虽然是雀巢打破不同国家、地区之间经济壁垒及进入门槛，迅速获得市场准入证最有效的方式，但是，雀巢的利润率却无法与企业规模匹配。一直以来雀巢的利润率都只能在10%左右徘徊，而其老对手卡夫、达能等利润率常年都保持在20%以上。另外，由于战线过长，雀巢的收购往往面临多而不精的局面。
就在雀巢收购徐福记通过国家商务部审批的同时，雀巢关闭了12年前收购的第一家冰激凌生产厂上海福乐食品有限公司。欧睿信息咨询(Euromonitor International)的数据显示，雀巢在中国冰激凌市场位列第四，2010年销售额为9.23亿元，占据3.2%的市场份额，远远落后于国内品牌蒙牛(17.3%)和伊利(15.2%)，甚至不到联合利华和路雪(7.4%)的一半。
事实上，雀巢多年来收购的企业虽多，但真正能占主导地位的却很少。在收购银鹭和徐福记之前，雀巢除了依靠太太乐和豪吉长期占据了中国调味品市场绝对领先地位之外，在乳业、饮料、糖果等细分市场都处于中下游的位置。最为讽刺的是，在饮用水行业中，雀巢作为全球最大的瓶装水生产商，拥有超过70个瓶装水品牌，但在中国饮用水市场，雀巢所占的市场份额却在前7名之外。
因此，雀巢的冰激凌业务主管赫尔福.卡特林曾坦言：“未来，雀巢必须要在业务模式上进行调整。”
改弦易辙
关闭上海福乐食品有限公司正是雀巢改变在华策略的开始。
以往雀巢的战略目标以规模优先，利润其次为准则。但长期的高投资、低回报，即便对于“体格强健”的雀巢来说也难以承受。2009年雀巢的利润6年来首次出现下滑，净收入减少了2.8%。在这样的情况下，雀巢开始更加重视投资回报率。具体的做法是，放弃一些市场份额不高、利润空间又小的弱势市场或区域，加强对二三线城市的布局。以往，雀巢大部分的投资都集中在一线城市或者沿海发达地区。如今这些市场不仅竞争相对饱和，而且经营成本也很高。相反，在内陆的许多二三线城市还有很大的发展空间。
因此，2010年，雀巢在收购深圳景田百岁山失败之后，果断地拿下了云南山泉。云南山泉虽非全国性的大品牌，但在云南市场渗透率约有80%，占有率为40%，销售网络覆盖云南省95%以上。
同时，雀巢也开始加大对投资回报率高、有增长潜力的行业的投入，尽快弥补自身产品线上的不足。事实上，在收购云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在欧美市场。从2001年到2009年，雀巢在欧美市场至少耗费了300亿美元用于收购。而在中国市场，长达9年的时间里雀巢并没有什么大的动作。
但是，近年来随着全球消费市场的此消彼长，以中国为代表的新兴市场消费能力快速增强，雀巢开始重新意识到中国市场的重要性。2010年，雀巢在中国的销售额增长近15%，达到204亿元，但却只占雀巢全球销售额的2.55%。
因此，雀巢首席执行官保罗.巴尔克在2011年为雀巢定下新的发展目标。他要求，到2020年新兴国家市场对雀巢集团营业收入的贡献率要达到45%，而当前这一数字仅为31%。要扩大发展速度，收购市场增长潜力巨大的本土品牌，是比单纯建厂或者扩产更快捷的方式。 帝国雏形
“近期瑞士法郎的升值使得雀巢在全球的收购成本更为低廉，在这样的情况下，雀巢需要的就是以资本换时间和空间。”在闫强看来，由于国内食品细分市场的很多潜力企业也处在发展的关键期，它们很难抵御雀巢资本和品牌的影响力，双方极有可能一拍即合。再加上食品饮料行业的市场集中度通常并不高，且进入门槛低，雀巢的收购行为所受到的反垄断压力并不是太大。
