案例一
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为 3 000万元，1993年达到 3 400万元，1994年预计销售可达3 700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3～6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一所顾问专家的意见。
讨论题：
1、你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？
2、你如何评价企业的优势和劣势？成功或失败的主要因素会有哪些？
3、如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
案例分析 问题一
我认为该企业外部环境中存在这些机会：
1． 二十世纪九十年代是我国农业现代化发展的高速时代，如上文所说，农业机械产品有极大的市场潜力，该企业从事农业机械化产品的生产，显然时代就已经给它提供一个很好的平台。
2． 从该企业销售额之大及销售额递增的趋势看，该企业占有一定的市场份额，且拥有一定的信任度，这为企业长远谋发展是非常有利的。 3． 在社会中有一定的知名度和影响力。
我认为该企业外部环境中存在这些威胁：
1． 竞争对手如云，该企业竞争压力巨大，容易被其他企业取代市场的位置而一蹶不起。 2． 虽企业现营运状态良好，但居安思危，时代高速发展，若企业跟不上时代的脚步，容易被淘汰。
3． 政策的改变可能会使企业生产成本增加。
问题二
优势：1.拥有良好现成的生产设备，基础扎实。
2.拥有较大的市场份额和信任度，在市场上有一定的知名度和影响力
3.从该企业销售额之大及销售额递增的趋势看，该企业资金充足，可用于必要的改革及应对不测之变。
4.经销负责人敢于提出自己的想法（而且是我认为比较有远见的想法），积极为企业未来发展着想。
劣势：1.管理层与下层组织之间缺乏认真的交流沟通，不互相信任，整个企业显得不团结。
2.一直墨守陈规，缺乏改革的精神，缺乏创新的源泉，恐怕适应不了社会高速发展。 成功的原因会有：问题一的外部环境的机会。
失败的原因会有：1.管理者太独断，不信任下层组织人员。
2.被时代淘汰
问题三
首先，袁先生对销售负责人的建议进行了深刻分析，认为新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3～6个月，增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加，而且觉得销售负责人会对自己的工作有所偏护，会图自己工作的方便，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况。袁先生的想法的确有可取之处。
但是，也正因为如此，体现出袁先生对下属太多的猜忌，致使他并没有全面思考整个问题。如前面问题所陈述的，时代高速发展，社会日新月异，只遵循以前的策略，或者的确可以使企业在短期内维持高收益，高业绩，但是，旧的产品终究会被淘汰，企业靠被淘汰的产品恐怕是维持不下去的。
而且，太满足于现状，生于忧患而死于安乐，袁先生这么决策的原因，第一，满足于现有的业绩，觉得策略不变以后就可以保持相同的或者更高的业绩。第二，不敢冒险投资研发新产品。很明显，照这样下去，企业好景不长。
进一步说，袁先生对销售负责人的猜疑已积累多时，致使他对他们的意见有偏见，从而导致业务会议的作用彰显不出来，袁先生的决策也显得武断。他只考虑到研发的投入成本，并没有进一步考虑，成本研发成功后给企业带来的成效。新产品可以提高企业的竞争力，给企业带来更加丰厚的收益，使企业走在该行业的前端，在市场上占据主导地位。权衡前部分的成本和后部分的收益，能更好地帮助自己作出更精明的决策。
其次企业中各层次的管理者都必须解决问题并作出决策。由于决策过程占用了大量的管理时间，有效决策是一种具有高价值的工作技巧，也是衡量管理工作业绩的标准之一。一项好的决策，是讲究实效的，而且能够指导行动，并且有助于人们以合理的方式实现企业目的，同时体现了决策过程的高效率。遵照条例和规定程序进行的决策是程序化决策，而管理者面对 的考验往往是进行非程序化决策。非程序化决策应该按照一定的系统步骤进行。同时要注意我们还有许多办法与技术来提高决策的效率与质量。 总而言之，袁先生的决策有其可取之处，可以确保企业短期内保持良好的营运状态。但从长远的角度来看，这并非是一个最英明的决策。我个人认为，袁先生应该把眼光放长远，创新是企业的活力，研发新产品是迟早的事情。但只有先人一步，才不会处于被动地位。其次，袁先生要减少对下属的猜疑，疑人不用用人不疑，综合考虑提议者的建议，有利于提高员工积极性，让他们更好地为企业谋发展。
案例二
