企业信息化案例分析
企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化
联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1．联想集团实施ERP简介
联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从\"摸着石头过河\"到\"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过\"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！
2．联想实施ERP的原因分析
第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3．成功实施ERP给联想带来什么？
联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 （1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
（3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。
（4）第四，对风险的控制能力加强。 （5）第五，为集团战略的制定提供服务。
更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来 4.联想ERP成功的经验教训 （1）必须是真正的“一把手工程”。
在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。 （2）业务部门主导。
联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。 （3）培训、培训、再培训。
在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。 （4）出现问题好好商量解决。
联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。 （5）“十二分”的数据。
对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。 （6）梳理、优化、变革。
联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。 联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面：
（1）首先，企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”， 领导主持实施的全过程，出了问题追究各级一把手的责任 。
（2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。
（3）第三，要有足够的投入。第四，实施方与顾问方要有良好的合作。 总结
作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大，在国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。 综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工具，其经验于教训重点来自管理方面。关键在于管理者的主导因素。 分析
联想集团能从1984年的11个人，20万元投资的小平房发展到今天上万名员工，200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想不断发展和进步的呢？主要是管理创新以及持续的信息化应用。
联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比 1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍;平均交货时间从1996年的11天，缩短为5.7天;存货周转天数由35天降到 19.2天;应收账周转天数由23天缩短为15天;集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。
联想的信息化建设并不是一蹴而就的，是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，应包含如下过程：构建企业的网络基础设施;实现网络办公;建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理 PLM。
联想通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。
联想成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。
案例二：海尔集团企业信息化
海尔集团的企业信息化建设
海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年1月，中国海尔唯一入选世界最具影响力的100个品牌。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元。
海尔集团的企业信息化建设作为管理体系的支撑，在海尔的发展过程中起到了非常重要的作用： 业务流程再造后，海尔集团的管理模式已由原先各产品事业部相对独立自成一体的管理方式，转向以各大流本部为核心的集中式网状管理结构，而IT框架则和OEC一起成为新流程的两大基础平台。海尔集团目前实行的市场链流程体系，打破了原有的直线职能式的金字塔型结构，是实施信息化的基础。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。流程的一头连着全球的供应链网络，另一头则连着全球的用户网络，中间是物流、商流和制造系统，这是主流程。原来的职能部门则不再具有职能的功能，而变成了支持流程。在海尔内部，企业的流程再造关键是观念的再造，所以流程再造的基础首先是海尔文化，另外一个基础是计算机信息系统（信息化工作的具体体现）。
市场链流程最大的优势就在于，原来的劳动分工理论把企业内部流程割裂开来，形成许多孤立的、局部的流程，现在流程整合，海尔的流程变成了三条线，三条线连接起来之后像“S”一样，最上面的叫定单信息流，也就是以定单信息流为中心，带动了物流、资金流的运作。
海尔集团CEO张瑞敏提出企业信息化是一个系统工程，并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。
海尔有一个关于企业发展的斜坡球体论，即把企业看作是放在斜坡上的一个球，这个球随时都会滑下来，但是作为一个企业，这个球应该是越做越大，越做越高。企业信息化的系统工程也可以用斜坡球体论来表示。原来很小的一个球体（企业）在很低的位置上，要把它提高上来，必须要有几个力．我们认为这个力包括五个方面。
第一个方面是基础。要使这个球不滑下来就需要一个止动力，也就是基础。这个基础，我们称之为组织流程再造。这是整个系统中最重要的第一点。
第二个方面是手段。就是计算机信息网络。先有了基础，然后才能有手段。如果基础不变，那么这个计算机信息网络充其量只是一些打字机，就是把原来手工操作的部份现在改用计算机来操作。只有在改变组织流程的前提下，计算机信息网络手段才能有用。
第三方面是中心。即定单信息流。一个企业所有的工作都是为了获取定单，或者说就是为了获取有价值的定单，如果我们所有的生产和工作都有了定单，是根据定单来进行制造、进行采购，那么这个企业就是有活力的。如果根本不知道定单在哪里，就变成了为库存采购，为库存制造，所以说定单信息流是整个系统工程的中心。
第四方面就是动力。这个动力应该是速度和创新，也可以说是一个压力。国际上对企业在不同阶段的主题有个定义：八十年代是质量，就是全面质量管理；九十年代是流程再造。到二十一世纪企业的主题就是速度，因为有了计算机信息网络。计算机信息网络可以作为企业发展的手段，但是同时又对企业提出了新的挑战，那就是速度要快。我们认为这个速度要快到电子商务所要求的速度。如果用户通过网络提出需求，谁能够最快地满足，谁就是赢家，否则就不可能获得市场。
所有这四个方面加起来的最终目的就是创世界名牌，这是整个信息化系统的目标。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。
信息化工作取得的良好效果，坚定了海尔集团继续加快信息化步伐的信心，同时加快了海尔国际化的步伐，让海尔在日益激烈的国际一体化的经济竞争中保持良好的战斗力，从而更坚定地向世界500强迈进。 分析
海尔集团于1992年制定了企业信息化的发展规划，同年建设了电冰箱计算机辅助设计系统，1996年建设了海尔Web网站及网络通信系统，1997年建设了企业内联网和外联网，实现了信息资源共享。通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台，实现了供应商之间的协同商务，企业供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现了信息互动沟通，达到双赢的目标。另一方面，海尔通过物流信息系统的实现和电子商务，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，使海尔仓库面积减少了三分之二，资金周转次数提高50%～150%，库存资金降低15%～40%。2000年，海尔原材料网上采购达 100%，通过网络手段销售达170亿元。海尔用于企业信息化的投入累计为3500万元，产生的直接经济效益达到5亿元。
海尔信息化建设紧紧围绕创世界名牌这个目标。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。海尔抓住创造世界海尔产品名牌这个核心，以定单、市场为主线，积极推进企业生产柔性化、个性化、敏捷化，加强企业内部及营销管理，使海尔成为世界著名企业。