饮料行业是雀巢非常想进入、却一直没找到机会的行业。2010年，在看到茶饮的市场份额不断扩大后，雀巢把进入饮料行业的切入点选定在了茶饮上。不过，雀巢虽然卖了20年茶粉，但做饮料并不在行。在这样的情况下，雀巢选择了和在茶饮上同样郁郁不得志的可口可乐联手，推出了雀巢“冰爽茶”和“原味茶”系列。
两个“失意者”的联合在一定程度上达到了预期目标，“雀可”的产品在当年茶饮销量中挤进了前三名。不过，要超越康师傅和统一这两个加起来市场份额已超过60%的企业，显然不太可能。在这样的情况下，雀巢看中了银鹭。
雀巢媒体公关部负责人何彤告诉记者说：“我们和银鹭一直保持着良好的关系，银鹭也是‘雀巢咖啡’即饮咖啡在中国的受委托加工方，基于企业理念和文化的接近，两家企业最终选择了联合。”不过，“关系亲密”之外，雀巢更加看重的是银鹭在八宝粥和蛋白饮料市场具有的统治地位，这两个品类正好填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白，为日后全面争夺饮料市场奠定了基础。
而糖果市场是近期中国食品工业中发展最快的行业之一，近几年来，中国糖果巧克力市场一直保持着8%-12%的年增长率，高于全球糖果巧克力市场年增长率近6个百分点。从2005-2010年，包括巧克力、糖果和口香糖在内，中国糖果市场的年销售额增长63%，达到92亿美元。
不过，面对如此庞大且潜力无限的市场，雀巢的市场份额仅占2%，在所有厂商中名列第五，落后于美国玛氏、卡夫、联合利华等竞争对手。雀巢自然不会甘心。早在半年前，雀巢就把目标瞄准了国内糖果龙头徐福记。
巧合的是，当时徐福记一直苦于难以开拓海外市场。徐福记副董事长徐沆多次表示“不以排名大陆市场第一为满足”，希望能以大陆为起点，把徐福记的品牌推向全世界。为了打开销路，徐沆长期往返于美国和日本之间。但是，即便如此，徐福记2011年半年报显示，其超过99.5%的产品的销售地仍然是中国。
为迎合徐福记的这一迫切需求，雀巢向其提出了“利用自身的品牌优势，帮助徐福记最大限度地拓展市场，并且保证徐福记的独立性”的条件。面对如此吸引人的诱惑，徐福记最终选择了联手雀巢。而雀巢在收购徐福记之后，不仅借助其原有的3.9%的市场份额一举成为国内糖果行业的老大，而且还得到了徐福记渗透全国的128个分销团队和20118个直接零售点，顺势完成了对中国二三线城市的拓展和布局。
在收购银鹭和徐福记之后，雀巢已经在调味品、八宝粥、蛋白饮料和糖果行业中占据了统治地位。目前，又有消息传出，全球最大的婴儿奶粉公司之一惠氏也成为雀巢的猎杀目标。一旦这笔交易成功，雀巢又将会在婴儿奶粉市场占据更为重要的位置。
至此，雀巢的食品帝国已现雏形。这不仅对于卡夫、达能、联合利华等雀巢在全球市场的老对手影响很大，对于正处在上升势头的国内本土食品企业来说也更为不利。“雀巢的收购行为本身也许并非最为可怕，但它很有可能会引起连锁反应。”在闫强看来，其他国际食品巨头不会坐视雀巢独霸中国市场，必然也会依靠强大的资本，在最短的时间内撬动市场。一旦新一轮的收购潮出现，国内本土食品企业的生存空间就会更加受限，中国食品行业很有可能再次面对“列强争霸”的局面。
EMBA经典案例之壹人壹本：“怪公司”
壹人壹本：“怪公司”
在平板电脑这个苹果、三星、联想等大佬云集的江湖中，壹人壹本这家“怪公司”是如何另类生存的?
