探讨本土零售业的采购控制成本
宜春学院自学考试物流管理专业
指导老师
摘要：采购是零售企业活动中最主要的活动之一，其中采购支出占销售额的一半以上，因此控制采购成本并使之不断下降是一个企业不断降低成本增加利润的重要和直接手段之一，，本文就从本土零售业的发展现状出发，借鉴国外本土零售业的成功之处，提出采购控制成本的方法思路。
关键词：本土零售业采购成本控制
本土零售业是一种典型的以服务为主的的综合业态，在中国被定义为批发和零售贸易餐饮业门类中的一个行业大类，具体包括⑴综合零售⑵食品、饮料及烟草制品专门零售⑶纺织、服装及日用专门零售⑷文化、体育用品及器材专门零售⑸医药及医疗器材专门零售⑹汽车、摩托车、燃料及零件专门零售⑺家用电器及电子产品专门零售⑻五金、家具及室内装修材料专门零售⑼无店铺及其他零售。零售业的采购是指零售企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用适当的采购策略和方法，通过等价交换，取得适销对路的商品的经济活动过程。
自我国实行改革开放，本土零售业出现全新迅速的发展，中国加入WTO 外资零售企业纷纷抢滩中国市场，本土零售业开始面临激烈的竞争，而2004年中国完全对外取消限制时，本土零售业卷入严峻竞争洪流中。在过去的10年中中国走完了国外零售业150年的商业历程，本土零售企业经营规模、经营设施、营销模式、服务手段等方面取得长足的进步，并初步形成了多业态互补的新型发展格局，同时也出现了一批有一定实力的、竞争力较强的大型零售集团，积累了宝贵的经验，增强了与国际竞争强手对抗的能力。
［］随着外资零售逐步占领中国市场份额，中外零售进入白热化的阶段，本土零售业与外资1相比，
主要是在信息管理、规模优势、人才储备、发展历史、品牌效应上存在着差别
一、本土零售业现面临的状况是：
㈠业态层次不齐，差距明显
本土零售业只用10年时间走完了国外零售业150年的商业历程，在迅速成长时期，本土零售业的各种业态是同时出现，甚至交叉同时进行，部分业态存在着明显的不足，与国际通行的标准业态差距较大。
㈡整体规模较小，各项成本高
我国商品销售总体增长较快，但单个流通规模较小，总体呈零散状态。目前，国内企业的规模扩张更多的是一种外延式的扩张，更看重网点资源的抢占，规模效益不明显，只在一定程度上提高了综合毛
［］利率，但各类经营费用居高不下，净利润率远远低于沃尔玛2家乐福等国际巨头，根据2004年国家信
息中心数据，本土零售业的平均利润率与国外平均利润率相差约1.5% ，外商低运营成本、低库存、商品周转速度快使其规模化优势表现得淋漓尽致，大大提高了市场占有率，本土零售业市场份额不断缩小，直接影响在国内市场地位。
㈢管理理念，管理水平相对落后
⑴以顾客为中心的现代营销理念已成为国外零售企业的理念核心，这体现在市场份额上，而本土零售业仍把利润率作为营销活动的主要目标，经营管理重心仍然停留在对顾客的吸引上和招揽层次。
⑵信息化投资不足，信息管理水平低， 据权威机构统计，目前本土零售业信息化投资占零售额的比例还不到0.2%而大型零售企业该比例一般在2%上，本土零售业管理没有运用现代化电子信息
［技术，国外零售企业以管理信息系统、电子数据交换、决策支持系统为核心，形成了以网络为辅助的
自动化管理。
⑶经营方式单一，新兴零售业态发展滞后 国内发展仍以百货店为主，真正意义上的跨区域插入页码，居中
跨国连锁零售业态发展仍处于起步阶段，国外经营业态除百货店外还通过超级市场、仓储商店、专卖店、邮寄店等新型业态取得竞争优势。
国外零售企业现在在中国似乎有着天然优势，尽管如此，无论它现在是有较为完善的体制、先进的管理水平、还是规模优势，说到底降低成本是一个企业盈利的核心。在当今这样一个零售微利时代，低成本成了企业共同追求的目标，采购管理在零售经营过程中起了很大作用，降低采购成本已成为追求低成本的重要部分。据调查表明，本土零售业的采购成本要占到企业运作成本的的60%以上，对采购进行管理是本土零售业管理中最有价值的部分，采购中节省的一元钱都会转化成利润，，假设一个企业的利润是5%，如果要靠增加销售额来获取以一元钱的利润，则要多销20元的产品，从这一点上说，采购环节降低一元钱比销售20元的产品要容易的多，沃尔玛、家乐福深知此点，他们没有像其他企业那样，将大量的时间都放在控制不到的总成本的40%的管理管用、员工工资、福利上，而是将精力集中在控制采购成本上，通过降低采购成本来增加企业的利润。