日本科姆•Ｄ•加尔逊公司（后文中“科姆”为其缩写）公司是日本著名的服装公司，公司的服装文化理念是NATURAL（即“自然的”）。是日本二战后的历史文化变迁中形成的一家公司。之后，它独特的自然主义文化倾向和富有生命力的服装款式赢得了日本乃至世界的青睐。
案例分析：
1、准确把握市场文化心理
日本二战后的历史文化变迁后，尽管在七八十年代因为革命退潮，政府镇压、社会结构的垂直性和水平性的分化，导致日本五六十年代强大的左翼文化，尤其是六十年代后半期出现的反文化（COUNTER CULTURE）和激进主义遭到了冻结。但随着六十年代那一代经过左翼文化和反文化洗礼的人的成长，并慢慢开始掌握社会的主流话语权和地位，日本开始出现大量的“温和激进主义”的商品。科姆公司就是在这样的背景下，用它独特的自然主义文化倾向和富有生命力的服装款式抓住了这个契机，认定了公司的发展方向。这就体现了科姆公司对市场文化心理的准确把握，这也是科姆公司成功的基石。
2、正确选择组织结构形式
科姆公司企业采取直线型组织结构形式。服装设计和企业战略规划均由川久保玲i 完成，直属一名主管，其任务是负责协调服装纸样设计师的工作，把川久保玲的设计图送上现实的生产线以及监督生产部门。生产部门则主要按照纸样技师写的缝制指示，决定布料的数量、纸样的运用等事项，一集确认纽扣数、拉链数、衬衣量，使之可以配套，以便使用若干物品即可以确保衣服缝制出来，然后拿去工厂，最后便可确认成品。根据管理学，直线组织结构形式公司优点是结构比较简单，所有的人都明白向谁报告和谁向他报告，责任与职权明确，故做出决定比较容易和迅速。缺点是在于组织规模比较大的情况下，管理职能过于集中，容易产生决策失误。科姆公司根据自身的规模做出了组织结构的正确选择，这使这个公司走的更加远了。
3、弱化局部，系统优化
科目公司在确认成品后，把所有的衣服制作都承包给外面的制衣厂。所以科姆公司本身只负责衣服的设计和销售，本身不从事生产，这极大地减轻了运营成本，也弱化了生产部门的职权，这里从管理学的角度来看，对于所有真实存在的系统而言，他们都有一个共同之处，整体的各个部分相互依存。局部的功能得以改进，整体的效率不一定会升高，还甚至会因此受损。有时改进系统的最佳策略正是弱化局部，让他的精确度和效率降低。科姆公司如此做，相对地集中了人力物力，投入了服装产品创新上去，使得产品更好地占领了市场。因此，科姆公司在自己的规模之上，稳步前进。
4、明确目标，坚持理念
科姆公司因为其独特的文化理念和设计风格，必须依赖川久保玲的设计才华，所以科姆公司始终注意保持公司规模，不盲目扩张，使得整个公司始终保持决策灵活迅速的优势，能够及时准确把握市场变化，做出调整。这里我就想起了另一个老师讲过的案例，关于星巴克咖啡。原先星巴克咖啡是CEO霍华德•舒尔茨以给“高端人士服务”为宗旨的把自己公司的独特风味的咖啡带给大家而开的。它的服务并不快捷，而且一杯咖啡的价格能让那些吃廉价邓肯油炸饼的人吓晕过去但是，每个星期依然有200万美国人蜂拥到星巴克咖啡馆去品尝穆哈上等咖啡。尽管所开咖啡店的销售额在下降，但是星巴克咖啡公司仍然快速扩张，这是开端。渐渐的，星巴克开始合并各种快捷咖啡的公司，盲目膨胀发展，变成了可以提供廉价快速咖啡的普通咖啡店。现在，星巴克咖啡虽然还是开在各个大街小巷。但是它却已经失去了 原先的高端品质，变成了和其他咖啡店的仿制品。不再是那个优雅，高层人士聚集地，而是普通中层可以随意进出的咖啡馆了。这就与科姆公司的理念大相径庭了。我想，这一理念也科目公司成功最主要的原因。
5、专心强项，发展创新
根据管理学，在自身资源有限的情况下，通过整合外部资源，为自己所用，并且集中自己的优势，把工作重心放在高附加值的工作上。科姆公司与传统的那些一件一件缝制独自设计的东西的所谓DESIGNER BRANAD（以著名设计师命名的商品）不同，科姆公司采用的赢利模式是在普通工厂做好，缝上商标销售的模式。这种模式在当时的时装界并非十分普及（当时的时装界还主要是DESIGNER BRAND模式居多）。科姆公司也不涉足其他领域，不搞有名无实的所谓多元化经营，也不一味追求高利润率，而是专心致志地在服装设计上下苦功，严格保证质量，独创布料，完善设计和服装文化，突出核心自然主义，走高端路线，不随着品牌知名度的提高而盲目扩大生产。产品供应的稀缺和巨大的知名度，反而增加了广告效应，更有利于产品占领市场。
6、突出企业文化
一般情况下，企业员工身着公司的衣服，都是强制的，而科姆公司却是员工们心甘情愿的。这里举个例子，在科姆公司的法国分公司的总经理是一个法国人，过去这位法国人以前都身着一丝不苟的没有一丝褶皱的衣服，在科姆公司工作一段时间后，他完全自愿的换上了公司的衣服，在下班之后也是如此，这便可见公司文化的向心力。另外，科姆公司尤其重视服装一线销售人员的专业培训，主张把公司自然主义的理念尽可能传播给每一个顾客，但又重视顾客本身的选择自由，他们只负责提供咨询，并不把自己的意见强加于顾客，以此来培养自己的顾客群。他们把自己的企业文化潜移默化中传输到了客户的心中，让客户感受到的不只是商品，还有其中的文化。客户群的支持才是企业长远走下去最重要的支柱。