在许多业内人士看来，壹人壹本是一家“怪公司”。
一般来说，从事3C产品生产的创始人都是业内人士出身，而壹人壹本的创始人却是做“背背佳”、“好记星”等传统行业的产品出身，看起来缺少天然的基因传统。
即使做平板电脑，众所周知，触摸的输入方式已经成为平板电脑的标配，但壹人壹本的产品——E人E本平板电脑却剑走偏锋，回归最传统的手写输入。
更令人不解的是，按照通常的做法，3C产品应该走IT卖场、电子商务等渠道，而E人E本却另辟蹊径，选择在门户网站常年打广告和进驻燕莎等高端商城开店销售的方式，业内人士甚至分析其硬件毛利率高达50%以上。
种种奇怪的现象打破了很多人的常规思维，自然也引起了很多争议，怀疑这个依靠礼品市场，抓60后人群的产品，能否走得更远?
当然，最怪的是这个2年前就普遍不被看好的公司，竟然不但没有消失，还真的成为了平板电脑市场的黑马，甚至据称已经拿到了平板电脑市场份额第二名。壹人壹本宣称，2010年E人E本T
1、T2总销量为10万台，2011年T3的销量超过30万台，销售额也从2010年的3个亿快速增长到2011年超过10亿元。易观国际的数据甚至指出，2011年第三季度中国平板电脑销量为156.6万台，壹人壹本市场份额已经爬升至5.65%，环比上扬17.7%。
在平板电脑这个苹果、三星、联想等大佬云集的江湖中，壹人壹本这家怪公司是如何另类生存的? 市场决定技术
壹人壹本能够在高手如云的名门正派中杀出一条道路颇有些出乎意料，这并不意味着其产品采用了多么时髦的技术，反而E人E本平板电脑却采取了已经被很多人遗忘的手写输入，这在触摸已经大行其道的平板江湖有点反潮流的味道。
“E人E本是以消费者的核心需求为出发点和落脚点，并不盲目追求炫酷的技术。” 北京壹人壹本信息科技有限公司董事长杜国楹在接受《商业价值》采访时表示，“我们以市场需求为出发点，让市场来决定技术。”
其实，看看杜国楹的历次创业所走过的路径就非常明显的能够看出这句话的由来。
24岁时，杜国楹以50万元起家硬是将“背背佳”打造成当时最流行的产品，杜国楹在短短两年内迅速成为了亿万富翁;其第二次创业则是著名的“好记星”，要知道，当时这个市场是文曲星、好易通、快译通三足鼎立的局面，而杜国楹也是通过对市场的梳理和务实的技术提升，成功地实现了后来者居上，成为行业的第一名。
对杜国楹来讲，无论是“背背佳”还是“好记星”，两者能够取得成功的关键在于对市场需求的准确把握，不盲目追求最酷、最炫的技术，而是希望通过这款产品为消费者解决切实的难题，以此来满足消费者的需求。
杜国楹的做法注定在中国会被看作非常“土”的模式，在被苹果、谷歌洗礼过的产业界，很多人对此并不赞赏。现在回头来看壹人壹本这家公司，其发展的套路仍然具有强烈的杜国楹的创业风格，比较准确地把握住了平板电脑市场爆发的节点，并拿捏住技术应用的火候不断对产品进行调整。比如，E人E本T2由WincE变成了安卓操作系统，内置3G模块等。如果说苹果引爆了平板电脑市场，壹人壹本则是顺利搭上了平板电脑的顺风车。与iPad等平板以酷炫的新技术吸引年轻人不同，作为草根的壹人壹本选择了手写输入方式作为产品突破口，选择了60后人群为核心用户群。
这自然引起很多业内人士的质疑，60后市场太小了!能否支撑起壹人壹本的发展?而杜国楹却认为，60后本身就是一个巨大的市场，人群有几千万之多。E人E本2011年的销售量仅有30万台，估计占整个60后人群的1%都不到，还能说60后市场是一个小市场吗?