不管是对于何种性质的企业，其竞争都逐渐由技术的领先、市场垄断转向以采购来降低成本， 提高利润.如何让采购工作提供关键性的贡献，在供应链作业中发挥更大的绩效，有赖于实际而有效的采购策略的运用配合，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，采购成本的下降，不仅体现在企业现金流出减少，而且直接体现在产品成本的下降，利润的增加及企业竞争力的增强。国外零售企业在中国市场你追我赶的竞争中获得了更大的发展，攫取了更多的市场份额，本土零售业在经历了销售额大幅增长，经济效益提高的同时，也暴露出发展中的各种问题，要克服种种成长的瓶颈，对抗跨国零售企业凌厉攻势，成为数一数二的领头羊，本土零售业在认清自己的短板的同时，更要深入剖析顶尖零售企业的经营精髓，找出差距，完善自身。
二、相对于外资来说，本土零售业采购主要存在以下几个方面的问题
㈠采购批量小，采购成本高，流通渠道长而杂
本土零售业规模普遍较小，市场化程度不高，采购经过层层供应商，流通渠道长，无法取得规模效益，这使得采购成本高，难以营造自有特点，无法吸引顾客，从而影响企业竞争力。而国外零售企业则利用规模化优势直接从工厂以最低的价格进行采购，避开代理商环节，从而拿出一部分利润给制造商，并依靠其强大的资金实力，能够保证给供应商一些优惠政策。
㈡采购理念相对滞后
供应链管理理念在国外发展相当成熟，零售巨头与供应商建立战略伙伴关系，让供应商及时知道自己的库存状况，这种将供应商的上下游纳入企业信息管理系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的，目前我国很多企业实现了ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但面向物流流程的协作则非常少见，大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。国外都设有独立的采购部门，将其视为组织结构中的重要部分,而本土零售业的采购职能分散于各部门，没有将其纳入一个部门进行系统规划统一运作和管理。
㈢采购体制不完善
国外都制定了清晰细致的采购手册，对物料采购申请、授权人、批准时限、采购流程、部门的责权关系、各种物料的采购方式和价格审批、供应商的选择管理和考评、对采购人员的考评都有明确的规定，并且严格执行,而国内的采购手册几乎是流于形式，内容空泛，实行力度很低。
㈣采购人员的理论水平和专业能力整体偏低
国外的采购人员无论是一线人员还是高层管理都是根据其职责要求对其实践操作和应变能力及专业素养作为考量的，由于本土零售业采购发展较晚，进入门槛低，国内真正具有高素质的采购人才较少。
㈤ 竞争战略模糊，成本控制方法不当
国外零售巨头能够取得今日的成就，很大程度上归功于其成本领先战略3的正确应用，在采购策略上是采取集中采购，买断进货，与供应商保持长期合作伙伴关系，在这种模式下，企业与供应商顾客实现了三赢。 ［］
㈥科技投入力度小，信息管理技术水平低
本土零售业管理运用现代化电子信息技术的只有规模较大的一些企业，施行的的领域也很狭窄，国外零售企业以管理信息系统、电子数据交换、决策支持系统为核心，形成了以网络为辅助的自动化管理。
从全球的零售业来看，连锁经营是发展的主流，本土零售业进入了连锁经营时代，这种业态是基于降低零售企业成本而出现的，本土零售业在适应发展提升中，要有与国外零售企业抗衡的实力，在采购上，应该结合企业经营业态和经营状况，学习国外降低采购成本的方法。
三、本土零售业应从以下几个方面着手
㈠加快本土零售业重组，走规模经济道路
本土零售业应以连锁经营的形式重新改造商业组织形式，将分散弱小的商店组织起实现规模经营，提高零售业的组织化的程度，同时，本土零售业可凭借其自有的品牌和市场网络优势，直接进入生产领域，通过收购、兼并、控股等方式重组部分消费品生产企业，从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织，加快集团化的发展，逐步实现规模经营和效应。在采购时，企业应该尽量采购本地产品，向制造商直接采购或结成同盟联合定购，这样可以克服单个企业采购数量小而得不到更多的优惠的矛盾。