杜国楹之所以选择60后这部分人群，是经过充分市场调研之后决定的。一方面这部分人群大部分属于社会的主流精英，消费能力自然不是问题;更重要的是这部分人群区别于80、90后最大的特征是，相比较键盘等输入方式，更喜欢传统的手写输入感觉。
为了更精准地影响60后消费群体，杜国楹除了加强在原笔迹手写等技术方面的宣传以外，也将过去做“背背佳”、“好记星”等营销手段进行了移植，比如会在晚上12点进行电视专题式的讲解、在报纸上投放整版广告，在渠道上选择进驻高端的百货商场等方式。这些看起来不是很先进的方式，结合其市场定位和产品形态，同时结合先进的互联网营销方式，却成为了一个有效的方式，让其在过去两年取得了不错的成绩。
“商业模式不是越时髦就越有效。”杜国楹表示，“我们还活着并且能持续发展，说明务实是非常重要的。”
技术决定产品
“苹果在我们心中是神。”杜国楹不断强调，“现阶段如果说要与苹果竞争平板电脑市场，那无异于自取灭亡。”
杜国楹说自己很清楚壹人壹本所处的位置，对自身的实力和能力有着清晰的判断。这并不是说壹人壹本没有机会，而机会的切入点就是其产品的核心优势：手写输入。
实际上，说到汉字手写输入，很多人可能会想到汉王。“汉王的优势在于汉字识别，而壹人壹本的优势则是原笔迹手写输入。”杜国楹解释说，“从技术上来说，壹人壹本在原笔迹手写输入方面具有核心优势。”
正因为主打手写输入，E人E本平板电脑无论在产品形态和用户体验方面与其他平板都有着明显的区分，这也使其与其他那些追求与苹果一较高低的平板厂商相比成为了绝对的另类。
2011年11月23日，壹人壹本发布了最新款E人E本T4，相比较前三款产品，T4在书写体验上提升了很多。“以前的产品都没有让我满意，T4基本达到了原来的预想。”很少公开露面并且首次出席产品发布会的杜国楹笑言，“这也是在前三款的基础上不断地摸索实践出来的。”
为了创造更好的用户体验，壹人壹本的思路是不断“做好小事情”，从别人不屑于关注的用户需求细节入手。
比如，对于屏的大小，壹人壹本也进行了逐步的摸索。在最初E人E本T1和T2的7英寸16：9的屏上进行书写时，发现书写的面积太小，写不了几行基本面积就没有了，严重影响到书写体验。因此，壹人壹本决定按照现实版的书写纸尺寸来确定屏的大小，严格按照4:3的比例，将屏的大小延伸到8英寸，这样物理面积提高了45%，书写的功能得到增强。
对于手写的体验来说，壹人壹本从三个维度进行了更加细致的完善。虽然产品变得越来越薄，但是手写笔一直没有进行改变，并不是说无法改变，而是为了保持拿在手里能够和真正的手写笔的感觉一致;接下来就是选择了在厚薄、摩擦力、透光度等方面满足手写的要求的贴膜，尤其是书写起来的摩擦感觉，保证其和在纸上的感觉一致，体现出原汁原味的原笔迹。
其实，相比较前几代产品，E人E本T4最大的改善就是极大拓展了书写的应用范围，将原笔迹手写从记事本延展到Office软件、网页中、邮件中等各个应用场景下，真正做到书写无处不在。
此外，还包括提升书写的感觉，尽量贴近在纸上写字的感觉。比如T4的整个界面被设计成和现实生活中一样的记事本造型，展示了良好的人机交互体验;在书写的过程中，想要删除某个字，可以有两种方法，一种是用笔头的“橡皮擦”，可以很轻松的删除，另外就是直接在要删除的字上画横线，系统会自动识别进行删除;再者就是T4可以实现原笔迹查找，这极大方便了使用者资料的查找，改变了原来只能逐页翻找的弊端;其他的比如在邮件、文档等各种应用下都能随心所欲手写，真正做到符合60后的使用习惯。
可以看到，通过手写输入壹人壹本用聚焦细节技术的方式建立了一定的自身优势。其实，壹人壹本这种“单打冠军”的例子并不少见于国内企业中，比如汉王的汉字处理等等。但是，单打冠军其实是脆弱的，其优势必须要与市场很好地结合，并谨慎地聚焦才能凸显价值。杜国楹坦言壹人壹本如果不是专注于一个产品品类，以及每年推出一款产品，而把产品线布局做得特别广泛，一定会造成精力分散，利润下滑。“需求决定技术，技术决定产品。”杜国楹表示，“要根据自身实际情况来确定企业的发展策略，不贪心才能走得远些。”
产品决定未来
虽然壹人壹本获得了出乎很多人预料的成功，但这依旧消除不了很多人对壹人壹本的质疑：产品面向的客户群体如何从60后向70、80后等人群延展，壹人壹本单纯卖硬件设备的模式到底能够持续吗?这显然也是壹人壹本在未来必须解决的两个问题。
对于消费人群的问题，壹人壹本一直针对的主要人群依然为60后，最多能够达到75前。杜国楹也肯定这个说法，“从目前销售的情况看，购买人群和当初预想的基本一致。”
但这是不得不面对的一个尴尬现实，随着时间的推移，60后可能面临退休等，市场容量将会面临严重考验。而对于敲键盘长大的80后等人群，杜国楹甚至对公司的人表态，“咱们要想清楚，他们要的目标是娱乐，就一定要买iPad。所以E人E本的销售对象不会是他们。”
“一定要聚焦，将60后这块市场吃透。”杜国楹表示，“任何时候有腾空的动作都是极度危险的，必须看着一个脚印、一个脚印踩过去。”
事实上，当T3的销量超过30万台，销售额从3亿迅速增长到10亿时，壹人壹本公司内部有人提出了更加宏伟的计划，比如要扩充E人E本的功能、要做手机实现多屏间的互动、要推出多款产品满足不同的消费者等。显然，单一的产品结构和快速膨胀的销售数据已经让壹人壹本一些员工迫不及待想实现超越。“我坚决主张做‘减法’而非‘加法’。”杜国楹表示。
实际上，壹人壹本曾经一年能推出两款E人E本新产品，而现在变成了只推一款产品;E人E本至今没有添加摄像头等很多称为标配的功能;E人E本至今仍然坚持在商用手写电脑领域，目标人群依然是60后，并没有推出多款产品满足不同层次的消费者。
杜国楹认为在平板电脑触摸技术大行其道的今天，很多山寨平板都采用了触摸技术，触摸技术光环也逐渐散去，门槛变得越来越低，自己未来进入的成本并不高，但是现在进去一定没有机会，他们首先要找到适合自己的根据地生存和发展。
当壹人壹本凭借原笔迹手写输入在60后人群中已经形成牢固的“根据地”后，开始尝试新的机会。比如壹人壹本去年已经开始涉足教育行业，开发了“电子教室”、“数字校园”等产品，目前已进入市场检验阶段。在2012年，这些产品将扩大到2万名学生。事实上，这也是杜国楹原来做“背背佳”、“好记星”最熟悉的行业，他希望这一举措能使得E人E本改变单纯依靠硬件盈利的局面。
这家公司的思路看起来很明确，在平板电脑大玩家云集的红海中，依靠其原笔迹输入的核心优势去占领别人未注意的60后市场，进而在平板电脑江湖中划分出自己的势力范围，在得到了丰厚利益回报和可以立足的疆土之后，再寻找机会向外延展市场范围和商业模式创新。
壹人壹本获得的成绩，很大程度上可以被视为“市场决定产品”的成功。当然,从活下来、能发展，到可持续和能称雄之间，产品始终是决定性因素。壹人壹本要从“活着”走向“爆发”，必将会面对很多体系性的挑战。
对此，杜国楹的回答就三个字：“慢慢来。”
EMBA经典案例：耐克不造一双鞋
耐克作为知名度最高的全球运动品牌，2009年销售额191亿美元，跻身《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯和锐步，并被誉为近20年来最成功的消费品公司之一。
耐克是一个不折不扣的中间商品牌，从来就没有一间属于自己的工厂。如此大的销售额，全部是在全球寻找条件最好的生产商贴牌生产，以前主要是日本和东南亚，现在主要是中国拿到耐克的订单。耐克选择生产商的标准有成本低、交货及时、品质有保证等，为了掌握合作的主动权，耐克与生产商的签约期限都不长，这一点正好形成了耐克的竞争优势，巧妙规避了制造业的风险，可以专心于消费者研究以及新产品开发，大大缩短了产品的生命周期，可以快速推出新款式。
耐克为了挖掘自身的品牌精髓，发起了一场大规模的反思活动，耐克是什么?耐克品牌的本质是什么?最后达成了这一共识——即无论青年还是老年，无论专业运动员还是门外汉，无论是每天坚持跑步者还是只在周末锻炼的人，甚至包括儿童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的运动品质。”