㈡与供应商建立战略联盟，以供应商的整体优势参与竞争本土零售业核心竞争力的构筑，越来越取决于供应商能否有机整合合作伙伴的资源，形成共赢的合作机制，企业应该对商业数据与合作伙伴共享，及共享数据的风险和收益做好恰当的衡量。
㈢建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
１.建立严格的采购制度这样不仅能够规范企业的采购活动、提高效率、分清部门职责还能预防采购人员的不良行为。
⒉建立供应商的档案和准入制度，并对其实行分级分类和动态管理 对企业的正式供应商要建立档案，每个供应商档案应经严格的审核才能归档，并对所有的供应商进行分级分类。企业的采购须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期的更新，奉专人管理。同时建立供应商的准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，只有达到或超过指标的才能成为归档供应商。
⒊建立价格档案和价格评价体系采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异原因，对于重点材料的价格体系由公司的有关部门组成价格评价小组，定期收集有关供应价格信息，来分析评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
⒋建立材料的标准价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩标准价格可与价格评价体系结合起来进行，对完成公司采购成本任务的的采购人员进行奖励，对没有完成采购任务的采购人员分析原因，确定对其惩罚的措施。
㈣实行战略成本管理来指导采购成本控制
⒈估算供应商的产品和服务成本，学会核价 这样才能在价格谈判中占有主动地位，一方面，采购人员应该掌握采购材料的成本的计算范畴和计算方法，另一方面，可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多用的数据，甚至为了合作，要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本，加强与供应商的沟通和联系，和供应商一起寻求降低材料成本的途径。
⒉对竞争对手进行分析，明确我方与对手相比的成本态势如何，优劣势的根源在哪，，找到努力的方向，旨在竞争中保持先机。
⒊把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去，在采购流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有的行动，并对业绩的提高和业绩目标实现进行奖励。
㈤加大科技投入，提高信息管理水平本土零售业应加快建立集成化采购与供应信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、电子数据交换、人工智能、条形码和POS等先进信息技术。
㈥建立强大的采购中心
⒈培养专业的采购人员，采购人员应该有灵敏的市场感应能力，能够充分注意对采购市场的调查和信息收集，充分了解市场走向和价格走势。提高采购人员的计价能力和谈判能力。
⒉零售企业可以将优秀的采购人员派往商品生产企业，同企业一道去实现流程标准化，零库存等措施，加入企业内部质量管理审核，减少次品数量，降低运营成本。
四、结语
采购成本的控制是针对采购活动中所有会发生费用的的环节进行控制，所以，成本的控制应该从采购流程的各个环节入手。在采购活动精细化的时代，成本的控制将会变得日益的突出和重要，这需要采购人员在实践中不断地探索、实践。
参考文献
［1］沈焰．我国零售业与国外的差距及其改善措施［J］．经济学家
［2］王先庆．沃尔玛的零售方法[M]．广州．广东经济出版社，2005
［3］肖怡．零售业成本领先战略的实施与风险防范规避［J］．商业经济与管理2000， （12）