梦想和理念植根于人的脑海深处，为了方便表达与沟通，需要一个视觉标识，它可以是象征性的符号，也可以是象征性的颜色，但绝对不能模糊，这就是超级品牌的特征。Nike是希腊最崇高的胜利女神，据说宙斯将她送到人间来，目的就是为胜利者加冕。Nike有一对能飞的翅膀，充满活力，从天上下凡为胜利者吟唱胜利之歌，并且献酒及戴上王冠。而超越自我、赢得胜利是每个运动员内心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好诠释。从20世纪80年代到90年代，200名NBA球员、275位美式职业橄榄球员和290名职业棒球球员全部穿耐克鞋。18-25岁的美国男孩中，有77%认为耐克是最理想的运动鞋，可见耐克营销策略的威力。
耐克的创始人之一鲍尔曼认为：“只要你拥有身躯，你就是运动员。而只要世界有运动员，耐克公司就会不断发展壮大”。另一位创始人奈特认为，体育没有终点，只有将永不停息的个人奋斗精神、不断创新的精神贯穿于企业经营，才能将“体育、表演、洒脱、自由”的运动员精神作为耐克追求个性的品牌文化核心。
，从来就没有一间属于自己的工厂。如此大的销售额，全部是在全球寻找条件最好的生产商贴牌生产，以前主要是日本和东南亚，现在主要是中国拿到耐克的订单。耐克选择生产商的标准有成本低、交货及时、品质有保证等，为了掌握合作的主动权，耐克与生产商的签约期限都不长，这一点正好形成了耐克的竞争优势，巧妙规避了制造业的风险，可以专心于消费者研究以及新产品开发，大大缩短了产品的生命周期，可以快速推出新款式。
耐克为了挖掘自身的品牌精髓，发起了一场大规模的反思活动，耐克是什么?耐克品牌的本质是什么?最后达成了这一共识——即无论青年还是老年，无论专业运动员还是门外汉，无论是每天坚持跑步者还是只在周末锻炼的人，甚至包括儿童，在耐克的世界里都有你的一席之地，也就是“真正的运动品质。”
梦想和理念植根于人的脑海深处，为了方便表达与沟通，需要一个视觉标识，它可以是象征性的符号，也可以是象征性的颜色，但绝对不能模糊，这就是超级品牌的特征。Nike是希腊最崇高的胜利女神，据说宙斯将她送到人间来，目的就是为胜利者加冕。Nike有一对能飞的翅膀，充满活力，从天上下凡为胜利者吟唱胜利之歌，并且献酒及戴上王冠。而超越自我、赢得胜利是每个运动员内心的渴望，是耐克品牌核心理念的最好诠释。从20世纪80年代到90年代，200名NBA球员、275位美式职业橄榄球员和290名职业棒球球员全部穿耐克鞋。18-25岁的美国男孩中，有77%认为耐克是最理想的运动鞋，可见耐克营销策略的威力。
耐克的创始人之一鲍尔曼认为：“只要你拥有身躯，你就是运动员。而只要世界有运动员，耐克公司就会不断发展壮大”。另一位创始人奈特认为，体育没有终点，只有将永不停息的个人奋斗精神、不断创新的精神贯穿于企业经营，才能将“体育、表演、洒脱、自由”的运动员精神作为耐克追求个性的品牌文化核心。
EMBA经典案例：美的转型 带领“美的”这艘家电航母在市场的海洋中驰骋43年之后，掌舵人何享健觉得有必要再次对航向进行调整。在此前的2010年，美的集团销售收入超过千亿元，达到1150亿元。如果继续按照2011年上半年40%左右的增长速度，美的5年实现收入翻番的目标或许要提前。
不过，何享健还是想把速度慢下来。“宁可走慢两步，不可走错一步。”他再次提醒自己，他的忧虑在于，企业经营能力的提升速度不及规模扩张速度，公司的长远发展面临瓶颈，所以必须要战略转型，向效率要驱动力。
美的忧虑
如果非要用一个词来形容美的的话，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的营收只有30亿元，到了2007年，销售规模已经是10年前的25倍，达到750亿元。
一系列的数字似乎更为直观：2005年美的销售收入为456亿元，2006年570亿元、2007年750亿元、2008年900亿元、2009年980亿元、2010年1150亿元，2011年则达到1400亿元。
快速的增长并没有让美的感到轻松。
2011年中报显示，美的电器(000527，SZ)营收为620.37亿元，同比增长58.97%，但是归属于上市公司的净利润为19.75亿元，增长率只有13.64%。
“盈利增长整体不错，但是规模增长更快。盈利能力的增长跟收入规模的增长有一些差距。”美的电器董秘李飞德说。
同时，由于国外经济环境的恶化以及国内房地产调控和国家扶持政策的陆续退出，家电产品的增速已经明显出现疲态。美的电器2011年中报显示，上半年冰箱和洗衣机业务的营收分别为82.28亿和59.25亿元，增速分别为46.86%和22.57%。但是2010年上半年，这两个品类增速依次是99.16%和100.38%。
在中国整体经济都在转型的大背景下，过去推动企业高速发展的一些基础条件在发生微妙的变化。过去低成本要素对于中国大多数消费品都是一个典型的竞争优势，但是这种大规模、低成本的环境正在发生变化。
强烈的忧患意识让美的保持了足够的清醒。从2011年5月起，美的公司高管开始走市场，从成都到西安、石家庄、福州，在对市场进行大量的调研之后，美的高层更确信了自己的判断：以往的发展模式在家电行业难以为继。
“春江水暖鸭先知”，美的对市场环境的高度敏感，使得它在家电市场依然一片繁荣的2011年上半年就看到了问题。
中怡康提供的一份数据显示，2011年前10个月，国内冰箱市场共实现零售额782亿元，同比仅增1.3%;洗衣机市场实现零售额466亿元，同比增长9.1%，但是零售量增长只有6.6%;空调下滑态势更为明显，前三季度，市场零售量增速分别为17.7%、9.2%、-14.8%。
未雨绸缪胜于亡羊补牢。如果继续强调规模优势将使企业面临很大的风险，必须要开始战略转型了。由此，2011年被美的定位为“转型升级之年”。
2011年7月下旬，美的集团召开2011年半年度工作会议，在这次会议上，美的确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为 “从注重增长数量转为注重增长质量”。
何享健说：“我们要正视自身在发展中存在的问题，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美?唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。”
内涵增长
2011年9月15日上午，美的集团高层参观了公司研发、制造体系部分先进单位。美的认为，要重视精益制造，以提高效率、产品创新、品质提升等保障持续的竞争优势和利润优势。以美的的规模优势看，制造环节节省一个点就将产生15亿元的利润。
与此相呼应，美的一个生产车间的标语是：“制造：美的下一座金矿”。
事实上，美的集团转型总的要求，除了要实现从注重增长数量向注重增长质量转型外，还要从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。归根到底，美的要以产品力和经营效率为支撑，实现内涵式增长。
美的集团副总裁黄晓明表示，外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等美的都有了，具备了转型的基础与条件。
具体到对效率驱动的落实，美的在组织、管理、资源三方面进行了改革和调整。在组织层面将进一步扁平化;在管理层面，提高运营水平，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作;在资源方面，提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用。
美的电器董事长兼总裁方洪波的要求是：所有的东西都要具备可控性，由此实现对效率的掌控。
除了反复强调的效率外，美的转型的另一重点就是产品力的提升。“产品要能够更好满足消费者的使用需求，包括技术、品质以及售后服务等等，都是我们追求的。”方洪波说。
以技术为例，仅硬件投资就超过4亿元，在顺德建设的制冷技术研究院已于去年10月落成，该研究院汇聚了近200位来自世界各地的制冷专家。
时间再往前倒流7个月，2011年3月29日，投入逾2亿元在上海筹建的机电技术研发中心正式揭牌，该中心引进了一批全球顶级的机电专家，以期在未来巩固美的在电机领域的技术优势。
对于当前到未来3年至5年的应用技术研发，美的各个产品事业部都建立起了各自的研究机构，针对市场需求研发先进应用技术，如电磁加热技术、洗涤技术等。美的大大小小数十个品类的产品，每种产品都拥有自己的专业实验室和检测中心，拥有多个国家级企业技术中心和国家认可实验室，拥有德国VDE认可实验室、美国UL认可实验室等多个国际领先水平实验室。
美的制冷家电集团家用空调事业部总经理吴文新介绍，目前初步建立了研究成果转化机制，“研究院推动”与“产品开发部门拉动”两种模式并行，已有26项研究成果在事业部转化实施。据统计，截至去年8月，美的制冷研究院累计申请专利4000余件，发明专利800余件，主持和参与国家标准修订77项，行业标准114项，其技术含量和数量都处于行业领先地位。
当然，在优势技术的基础上，美的要求这些产品必须最大程度满足消费者的需求。据了解，原来开发一款产品，只会有开发时间上的限制，最终能卖出多少，研发单位不必考虑，但是现在就要求技术和市场需求很好结合在一起。
变革基因
《周易》说，变则通，通则久。
在美的，这句话不止一次地被提起：美的唯一不变的就是变。据说这是美的人的一句口头禅。在美的诞生后的40多年里，“善变”的基因已经深入到美的的骨髓，成为其最重要的企业性格之一。
对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。这也就不难理解，在2011年，美的为何再次开始变革。
有观察人士甚至认为，因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。
的确如此，在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革，销售的变革，产品技术的变革等等。
在经营业务方面，1984年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调是耗电大户，属于国家限制发展的行业，市场又没有开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济的发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。
何享健的坚持让美的很快生产出了第一台空调。但是随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局状态，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事后证明，就是因为这次变革，使得美的正式迈入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。
2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的白色家电产品线构建完成。
当然，在经营业务的切入过程中，美的的态度是“有所为，有所不为”。面对汽车、互联网等产业散发出的阵阵香味，美的也曾动心过，但最终，这些产业并不符合美的总体战略，由此被果断地放弃了。
在管理方面，1997年，美的开始实行事业部制改革，这是一种分权制的管理方式，让每一个下属事业部享有所有经营权，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。这种变革，让美的迅速崛起，规模快速扩大。
即使是让美的人引以自豪的事业部制改革，也依然是处于“分”与“拆”的动态变化中。1999年，美的将电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部，但是2002年，又将家庭电器事业部一分为四：电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。2010年，美的空调事业部又将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，在事业部内部成立国内营销部、海外营销部和制造本部。
财经作家陈润在一本书中这样评价美的的不断变革：企业在高速发展的过程中，风险之大无法想象，这就好像在高速公路上疾驰的汽车，遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车，既要看清前方的路况，更要精于变化：踩刹车、加油门、转动方向盘„„只有不断调整，才能找到新的平衡，实现新的加速度。
